太田肇のレビュー一覧

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

公務員革命というタイトルから想像すると、少し異なる印象を受けるかもしれません。

著書の太田肇教授は、承認欲求やモチベーションという分野の研究をしているかたで、著書も多く、過去に何冊か読ませていただいています。公務員の革命をモチベーションの側面から語っています。

役所に限らず、日本の組織の特徴を挙げた上で、よりその傾向が顕著な公務員に、いかに「やる気」をださせるかといういくつかの提言がまとめられています。

現在の法令では難しい面もありますが、今のように大幅な給料アップなどが望めない中でのモチベーション施策はもっと真剣に議論していくべきかもしれません。

単なる精神論だけにとどまることなく、仕組みとして構築していく必要性を感じました。


・やる気が出なくなった要因
①目にみえる待遇悪化
②マスコミや一部の国民・住民による公務員への厳しい視線・バッシング
③公務員のマネジメント
　大部屋主義の日本では個人の成果が評価しにくい、さらに役所の仕事は何が成果なのか明確な基準がない。個人の分担や責任が不明確なままで成果主義を取り入れるのはデメリットが大きい。成果主義ではなく「やる気主義」の蔓延
・いまの公務員の働き方、現状のマネジメントの限界
「住民のために働きたい」という思いの強い人たちも個人的な出費や私生活を犠牲にしてまで頑張ることはできない。上司などの意欲が欠けているときは自分のやる気も失せる。生活を犠牲にしてまで自分を突き動かすものが存在しないから
・見えない「やる気の天井」の存在
・市民政府行政の時代における自治体の立場と仕事（田村明）
①市民に情報を提供し、市民の声を受け止める市民の事務局
②将来にわたって必要な「まちづくり」の方向や政策や計画の計画者・提案者
③実現に向けて人、組織、資金などの資源を動かし組み合わせる実践的なプロデューサーであり、協働しながら不足を補うプロモーターやコーディネーター
④住みよい「まち」をつくるために、地域の資源の保全・活用を組み合わせて目的を果たすために実行してゆく総合的な地域経営者
⑤他の主体では実施できない必要な装置やサービスを提供し実行する執行者
要するに、まちの将来について計画・提案し、問題解決しながら地域を経営する役割が自治体業務の中心になる。これまでの受け身のモチベーションでは通用しない
・「やる気」の革命的アップが求められる他の理由
①IT化→定型的業務の減少
②協働が求められる時代
・「行政のプロ」としての公務員像（自発的モチベーション＋高度な専門知識）が求められる
・やる気の源
①働きがいや志。公務員は、奉仕を生きがい・働きがいにしないと務まらない
②日常の仕事について内発的動機づけ→報酬（外的報酬）を実力で獲得できないため
③承認
・問題の核心は、やる気の源泉が分かっているのに、満たす機会が十分に与えられていないこと
・「超やる気」の要素分解→自律・承認・夢
・自律は「やる気の父」
①仕事の自律性
②行動の自律性
③キャリアの自律性
・プロセスの意味の違い
欧米→成果につながるプロセス、川下でプロセスを評価
日本→態度や意欲でみる傾向、川上でプロセスを評価

「やる気の天井」を破る
・動機づけ要因を外部に求める
・仕事の「見える化」、名前を出す
・裁量権、自立性を与える
・住民の声のフィードバック
・注目されると責任感が増す
・キャリアの考え方を広げる、自衛隊型就労
・兼業規制を取り払う


＜この本から得られた気づきとアクション＞
・トップの交代による改革がクローズアップされるが、すべての自治体でそういうことが起こるわけではないため、別の視点からの改革が必要。モチベーションを上げる方法を個人としても、組織としても常に追求していかなければならない。

＜目次＞
第1章 “やる気”を奪った「ポピュリズム型」公務員改革(水面下でむしばまれる“やる気”
管理主義のワナ)
第2章 “やる気”に火をつけるものは何か?(やる気の天井
モチベーションの質が問われる時代に ほか)
第3章 「公僕」から「主役」へ(僕のやる気と、主のやる気
「超やる気」の源は“自律”“承認”“夢” ほか)
第4章 「外部資源」活用で、やる気の天井を破れ!(外部資源で動機づけるという戦略
役所の外でも認められる機会を ほか)

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

　近年、マスコミの公務員バッシングが激しさを増している。また、公務員をたたいたりポピュリズム型公務員改革を進めたりすることで世論にすり寄ろうとする政治家もいる。これらは理論的・論理的に考えると、公務員の”やる気”を失わせることにつながる。
　現在公務員は約345万人おり、さらに政府系企業などを加えると約538万人に達し、雇用労働者数（約5462万人）のほぼ10人に1人は「公務員」であるため、公務員をいかにして動機付けるかは日本全体に関わる重要な問題である。

１．公務員のモチベーションを低下させる要因
①目にみえる待遇悪化
　モチベーション理論の一つに、J.S.アダムスらが唱えた「公平理論」がある。人は、自分の仕事に対するインプット（貢献）と仕事をとおして得られるアウトプット（報酬）が、釣り合っていると感じたとき満足する。よって公平とされる基準である人事院や人事委員会の勧告以上に給与等が削減されると、モチベーションが低下し、生産性が低下してしまうおそれがある。
②公務員バッシング
　ある社会心理学的研究によると、職業的自尊心と組織的個人的違反には負の相関がある。すなわち、バッシングやクレームにより自尊心が傷つけられてしまうと、違反や不祥事など目に見えないところでのサボタージュが発生する。
③成果主義の導入
　行政改革により、公務員にも成果主義が導入されつつある。しかし、先行した民間企業においては、社員の動機付けや生産性向上の面で目立った効果をもたらさなかったうえ、社員の不満や不公平感が大きく、撤回もしくは大幅に見直されている。公務員の場合も客観的な評価は困難であり、評価するとなると、必要のない仕事や会議を行うなど、表面上のやる気をアピールされてしまうだろう。

２．やる気の根源（下記の①～③）とその増加手段
①内発的動機付け（奉仕の精神・夢）
　公務員には、住民のために尽くしたいとか、少しでも地域を発展させたいという思いを持っている人が多い。特に、スーパー公務員と呼ばれる人の中には、自分の生まれ育ったまちを豊かにしたり、地域の人たちを幸せにしたりすることを夢見て、それにまい進している人がいる。

②仕事の自律性
　やる気を引き出す上で、責任を伴うが自由度が高い、つまりは自律性が高いことが重要である。しかし、以前と比べ裁量権が小さくなっているようだ。要因の一つとしては、管理職過剰がある。上司は手持ちぶさたの中で、自分の存在感を示そうとするので、部下の仕事に細かく口を出したり、頻繁に相談・報告を求めたりする。
　改善策としてはポストの削減が浮かぶが、承認欲求を満たすためにも、ある程度のポストは必要である。よって、民間企業同様に、課長クラスまではプレイングマネジャーになってもらい、部下の管理を最小限にとどめてもらうのがよいだろう。
　また、仕事の分担を明確化し、その範囲内でできるだけ裁量を持たせる。《ただし、能力に合わせて仕事を割り当てないと、職員間の不公平感が高まるおそれがあると思う。とは言え能力に合わせて仕事を割り当てることは難しい。》

③承認欲求
　マズローの欲求五段階説にもあるように、人間には認められたい、ほめられたいという欲求があり、他人から承認されることでやる気が出る。
　よって、上司が具体的な事実や客観的な情報に基づいて部下をほめたり、認めたりするとモチベーションが上がる。
　また、役所の外でも認められる機会が得られるように、公務員に講演やシンポジウム、マスコミでの発言、専門誌への寄稿などを奨励するのもよいだろう。地味な仕事の場合は、ホームページや広報などで紹介する。

承認欲求 「認められたい」をどう活かすか？

太田肇

ちょっとこじつけ感が否めないというか
ほんとにそうなのかーみたいな、
まあおもしろかったけど。
職場の描写も、働いたことないからイメージつきにくい。
これが書かれてからリーマンショックがあり震災があり、
４年経つと色々変わるもんだねという感じ、、。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

『公務員革命』／ちくま新書／★★★★☆／公務員への風当たりが強まる中、主に地方公務員のなかに「スーパー公務員」なる人たちがいることについて解説。どのような制度があれば「スーパー公務員」が育つのか、すなわちどうすれば公務員のやる気を起こすことができるのかについて。地方公務員になる人にも読んでほしい本です。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

自発的モチベーションの源は「所有感」

やる気主義＞反比例してやる気は低下

感情労働＞ホックシールド

同質性を基本にしたチームワークから異質性を基本にしたチームワークへ、自分を殺すチームワークから自分を生かすチームワークへ

管理の効果はすぐ表れるのに対し、その弊害はゆっくり表れる

良い人間関係と濃密な人間関係はイコールであるかのように考えがちだ＞濃密な人間関係は窮屈さの裏返しであるし、1つ間違うと危険な顔を見せる。＞温かさ、面倒みのよさと息苦しさ、不自由さとは文字通り紙一重

マネジャーというものは、自分のやる気や意気込みが強すぎると、その意欲とエネルギーが部下の管理に向かう。またマネジャー自身が上司からやる気や忠誠心を見られていると思うと、それをアピールするため部下の過剰に管理してしまうことがある。

そもそも冷静に考えてみたら分かるように、苦労すること、汗をかくことだけが尊いという社会は暗いし、恐い。

ただ、ふつうに見られる「やる気主義の失敗」はもっと善意から生じる。それだけにいっそう始末が悪い。

「所有感」こそが「やらされ感」の対極にあるものだ

社員にやる気を出させるポイント2つ＞社員に楽をさせる。（ホウレンソウ禁止）。管理をしないこと。

社員のモチベーションを引き出すには「社員のやる気をなくす要因を取り除いてあげればいい」

あえて評価はアバウトに＞やる気を失わせる最大の元凶は「評価」＞アバウトと不正確とは混同し易いが、まったく違う。

「管理は腹八分で」

管理は片手間に＞片手間のほうが視野が広がり、物事を長期的に見ることができる＞片手間と無責任とは違う。

「最大の問題は『管理したい』という欲求を抑える方法を本能的に体得している人が、あまりにも少ないという点なのだ」エクセレントカンパニー著者

部下の仕事を見るときの大事なポイントは、できるだけ「川下」すなわち成果や目標に近いところで見る。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

方向性はアグリー。けど特に目新しくはない。問題は、わかっていても実現できないこと。そのあたりは、学者っぽい論調。たぶん、既得権益をどうするかだと思うのだが…

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

「ノウハウ情報を仲間に教えるか」で、欧米が90%近いのに、日本が50%なのは、残念だけど、理解はできると思った。
曰く、日本人は決まった仕事を決まったメンバーでこなすのは得意だが、新しいプロジェクトを新しいメンバーで進めていくとなるとさっぱりだめなのだそうだ。

新しいプロジェクトを新しいメンバーで運営するには、プロジェクトに対しても、またほかのメンバーに対しても自ら積極的に関わっていかなければならない。日本人はそれができない。プロジェクトの目的を達成するために、また自分の役割を果たすために周囲と力を合わせていこう、他人を巻き込んでいこう、という意思と気迫がたりないのである。

著者の主張では、過剰な管理はやる気をへらしてしまう。仕事に所有感を持たせること、評価は細かく行わず、アバウトにすること。
管理職はプレイング・マネージャーになることなどが進められている。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

本屋をぷらぷらしていて、タイトルと目次が面白そうだったので買ってみた本。
自己の迷走っぷりに歯止めがかかるかも、という淡い期待もあったのですが・・・。
　書いてある内容は、『まぁ、そうだよな～』と共感できることが多く、読みやすい書き方なのでさくさく読める。（ちょっと変な書きぶりの所もあって「？？」と思う部分もあったが）
私的には答えを導くきっかけを見出す、というよりも読中そうか～といいながら自分をなぐさめているような感覚を覚えてしまいましたが…。

読んでいて最初に思ったことは、「これって会社の話じゃなくて、学校の話じゃないの！？」ということ。(本文中にもそういったことに少し触れてた部分があったかな…？)
…三つ子の魂百まで…ってことなんですかねぇ。
そういえば、学校行ってたときにも、似たような事でプリプリ怒っていたかも・・・。
ということは、私も進歩がないということか。
やっぱり三つ子の魂百までオチ。

ただ、後半はマネジメント層向けの話が主だったので今の私が求めているものとはちょっと違ったかな…と。
ただし、（自分が今後どういった立場になるかはわからないが）今後生きてくる可能性もあるわけだし、この読書体験は無駄にはならないと思う。
まあ、そういった内省・考察を促すきっかけになったってことで、★三つ。

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

勤務先の試行錯誤を長いことみてきたので、共感できたし今後のためになったと思う。
ただ、公平で確立された人事制度評価が土台になければ、表彰、承認に意味はなく逆効果だと考える。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

タイトルだけ聞くと胡散臭いですが、承認欲求に正、負があるという考え方は重要。特に日本人は理解しやすいと思う。サバイバーズギルティなどもおなじ論理か

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

良いことは書いてあるんだけど、起伏や整理せず書いてあるので、分かりにくい。話を聞いているような感じ。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

日本の職場では、「認められること」が少ないことを明らかにし、どの様に行動するかを書いたモチベーション構築の本。
認められなければ好きな仕事も続けられないし、認められれば嫌いな仕事もいつのまにか好きになることもある。新入社員の早期退職などを考えると、企業側も今後、この分野のマネージメントは必須だろう。
認められる側と認める側がWin-Winの関係が望ましいのは言うまでもないけど、特にゼロサムに陥りやすい日本の職場では、Win-Lossを避け、Win-Indifferenceの関係を構築するなどの指摘も面白い。
承認欲求が人一倍強いので、セルフマネージメントしていきたいね。
ちょっと理論先行の気がしないでもないけど、自分の現状を確認するには良いかな。特にいま仕事がつまらないと思っている人は。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

学者さんが書いてるのですごく読みにくいし冗長だったり
しますが、書いてある事には「なるほど」「確かに」と
納得もできました。

誰しも褒められたいと思うし、自分を認めさせたいと思うから
頑張ったりもすると思う。

お金は欲しいけど・・・・
人を使うなら呼んでおいても悪くはないかも。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

「虚妄の成果主義」の異曲同歌といったら言い過ぎでしょうか。
「個人の動機付けはPayでは不可能。承認要求の充足こそが重要」と説く著者の論は、「虚妄の成果主義」の主張に通じるものです。
惜しむらくは、内容のボリューム比率がこの手の本にありがちな「事実追認と仮説証明＝８割、提言＝２割」になっている点です。
納得はしますが、「ではそれを踏まえた、『次の一手』は何？」には、あまり答えてくれません。
それを知りたければ、著者の講義を受講しろということでしょうか。。。

日本型組織のドミノ崩壊はなぜ始まったか

太田肇

まだ言ってたのか

自民党のは裏金でもなんでもないのに、まだデマを飛ばしているのか。