太田肇のレビュー一覧
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革命、とうたっているものの全く過激なことは言っていません。
むしろ穏やかと言ってもいいくらいの文体でとても読みやすかったです。
内容は(基本的に地方)公務員の制度の実態と今後望まれる形といったところですが、
人はどのようにしてモチベーションをあげるのか
どんな制度が効率の低下をもたらすか
など、公務員に限らずとも興味深いことが書かれています。
具体的に策を講じ、成功した自治体の例や諸外国における公務員の制度との対比なども面白いです。
主に制度に関することがおおいので、それ以外で気になったことをさらに自分で調べて深めていくことが必要かも。
あっさり読めるし、なにも公務員だけに限った話ではないので、読んで自分の仕事に役立てるなり、公務員について知るなりすればいいんじゃないかな。 -
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【読書】地方公務員のモチベーションアップの方策を民間企業や確信的な取組を先行して行っている自治体の例を紹介しながら考察をした本。著者は自らも公務員だったという同志社大学の太田肇氏。自分はあくまで国の職員であるが、自分自身の仕事のやりかた、自分の組織のやりかたを考えるきっかけになるかと思い、手にとる。面白いと思ったのは、神奈川県の藤沢市が行っている庁内FA制度である。主査以上を対象に現在の所属先に2年以上の職員はFAを宣言することにより、自分の希望のポストに立候補する。宣言後、市長、担当副市長、希望先の部長、所属長の面接を受け、成立したら異動できる。厚労省でも一時期実施していたが、この制度は意欲を掻き立てられると思う。また、仕事ぶりに対する承認の取組として、課内のミーティングで互いに他の係の職員の良かった点を褒めあったり、表彰制度を設ける取組が紹介されていた。ささいなことだけど、互いの仕事に興味を持ち合い、認め合うやり方は非常に有益だと感じた。
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副題は、彼らのやる気が地域社会を変える。
地域社会が豊かになる「スーパー地方公務員」
の育て方。
財政難にあえぐ地方自治体。住民サービスの質
を維持するためには、公務員が受け身の姿勢で
はままならない。地域社会が元気であるかどう
かは、すべての公務員のやる気にかかっている。
昨今のマスコミや一部住民の公務員バッシング
著者は、ポピュリズム型公務員改革を危惧する。
財政難で、給与や役職で報いる事が難しくなっ
てきている中、何を持って報いるのか。やる気
を出させるためには何が必要か。著者は、成果
を認める事が大事だと説く。
内容は、広く薄いが、全国の事例も織り交ぜな
がら、論理的かつ前向きに説いているので、疲
れた公務員に元気を注入する１冊だと思います。 -
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ネタバレ［ 内容 ］
お金や権力はいらない、ただ人から評価されたいだけなのに、現実はなかなか思うようには進まない。
原因は社員同士の足の引っ張り合いにある。
ならば、足を引っ張らなくても済む状況を作ればいいではないか―。
組織人の新しい生き方を提言し続ける気鋭の学者が初めて処世術にまで踏み込んで論じた意欲作。
［ 目次 ］
理論編 認められたい私たち（なぜ認められたいのか 「経済人」？実は「承認人」 日本人と欧米人、ここが違う 「認められたい」と言えない日本人 なぜ“表の承認”が大切か）
実践編 こうすれば認められる（初級コース“職場”で認められるには…
中級コース“会社”で認められるには…
上級コース“世の中”で認められるには…）
［ ＰＯＰ ］
［ おすすめ度 ］
☆☆☆☆☆☆☆ おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆ 文章
☆☆☆☆☆☆☆ ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆ メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆ 冒険性
☆☆☆☆☆☆☆ 読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）
［ 関連図書 ］
［ 参考となる書評 ］ -
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目立たないこそ美学、出る杭は打たれる日本において、
部下・社員のモチベーションを上げるためにどうすれば良いのか？
大きな成果を上げたり、卓越した実力を示したり、
自分の個性を発揮することで積極的に認められる「正の承認」。
一方、義理を果たしたり周りとの調和を保ったり、
あるいは自分を殺すことで周りから消極的に認められる「負の承認」。
この「正負の承認」という著者独自の概念をを主軸に、
部下・社員に対してどう働きかけていくべきかについて書かれている。
マズローやデシ等伝統的なモチベーション論を引き合いに出しつつ、
これらに対する著者自身の理論は着眼点も面白く、
日本人であれば誰もが納得できる内容であろう。
本書の結論を極論すれば、マネージャーの仕事は、
部下を直接褒めることではなく、組織外から褒められるように仕向けること。
日本人は自身の置かれた環境を相対的に判断しがち。
このことからも良きにつけ悪しきにつけ差別化することは、
本人や周りに与える影響は大きいと感じた。
正負に分けた表現がやや分かりにくくしている面は否めないが、
マネージャーの立場にいる人はもちろん、
HRに関連する業務に携わっている人にはお薦め。
後書きの対処方法を実行するだけでも一定の効果があると思う。 -
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中学生のとき、毎年冬になると、全生徒が10km走るマラソン大会があったんです。きっとどの学校でもありましたよね？
大会近くになると体育の授業は学校の外を何周もするジョギングになり、当時はそれがもうイヤでイヤでしかたがなかった。歩いたり、近道したり、1周目なのに2週走ったフリをしたり、どうやってサボろうかということしか頭になかった気がします。走ることは、運動の中でも一番嫌いでしたから。
そして20年以上たった今、自らすすんで毎日ジョギングしているんですけど、なぜなんでしょう。
その違いを本書では「所有感」と「やらされ感」という言葉を使って説明しています。確かに中学の頃はやらされ感しかなかったもんなー。
この本は、日本独特のやる気主義、欧米型の成果主義、双方の失敗を挙げ、そのどちらでもない自発的モチベーション型のマネージメントの良さを事例とともに紹介していきます。
歴史的な偉人のようなリーダーシップのある人よりも、カーリングのスイーパー（ゴシゴシやる人）のような、仕事を川上ではなく川下で見ているプレイングマネージャー型のリーダーが、これからは必要だと。子育てにもあてはまるかもしれません。
昨日読んだ『ヒトデはクモよりなぜ強い』に通じるものがありました。
あと、この本読んでたら巨人の原監督も、すごい人なんだなぁと思いました。 -
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なぜ成果主義がうまくいかなかったか、さらに「やる気」主義が会社を駄目にする、という内容。
将来、部下をもつようになったときには、気をつけなければと思う内容が多く書かれていた。
「やる気」が重視される社会
上司は部下の「やる気」を出そうとさせるが、何かしらの要因があって自然と「やる気」は出るもの。
言われて「やる気」がでるわけでない。
上司が部下の「やる気」を出そうとすればするほど、部下にとって「やらされ感」が出てしまうことが多い。
「所有感」をもたせることが大事。
広島のめがねチェーンの「21」は、社員全員が共同経営者。
社員全員が経営者視点をもつべき言われることは多いが、言われるだけだと「やらされ感」となり、「所有感」にはならない。
「やらされ感」と「所有感」は反対のもの。
さらにモチベーションを下げる原因として
曖昧な評価がある。
「やる気」を残業等の姿勢だけで判断して不要な残業を増やしたり、目標を達成すると目標が次々とつり上がり、力の出し惜しみにつながる。
上司は部下が、仕事に対して自律的に取り組むことを願っているが、実は上司の管理の仕方が自律を阻んでいる。
「人の管理」と「仕事の管理」
陥りやすい「人の管理」
「管理したい」人の本能 押さえつけることが重要 部下を管理したいコントロールしたい -
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【まえがき】
よい行動を褒めることで促進し、悪い行動を叱ることで抑制しようという「強化の理論」は、
人間を動物園のイルカやアシカと同じレベルでしか扱っていない。
相手を人間として尊重するなら「褒める」ことより、『認める』ことが大切。
第１章 やる気を引き出す認め方
第２章 上手な褒め方と叱り方の勘所
第３章 効果的な表彰制度や表彰の極意
相手を正しく認めること。その精神と技法を見につける
【ポイント】
21/どこで誰に褒められたいかは人によって違う。
上司は、一人ひとりの部下が何に価値を置き、どごで誰に褒められたいかということを把握しなければならない。
26/挨拶すること、話しかけることは相互承認の第一歩。
43/部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として帰ってくる。
このようなリーダーシップを「インフラ型リーダーシップ」という。
66/欧米企業では、個人の職務範囲が明瞭に決められているので、その範囲の仕事は
本人にすべて任されるので、自分の裁量と判断で仕事ができる。
日本企業では、職務が不明瞭なうえ、「ホウレンソウ」を重視するあまり
個人の裁量権や判断の余地がすくない。任されなければ自立できないし、任せてもらえない
ことは、「認められていない」と考えてしまう。
67/名を出させ、裁量権を与えると、やりがいが生まれ、成長する。
81/「評価」より『評判」を大切にすること。
94/日本人には、重要な仕事を任されること自体を報酬と受止める感覚がある。
しかも、給料が上がらないのに重要な仕事をこなすので、周囲からいっそう尊敬の目でみられる。
96/若者は一人前扱いされること、現在の実力や貢献度を正しく認められることを望み、
年配者は、周囲から感謝され、人格的に尊敬されることを求める。
若者へは「できる」と、年配者へは「えらい」と認める。
98/サラリーマンに誰に一番認められたいかと聞くと、「家族」という。
120/総務や経理など間接部門の人へは、社内の他部署を客とみなして評価を求めるようにする。
129/第３者が褒めていたのを間接的に知らせてやるのも効果的
146/しかる時より褒めるときに「地雷」を踏みやすい。
166/メールでは、「しかる」のではなく、事実を指摘するにとどめる。褒める時は、
むしろメールを積極的に使い相手に何度も読み返してもらったほうがよい。
173/表彰の狙いは二つ、?会社が何をもとめ、何に価値を置いているかをシンボリック
な形で伝え、社員のベクトルをあわせ、組織の求心力を高められる。
?社員のモチベーションを高めるとともに組織の活力を引き出す。
211/給与をはじめとした処遇は公平性、安定性を第一に考えて保障する。
その上で、表彰を含めた「承認」によってモチベーションを引き出せばよい。
正社員なら完全な年功給与でも、「承認」によって、やりがいをもたせ、
モチベーションを高めることができる。
219/表彰制度導入の利点「だれがどんな仕事で、どれだけ貢献しているかを社員同士で確認できた。」
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Posted by ブクログ
【読書メモ】
●部下が能力的にも精神的にも未熟な状態では「ほめる」ことでとりあえずの仮の自信をつけさせる必要があるが、そのあとは客観的事実に裏付けされた本物の自信を育てるために「認める」ことに比重を移していくべきだ。
●管理職やプロには＜キャリアの承認＞を、パートやアルバイトには＜日常の承認＞を求めている者が多い。
●上司は一人一人の承認願望を理解しておかねばならない。
●部下が認められる環境を作るのは上司の役目。
●同期生のネットワークが離職を抑制する。
●ほかの会社をリストラされた社員ばかりを集めて仕事をさせている会社がある。その会社の社長が興味深い話をしていた。彼らはリストラされたくらいだから当然モラール（士気）は低いはずだが、他人の世話をする仕事をさせたところ、見違えるほどいきいきと働くようになったという。
またある大企業では定年退職した社員を再雇用し、新入社員研修を担当させたところ、まるで水を得た魚のように元気を取り戻し、はりきって教えるようになったばかりか、ほかの仕事にも意欲的にとりくむようになったという。
･･･やはり人間は自分が必要とされていると実感し、認められたいのだ。
●部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として返ってくるという見本である。なお、このようなリーダーシップを私は「インフラ型リーダーシップ」と呼んでいる。
●よい仕事をさせるには、本人の自発的なモチベーションに委ねるしかなく、リーダーには仕事の環境を整えたり支援したりすること、すなわち一種のインフラ（基盤）としての役割が期待されるのである。
●満足をもたらす要因と、不満をもたらす要因とは別種のものだということであり、前者を「動機づけ要因」、後者を「衛生要因」と名づけた。注目したいのは、名誉や尊敬など「承認」が「動機づけ要因」に属し、「給料」が典型的な「衛生要因」だということである。
●個人の貢献度を明確にしない集団の「ワイガヤ」方式は、ある程度の成果やモチベーションを引き出すには有効やりかただが、並はずれた成果や長期的なモチベーションを引き出すにはやはり個人の名誉欲や出世欲（＜キャリア承認＞への欲望）に訴えることも必要である。
●「監視」の発想だと、陰での手抜きや利殖が増える。名を出させ裁量権も与えると、やりがいが生まれ、成長する。
●問題は、客からポジティブな声が届いてこないときである。･･･サンマルクというレストランで配られているアンケート用紙には、「お客様の励ましは従業員に勇気と元気を与えます。ぜひ、皆様の励ましの声もお聞かせください」と書いた欄がある。そして「本日当店で一番輝いていたスタッフの名前をお知らせください」と求めている。
●そして意外なことだが、弱者に冷たい会社では、むしろ仕事のできる者、成績のよい者が辞めていくようになる。
●これからは「評価」より「評判」を大切にすべき。客観的な情報とすり合わせ、正しい評判を吸い上げる。
●実力を認められたい若者と、人格的に認められることにこだわる年配者をうまく組み合わせれば絶妙なチームワークを発揮させることもできる。･･･ペアの年齢差は30年かそれ以上だとうまくいくことが多いそうだ。
●若者は「できる」と、年配者は「えらい」と認める。
●家族を巻き込むことでモチベーションや忠誠心が高まる（「範囲の拡大」戦略）
●社員が定年後、あるいは中途で退職してからも会社の恩恵によって承認が得られるようにしておけば、現役社員の会社に対するロイヤリティ（忠誠心）や仕事に対するコミットメント（献身）も大きくなる（「時間拡大」戦略）
●信頼関係が無いときはほめてもむしろ逆効果。
●因果関係がわかるよう、間をおかずにほめる。具体的な事実や数字・実績を示しながらほめる。
●徐々にほめる回数を減らし、態度や行動より成果をほめるようにする。相手の自尊心にあわせたほめかたをする。（そのためには、普段の言動の観察、腹を割ったコミュニケーションをとることが大切）
●人前でほめるなら創立記念日、新年会などめでたい席で。正社員は人前で、パートやアルバイトは陰でほめる。
●ほめる、しかるは＜5対1＞の比率で。ほめるのが先、叱るのは後のほうがよい。
●反抗型の部下に対しては、権力を笠に着て上からの目線で叱るよりも、一対一のある意味で対等な関係で叱るほうが相手のプライドを傷つけず、素直に受け入れられやすい。
（表彰について）
●「顕彰型」は、公平性、透明性が絶対条件。選考基準が異なる複数の賞を設けること。
●授賞理由を具体的に明記すると、ありがたみが増す。社史などに名を刻むことで、会社への愛着や一体感も強まる。
●受賞者を支えた人にも賞を贈るとチームワークがよくなる。表彰委員を表彰している会社もある。
●ある機械部品メーカーでは、前向きな挑戦をしたにもかかわらず失敗した人に「大失敗賞」という賞を贈っている。･･･また、成功するしないにかかわらず、とにかく高い目標を掲げて挑戦したら必ず表彰すると言う会社もある。上司が日常的に部下の挑戦を促すようになったため、「まあ、やめておこう」という消極的な態度が職場から消えたといわれる。
●たとえ失敗しても賞を贈ることで社員の挑戦を促す。リスク管理のため、ミスをもうしだたら表彰する。
●認めてほしいところを認めるには、自己申告させるとよい。仲間や関係者に推薦、投票させれば、納得が得られる。
●正社員は個人表彰、パートなどはチーム表彰を。平等主義のわが国では、逆に個人表彰を増やすとよい。 -
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単なるノウハウ本ではなく、社会力学を分析した奥の深い内容だった。
日本社会は和を乱さないこと、規律や序列を守ることに厳しい。出る杭は打たれる。秩序に従うことによる「減点主義」の承認が得られる社会。KYや品格本もその表れ。近年は、横綱や政治家でさえバッシングを受けたり、言葉遣いや身だしなみといった些細なことでクレームがつけられるなど、傾向が強くなっている。若者のチャレンジ精神を抑圧し、子どものいじめもなくならない。
出る杭を打つのは、相手の足を引っ張ることで自分の地位や名誉を維持しようとするため（ゼロサム）。人の出入りが少なく閉鎖的なところほど、その傾向が強い。
人間は生涯、認めてもらうことを求め続ける生き物。一方で、認めたい欲求もある。Win-Loseの関係さえ避ければよい。ゼロサムを避けるために、視野を外向き（組織外）に持つ。
会社では、手順が決められた仕事をそつなくこなす能力が評価される年代と異なり、課長クラスでは決断力や交渉力、執着心が求められ、部長、取締役になると理念やビジョンを示したり、リーダーシップが重要になる。 -
Posted by ブクログ
■まず自分から先手を打って相手を認め、自分を認めてくれる人を少しでも多く作って行くこと。（初級）
そして中期的な戦略としては、得意な分野に磨きをかけ、一点突破をはかる事。（中級）
最後は社会に通用するブランド作りを行う。（上級）
■上司も客も認められたい
自分を認めてくれ、自分自身の評価も良くしてくれる部下には甘い評価をしがちになる。
事の善し悪しは別にして、我が国では上司を認めることは実利を伴った承認として帰ってきやすい
■他人より30分以上、必ず速く出社する。
■世話役は、序列を超えて自分をアピールできる絶好の機会！進んで引き受けよう！
■斜め前の人を味方につけよう！
他の部署のマネージャーに評価されている者を評価しないわけにはいかない。
■真ん中で大声理論
とにかく大きな声で、堂々と、ハッキリと、はきはき答えるクセをつけよう！
クイックレスポンスを心懸けよう！
■管理職として大事な事
あくまでも部下の自発的なモチベーションを引き出し、成果を挙げさせる事なのです。
■社会的に認められる為には、
大儀を掲げる必要がある！人々の潜在的な要求や思いに答えられるような大儀を掲げる！ -
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