太田肇のレビュー一覧

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

中学生のとき、毎年冬になると、全生徒が10km走るマラソン大会があったんです。きっとどの学校でもありましたよね？
大会近くになると体育の授業は学校の外を何周もするジョギングになり、当時はそれがもうイヤでイヤでしかたがなかった。歩いたり、近道したり、1周目なのに2週走ったフリをしたり、どうやってサボろうかということしか頭になかった気がします。走ることは、運動の中でも一番嫌いでしたから。

そして20年以上たった今、自らすすんで毎日ジョギングしているんですけど、なぜなんでしょう。
その違いを本書では「所有感」と「やらされ感」という言葉を使って説明しています。確かに中学の頃はやらされ感しかなかったもんなー。

この本は、日本独特のやる気主義、欧米型の成果主義、双方の失敗を挙げ、そのどちらでもない自発的モチベーション型のマネージメントの良さを事例とともに紹介していきます。
歴史的な偉人のようなリーダーシップのある人よりも、カーリングのスイーパー（ゴシゴシやる人）のような、仕事を川上ではなく川下で見ているプレイングマネージャー型のリーダーが、これからは必要だと。子育てにもあてはまるかもしれません。
昨日読んだ『ヒトデはクモよりなぜ強い』に通じるものがありました。

あと、この本読んでたら巨人の原監督も、すごい人なんだなぁと思いました。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

会社に対するモヤモヤとした不満を解き明かしてくれる一冊。
社長や上司に読んで欲しいと言うのが正直なところだが、自分が部下を管理する上でも大いに参考になる。
不公平感が部下の不満の原因なのはよく分る。その解消法を知りたいのに、本書ではそこが分らず残念。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

なぜ成果主義がうまくいかなかったか、さらに「やる気」主義が会社を駄目にする、という内容。
将来、部下をもつようになったときには、気をつけなければと思う内容が多く書かれていた。

「やる気」が重視される社会
上司は部下の「やる気」を出そうとさせるが、何かしらの要因があって自然と「やる気」は出るもの。
言われて「やる気」がでるわけでない。

上司が部下の「やる気」を出そうとすればするほど、部下にとって「やらされ感」が出てしまうことが多い。

「所有感」をもたせることが大事。
広島のめがねチェーンの「21」は、社員全員が共同経営者。
社員全員が経営者視点をもつべき言われることは多いが、言われるだけだと「やらされ感」となり、「所有感」にはならない。
「やらされ感」と「所有感」は反対のもの。

さらにモチベーションを下げる原因として
曖昧な評価がある。
「やる気」を残業等の姿勢だけで判断して不要な残業を増やしたり、目標を達成すると目標が次々とつり上がり、力の出し惜しみにつながる。

上司は部下が、仕事に対して自律的に取り組むことを願っているが、実は上司の管理の仕方が自律を阻んでいる。
「人の管理」と「仕事の管理」
陥りやすい「人の管理」
「管理したい」人の本能　押さえつけることが重要　部下を管理したいコントロールしたい

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

【まえがき】
よい行動を褒めることで促進し、悪い行動を叱ることで抑制しようという「強化の理論」は、
人間を動物園のイルカやアシカと同じレベルでしか扱っていない。
相手を人間として尊重するなら「褒める」ことより、『認める』ことが大切。
第１章 やる気を引き出す認め方
第２章 上手な褒め方と叱り方の勘所
第３章 効果的な表彰制度や表彰の極意
相手を正しく認めること。その精神と技法を見につける

【ポイント】
21/どこで誰に褒められたいかは人によって違う。
　　上司は、一人ひとりの部下が何に価値を置き、どごで誰に褒められたいかということを把握しなければならない。
26/挨拶すること、話しかけることは相互承認の第一歩。
43/部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として帰ってくる。
　このようなリーダーシップを「インフラ型リーダーシップ」という。
66/欧米企業では、個人の職務範囲が明瞭に決められているので、その範囲の仕事は
　本人にすべて任されるので、自分の裁量と判断で仕事ができる。
　日本企業では、職務が不明瞭なうえ、「ホウレンソウ」を重視するあまり
　個人の裁量権や判断の余地がすくない。任されなければ自立できないし、任せてもらえない
　ことは、「認められていない」と考えてしまう。
67/名を出させ、裁量権を与えると、やりがいが生まれ、成長する。
81/「評価」より『評判」を大切にすること。
94/日本人には、重要な仕事を任されること自体を報酬と受止める感覚がある。
　しかも、給料が上がらないのに重要な仕事をこなすので、周囲からいっそう尊敬の目でみられる。
96/若者は一人前扱いされること、現在の実力や貢献度を正しく認められることを望み、
　年配者は、周囲から感謝され、人格的に尊敬されることを求める。　
　若者へは「できる」と、年配者へは「えらい」と認める。
98/サラリーマンに誰に一番認められたいかと聞くと、「家族」という。
120/総務や経理など間接部門の人へは、社内の他部署を客とみなして評価を求めるようにする。
129/第３者が褒めていたのを間接的に知らせてやるのも効果的
146/しかる時より褒めるときに「地雷」を踏みやすい。
166/メールでは、「しかる」のではなく、事実を指摘するにとどめる。褒める時は、
　　むしろメールを積極的に使い相手に何度も読み返してもらったほうがよい。
173/表彰の狙いは二つ、?会社が何をもとめ、何に価値を置いているかをシンボリック
　　な形で伝え、社員のベクトルをあわせ、組織の求心力を高められる。
　　?社員のモチベーションを高めるとともに組織の活力を引き出す。
211/給与をはじめとした処遇は公平性、安定性を第一に考えて保障する。
　　その上で、表彰を含めた「承認」によってモチベーションを引き出せばよい。
　　正社員なら完全な年功給与でも、「承認」によって、やりがいをもたせ、
　　モチベーションを高めることができる。
219/表彰制度導入の利点「だれがどんな仕事で、どれだけ貢献しているかを社員同士で確認できた。」

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

【読書メモ】

●部下が能力的にも精神的にも未熟な状態では「ほめる」ことでとりあえずの仮の自信をつけさせる必要があるが、そのあとは客観的事実に裏付けされた本物の自信を育てるために「認める」ことに比重を移していくべきだ。

●管理職やプロには＜キャリアの承認＞を、パートやアルバイトには＜日常の承認＞を求めている者が多い。

●上司は一人一人の承認願望を理解しておかねばならない。

●部下が認められる環境を作るのは上司の役目。

●同期生のネットワークが離職を抑制する。

●ほかの会社をリストラされた社員ばかりを集めて仕事をさせている会社がある。その会社の社長が興味深い話をしていた。彼らはリストラされたくらいだから当然モラール（士気）は低いはずだが、他人の世話をする仕事をさせたところ、見違えるほどいきいきと働くようになったという。

またある大企業では定年退職した社員を再雇用し、新入社員研修を担当させたところ、まるで水を得た魚のように元気を取り戻し、はりきって教えるようになったばかりか、ほかの仕事にも意欲的にとりくむようになったという。

･･･やはり人間は自分が必要とされていると実感し、認められたいのだ。


●部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として返ってくるという見本である。なお、このようなリーダーシップを私は「インフラ型リーダーシップ」と呼んでいる。

●よい仕事をさせるには、本人の自発的なモチベーションに委ねるしかなく、リーダーには仕事の環境を整えたり支援したりすること、すなわち一種のインフラ（基盤）としての役割が期待されるのである。

●満足をもたらす要因と、不満をもたらす要因とは別種のものだということであり、前者を「動機づけ要因」、後者を「衛生要因」と名づけた。注目したいのは、名誉や尊敬など「承認」が「動機づけ要因」に属し、「給料」が典型的な「衛生要因」だということである。

●個人の貢献度を明確にしない集団の「ワイガヤ」方式は、ある程度の成果やモチベーションを引き出すには有効やりかただが、並はずれた成果や長期的なモチベーションを引き出すにはやはり個人の名誉欲や出世欲（＜キャリア承認＞への欲望）に訴えることも必要である。

●「監視」の発想だと、陰での手抜きや利殖が増える。名を出させ裁量権も与えると、やりがいが生まれ、成長する。

●問題は、客からポジティブな声が届いてこないときである。･･･サンマルクというレストランで配られているアンケート用紙には、「お客様の励ましは従業員に勇気と元気を与えます。ぜひ、皆様の励ましの声もお聞かせください」と書いた欄がある。そして「本日当店で一番輝いていたスタッフの名前をお知らせください」と求めている。

●そして意外なことだが、弱者に冷たい会社では、むしろ仕事のできる者、成績のよい者が辞めていくようになる。

●これからは「評価」より「評判」を大切にすべき。客観的な情報とすり合わせ、正しい評判を吸い上げる。

●実力を認められたい若者と、人格的に認められることにこだわる年配者をうまく組み合わせれば絶妙なチームワークを発揮させることもできる。･･･ペアの年齢差は30年かそれ以上だとうまくいくことが多いそうだ。

●若者は「できる」と、年配者は「えらい」と認める。

●家族を巻き込むことでモチベーションや忠誠心が高まる（「範囲の拡大」戦略）

●社員が定年後、あるいは中途で退職してからも会社の恩恵によって承認が得られるようにしておけば、現役社員の会社に対するロイヤリティ（忠誠心）や仕事に対するコミットメント（献身）も大きくなる（「時間拡大」戦略）

●信頼関係が無いときはほめてもむしろ逆効果。

●因果関係がわかるよう、間をおかずにほめる。具体的な事実や数字・実績を示しながらほめる。

●徐々にほめる回数を減らし、態度や行動より成果をほめるようにする。相手の自尊心にあわせたほめかたをする。（そのためには、普段の言動の観察、腹を割ったコミュニケーションをとることが大切）

●人前でほめるなら創立記念日、新年会などめでたい席で。正社員は人前で、パートやアルバイトは陰でほめる。

●ほめる、しかるは＜5対1＞の比率で。ほめるのが先、叱るのは後のほうがよい。

●反抗型の部下に対しては、権力を笠に着て上からの目線で叱るよりも、一対一のある意味で対等な関係で叱るほうが相手のプライドを傷つけず、素直に受け入れられやすい。


（表彰について）

●「顕彰型」は、公平性、透明性が絶対条件。選考基準が異なる複数の賞を設けること。

●授賞理由を具体的に明記すると、ありがたみが増す。社史などに名を刻むことで、会社への愛着や一体感も強まる。

●受賞者を支えた人にも賞を贈るとチームワークがよくなる。表彰委員を表彰している会社もある。

●ある機械部品メーカーでは、前向きな挑戦をしたにもかかわらず失敗した人に「大失敗賞」という賞を贈っている。･･･また、成功するしないにかかわらず、とにかく高い目標を掲げて挑戦したら必ず表彰すると言う会社もある。上司が日常的に部下の挑戦を促すようになったため、「まあ、やめておこう」という消極的な態度が職場から消えたといわれる。

●たとえ失敗しても賞を贈ることで社員の挑戦を促す。リスク管理のため、ミスをもうしだたら表彰する。

●認めてほしいところを認めるには、自己申告させるとよい。仲間や関係者に推薦、投票させれば、納得が得られる。

●正社員は個人表彰、パートなどはチーム表彰を。平等主義のわが国では、逆に個人表彰を増やすとよい。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

単なるノウハウ本ではなく、社会力学を分析した奥の深い内容だった。

日本社会は和を乱さないこと、規律や序列を守ることに厳しい。出る杭は打たれる。秩序に従うことによる「減点主義」の承認が得られる社会。KYや品格本もその表れ。近年は、横綱や政治家でさえバッシングを受けたり、言葉遣いや身だしなみといった些細なことでクレームがつけられるなど、傾向が強くなっている。若者のチャレンジ精神を抑圧し、子どものいじめもなくならない。

出る杭を打つのは、相手の足を引っ張ることで自分の地位や名誉を維持しようとするため（ゼロサム）。人の出入りが少なく閉鎖的なところほど、その傾向が強い。

人間は生涯、認めてもらうことを求め続ける生き物。一方で、認めたい欲求もある。Win-Loseの関係さえ避ければよい。ゼロサムを避けるために、視野を外向き（組織外）に持つ。

会社では、手順が決められた仕事をそつなくこなす能力が評価される年代と異なり、課長クラスでは決断力や交渉力、執着心が求められ、部長、取締役になると理念やビジョンを示したり、リーダーシップが重要になる。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

■まず自分から先手を打って相手を認め、自分を認めてくれる人を少しでも多く作って行くこと。（初級）
そして中期的な戦略としては、得意な分野に磨きをかけ、一点突破をはかる事。（中級）
最後は社会に通用するブランド作りを行う。（上級）

■上司も客も認められたい
自分を認めてくれ、自分自身の評価も良くしてくれる部下には甘い評価をしがちになる。
事の善し悪しは別にして、我が国では上司を認めることは実利を伴った承認として帰ってきやすい


■他人より30分以上、必ず速く出社する。

■世話役は、序列を超えて自分をアピールできる絶好の機会！進んで引き受けよう！

■斜め前の人を味方につけよう！
他の部署のマネージャーに評価されている者を評価しないわけにはいかない。

■真ん中で大声理論
とにかく大きな声で、堂々と、ハッキリと、はきはき答えるクセをつけよう！
クイックレスポンスを心懸けよう！


■管理職として大事な事
あくまでも部下の自発的なモチベーションを引き出し、成果を挙げさせる事なのです。

■社会的に認められる為には、
大儀を掲げる必要がある！人々の潜在的な要求や思いに答えられるような大儀を掲げる！

承認欲求 「認められたい」をどう活かすか？

太田肇

(S)
現代における働く人を「経済人」「社会人」と言った言葉と並列な「承認人」と仮説し、「認められたい」という欲求による動機付けがもっとも重要だという主張。
また、承認を＜表の承認＞と＜裏の承認＞に分け、「承認人」には＜表の承認＞が必要だと説く。

筆者がずっと主張し続ける組織マネージメント論の集大成的な一冊。
組織活性化のための考え方として大いに参考になる本。

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

人を認める・・・。意外にやってないかもしれませんね。

私も営業なので、営業先の担当者、弊社のデザイナー、プロダクションの方々・・・。いろんな人とのかかわりの中で生きています。

この本には部下や社内の制度としてのほめ方や表彰制度について書かれていました。大きな会社の中間管理職にはいいのでは!?

色々ほめて伸ばすことは重要ですよね!!

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

人はなぜ認められたいのか、どのように認められたいのか、について書かれている本。「認められたいと言えない日本人」「諸悪の根源はミドル層と人事部」「野口英世・夏目漱石・イチローなど偉人も承認を必要としていた」など多彩な事例や切り口が面白い。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

褒められる為にはまず褒めろ、という当り前の指摘から日本人の承認欲求の在り方までを分かり易く解説。斜め上の人を見方に付ける組織内での力学を考慮した全方位外交、長嶋茂雄的な確信犯的KY(希望を提案を提案化し、思い切って突出しろ)等を説く。W-L(Win-Loss)関係ではなく時間軸を拡げ、日常の承認とキャリアの承認の2つを満たして、自身のイメージを築けるか、がポイントだと思った。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

以前「褒めろ」という記事を書いたが、承認欲求は人間の、特に現代日本に住む人間の、最も重要な欲求ではないかと思う（他の欲求が満たされている中で）。

そのことを正面から捉えたという点は時代の機運を捉えている本。
ただし、Howの部分に関しては、行き当たりばったりの意見に見える。筆者の成功譚のひとつになってしまってはいないか。人間のincentiveを考慮した視座が必要ではないか。

「承認欲求」の呪縛（新潮新書）

太田肇

承認欲求の呪縛は無意識に起こっていると理解。周りから見た自分のキャラがあり、周りの期待に応えようとして本来の自分とは違うキャラを演じて疲弊するみたいな。アイドルや芸能人とかは世間の期待に合わせてるってことなのかな。
あと、相手の承認欲求を満たすために褒めてあげても、大きな期待と捉えられてしまって相手にプレッシャーがのしかかることもあり、注意。

「承認欲求」の呪縛（新潮新書）

太田肇

承認してもらいたい！っていう強い気持ちはあんまりなような気もするんだけど、認めてもらえるとやっぱり嬉しいもの。
現在、部下を育てるに当たって、なんだか認めてもらいたい感は感じる。

承認欲求とどのように付き合うのか、人と接する時にどのように承認欲求と向き合うのかが伝わる本でした。

何もしないほうが得な日本 社会に広がる「消極的利己主義」の構造

太田肇

出る杭は打たれる日本社会に順応した人々は、積極的に動かない、かといって全く仕事をしないわけではない。分別を知った人が多すぎるのが問題なのはわかるが、ではどうしたら打開できるのか、という面からは本書の提言は理想論というか現実打破には弱い気がした。

「承認欲求」の呪縛（新潮新書）

太田肇

褒めて伸ばすという言葉や風潮が近年顕著になり、会社では部下の良いところを見つけて「褒めてあげよう」といった教育がリーダー層に対しても良く行われている。私もその様なやり方は良いと思うし、何より褒めるためには部下の仕事ぶりをしっかり見て、尚且つ何ができるか、何処が優れているか常に探す必要があるから、その分更にしっかり見るという増長効果もある。人の良いところを探して、自分もそれに倣ってみたいと思うし、そうした良い部分に気づく事で、更に他人に対する敬意や好意を持つ事にも繋がる。こうしてみると「褒める」事は良い事づくめに思えてくるが、私自身について少し思い出してみると、それは自身のプレッシャーになっていた事もあった。周囲からの期待に対して裏切りたくないという想い、次もその期待に応えなければならないという強烈なプレッシャーとなって押し潰されそうになった記憶。私だけでなく誰もが人生の中でこれまで味わった経験があるのではないだろうか。
昭和の時代は褒められる事は少なかった、これは私の考え感覚かもしれないが、幼い頃は親に叱られてばかりで、毎日毎日勉強しろ、スポーツも音楽も学びごとばかりで日々忙しく遊ぶ暇もなかった。良い成績をとっても特に褒められる事もなく、恰も学習教材を大量に与えているんだから、それが当たり前だろうといった風に思われていたのかもしれない（親はその様な感覚ではなかったと、後年気づいたが、当の本人である私はそう感じていた。何で褒めてくれないの？）。私なりに厳しい親だなと思っていた記憶があり、そんな厳しい親（特に母親）が、たまに褒めてくれたりすると、それが大きなプレッシャーとなっていた事を覚えている。ダメだしばかりで、文句を言われていた方が楽なのに、大学受験前の学内試験で相当の成績を残した時は、お前なら絶対大丈夫と褒められた事、それまでの成績からも間違いなしの様に思われていたというプレッシャーは物凄かった。昔はその様な状況は勉強でも運動でも当たり前にあったし、就職してからも最初の研修で「お前らは皆馬鹿だから覚える以外にない」という当時の研修担当次長の言葉や態度は今でも鮮明に覚えている。そして、今の自分がそうした親や上司のお陰でできている事も理解する。いずれも今となっては尊敬するし、感謝しかないのであるが、そうした態度や言葉は、既に令和の世の中ではアウトだ。簡単にDVやパワハラ扱いされるだろう。だから昭和の時代という訳だ。
話はだいぶ逸れたが、現代人は他人から褒められる事、承認される事に飢えている。本書が扱う承認欲求というものである。マズローの欲求5段階説はよく知られているが、食べ物も水も困る事のない生理的欲求が満たされ、平和憲法の下で安全の欲求も満たされ、失業率も低く会社に就労し社会的欲求もあり、その上の四段階目が人から認められたいという承認欲求である（その上は自己実現の欲求）。他人から認められたい、「良いね」が欲しいという風潮は近年はSNSへの投稿が当たり前となった状況で誰もが持ち始めた欲求だ。本書はそうした欲求が持つ問題点を検証する内容である。前述した褒めることが、本人の成長を促すだけでなく、逆にプレッシャーとなり潰してしまう事、過度の承認欲求で自らの精神が縛られてしまう事など、その弊害や負の効果について様々な事例を挙げて検証していく。主には会社などの共同体内で起こった不正や自殺、離職などの問題である。これを読むと褒めることを習ってきた私にも普段の人との接し方に注意しなければならないふしが沢山ある事に気づく。自分が経験したプレッシャーもそうであるし、過度の期待は本人を潰してしまう事にも繋がりかねない。とは言えある程度の期待がなければ人は成長しないし、やり過ぎは慢心を産むしと、中々バランスをとった褒め方は難しいのであるが、そこにヒントをくれるのが本書である。期待をしつつ本人の能力や成果に見合った具体的な内容について、過度に受け止めない様な事の大きさを抑える工夫。文字にしていても難しいが、ビジネスパーソンなら、やはり周囲の人間とその特性や個性、能力をじっと見つめて観察する以外には無いなと改めて感じさせてくれる一冊である。

同調圧力の正体

太田肇

同じ空気を読むことが美徳とされてきた日本社会。その影に潜む危うさはないのか。周囲に合わせることで摩擦は避けられるが創意は抑えられ異論は封じられる。結果として組織や社会は硬直し変化の波に乗り遅れる。個を尊ぶ自由と共同体の調和、その両立は難しい課題だ。だが未来を切り開く力は異なる声を受け入れるところから生まれる。同調の鎖を解く勇気こそ次の時代を進める鍵である。

「自営型」で働く時代――ジョブ型雇用はもう古い！

太田肇

途中から話が少し難しくなり、私では理解できない箇所もありました。

メンバーシップ型、ジョブ型とはまた別の自営型があり、これからの日本で求められる形なのかなとは理解しました。

私はこれから独立し、自営でやっていきますが、前職と話をして仕事を獲るなど本を読みながら自身のことを考えれることは良かったです

何もしないほうが得な日本 社会に広がる「消極的利己主義」の構造

太田肇

内容はライトであまり深い考察には至っていないけど、その分読みやすい。同調圧力をぶっ壊すためには多様性が必要というのには、閉鎖的なクソ田舎で男尊女卑にまみれて生きてきた身からすると納得するが、「出る杭」側はその組織や共同体にもはや期待をもたず外にいくだろうし、出る杭を打つ側は、その必要性を感じないまま静かに滅びていくほうを選びそうなのが今の日本人ではないか。

同調圧力の正体

太田肇

同調圧力の原因をイデオロギーとしての共同体主義に求める分析。タテ社会や空気という伝統的な切り口とは異なるが，言いたいことはほぼ重なるように思われる。

閉鎖性，同質性，未分化が同調圧力を強める。
タテの圧力＝権限・序列
ヨコの圧力（大衆型同調圧力）＝「正義」

分析はそれなりに説得的ではあるが，目新しいものはないかな。対応策もまぁありがち。

教育で身に付けさせるべきは受動的な同調よりも積極的な協力というのはそうだと思う。

結局人は人なんですよ。