太田肇のレビュー一覧

SNSが発達したことの弊害ともいえる承認欲求が、現代の日本の問題としてどう顕在化しているのか？
具体的な事例に基づいて理解し、承認欲求を求めるものたちの心理感を理解できました。

承認欲求が満たされれば、逆にその面での危険やリスクを伴うということがよく書かれたものです。
社会的地位が高い人でも、1つのミスで自殺に追い込まれるなんて言うことがあるそうです。

がんばると迷惑な人。太田 肇先生の著書。がんばる人はがんばらない人よりも評価されやすい。それはがんばる人はがんばらない人よりも応援したくなるのは当たり前のこと。でもがんばると迷惑な人がいるのも真実。がんばると迷惑な人にがんばらないでと言うのはつらいこと。がんばると迷惑な人ががんばらないでと言われたら...続きを読むきっと傷つく。とっても奥が深い問題なのかも。

■テレワークに切り替えることが困難な理由を深く追求していくと、技術的な問題よりも社会的・心理的な要因が大きな比重を占めていることが分かってきた。その中でも働く人にとってテレワークで満たされない大切なもの。それは、一言でいうと「刺激」である。
　会社に行けば無意識のうちに様々な刺激が得られる。通勤には...続きを読む多少の負担が伴っても、同時に新鮮な空気に触れられ、体を動かせば爽快感が味わえる。職場では同僚や顧客と仕事の話だけでなく世間話や情報交換もできる。その都度、脳は活性化される。
　職場で沈んだ顔をしていたら周囲の人が心配して声をかけてくれるし、悩みを打ち明けられる同僚もいる。時には苦手な人と顔を合わせることもあるが、好意を抱く人に会えば胸がときめく。お客さんからちょっとした感謝の言葉をもらって元気づけられることもある。客から苦情を受けても上司が後ろからサポートしてくれれば上司への感謝と信頼感が倍増する。
　仕事だけではない。昼休みに同僚とランチに行き、休憩時間にスイーツ食べながらおしゃべりをするのもささやかな楽しみだ。帰りにカフェに立ち寄ったり、仲間と居酒屋に行って仕事のうっ憤を晴らしたりしてストレスと解消をする人もいる。いずれも職場に行ってこそ得られるものだ。
■管理職特有の承認欲求とは
　マズローは承認欲求を二種類に分けている。
　一つは「強さ、業績、妥当性、熟練、資格、世の中に対して示す自信、独立と自由に対する欲望」である。（＝自尊の欲求）
　もう一つは、「他者から受ける尊敬とか尊重と定義できるいわゆる評判とか名声、地位、他者に対する優勢、他者からの関心や注意自分の重要度、或いは他者からの理解に対する欲望」である。（＝尊敬の欲求）
■コロナ禍でテレワークを始めた多くの人たちは物理的にも人間関係の面でも会社共同体から切り離された。それによって社員は経済的な面だけでなく、社会的、心理的にもどれだけ会社に依存していたかを実感したのではないだろうか。それはとりわけ日本人にとって会社という組織が圧倒的な存在感を持っているから。
　社員の視点から会社を見るとそこには二つの顔がある。一つは家族や村などの自然発生的で情によって結びつく「基礎集団」。
　もう一つは、特定の目的を達成するために結集する「目的集団」である。F・テンニースの「ゲマインシャフト」と「ゲゼルシャフト」、R・M・マッキーバーの「コミュニティ」と「アソシエーション」などの分類もおおむねそれに相当する。
■承認の相互依存が歪める人事
　日本企業では仕事の分担が不明確なので一人一人の成果を捕捉しにくく、その分評価者の感情や利害関係が評価に入り込みやすい。
　日本企業と欧米企業のホワイトカラーを対象として2001年に行われたある調査によれば、「感じのよい部下」に対して「甘い人事評価をつけることはない」という回答は欧米企業では75％、日本企業では29％。逆に「甘い人事評価をつけることがある」という回答は欧米企業で6％、日本企業で20％と大きな差がある。
　一般に個人的なつながりが深いほど特別扱いしやすいことは「内集団ひいき」や「ネポティズム」などとして知られているが、物理的な近接性も感情や利害関係を左右する。互いに近接しているほど相手に対する情報も、また承認の機会も多い。もちろんそこには正の承認だけではなく、負の承認も含まれる。
　そのため近接しているほど承認するにしろしないにしろ、相手に対するインパクトが大きくなる。つまり離れている人なら自分を認めてくれるか否かはさほど問題ではなくても普段接している人から認められるか否かには無関心でいられないわけである。
■承認の返報性原理
　多くの場合、承認する側もまた相手を承認することで承認される。即ち双方が相互依存関係、さらに互いに相手を認めれば相手からも認められるという互酬的な関係にある。
■筆者は承認を「表の承認」と「裏の承認」に分類する。
　優れた能力や業績、個性などを讃えるのが「表の承認」で、規律や序列を守り、輪を乱さないのが「裏の承認」である。端的に言うなら加点評価と減点評価に近い。日本社会では昔から、いくら能力や業績が優れていても欠点や落ち度があると認められないことからわかるように、「裏の承認」に偏る傾向がある。
■仕事に対する意欲や働き甲斐の指標として近年しばしば「ワーク・エンゲージメント」という尺度が用いられている。これはW・B・シャウフェリらによって提唱されたもので、活力、献身、没頭の三要素からなる。
■日本人の承認欲求の表れ方、満たし方には二つの特徴があった。
　一つは濃密な人間関係の中で仕事の能力や業績にとどまらず、全人格的に認められるということ。
　もう一つは、「偉さ」の序列が存在し、それを見せびらかすことによって承認欲求、とりわけ「尊敬の欲求」を満たそうとすること。
　二つとも共同体型組織という日本特有の組織を前提にしている。ところが、共同体型組織そのものがグローバル化やデジタル化、それに経済水準の向上や社会インフラの整備などによって時代に合わなくなってきた。そこへ突然やってきたコロナ禍とテレワークが共同体型組織の限界を決定的なものにしたといってよい。

日本はネコ型社会になるべき！
猫と暮らしだしてから私の世界は変わりました。今までと違う視点で今を見直すことは必要ですね。

最近、ネガティブワードの承認欲求をモチベーションと絡めてうまく表現していて大変共感した。そう、みんなほめられたいよね！でもそれをあきらめてしまって他人を批判したり、足をひっぱたりしてしまう。やっぱり減点主義より加点主義の方が社会は明るく、よくなると思います。そんなことを思い出させてくれた一冊！

イラスト漫画で、分かりやすい解説
そうそううまくいかない、即効性はないだろうけど、おっくうに理由をつけずに、まず、やってみよう!という気持ちにさせる本

p.48
ストレートに表現したら顰蹙を買うことがわかっているので、わざわざ迂回する戦略をとり、認められようとしている。それだけ、他者から認められることへの執着が強いからである。

p.74
彼はその道の大家である師匠に「いつまでたっても社会的に評価してもらえない」とこぼした。すると師匠は「実力が...続きを読むあっても評価されないのは幸せだ。私のように実力以上に評価されるのはどれだけ苦しいか」と答えたそうだ。
たしかに私の周りを見渡しても、なかなか認められないと嘆く人は何人かいるが、実際に多少なりとも認められた人を思い浮かべてみると、その人が幸せな人生を送っているかといえば、必ずしもそうではないようにみえる。
→ 過小評価されている方が気楽なので幸せなんだな。

p.91
主観的価値と客観的価値のギャップに目をつけて利益を得るのがビジネスである。いわゆる「やりがい搾取」、そして「承認欲求の搾取」もまたそのギャップにつけ込んだものだといえよう。
→ 客観的価値を意識できないほどに、それそれの顧客にあわせた付加価値を前面に押し出すことが大事。

p.119
やりがいであれ、承認であれ、本来それは働く人にとって望ましいものであると同時に、それによって意欲が高まり、仕事の成果があがれば企業もまた利益を得る。その恩恵を正当な形で本人に配分するのが筋だろう。企業はそこから経済的な利益を得ながら、働く人には心理的（主観的）報酬だけですませようというのは、やはりフェアではない。
→ 承認目的ならタダでも働いてくれる。だから、ボランティアなどと言ってタダで人を働かせる企業は犯罪として処罰の対象として良いのではないか。そうすることで、みんなの意識が変わって健全な社会になりそう。スタートアップ企業を潰さないために10人まではセーフとか、特例は必要だろうけども。

p.190
そもそも仕事内容や環境の変化が激しいポスト工業社会では、能力や貢献度も変動しやすい。花田光世（１９８７）が明らかにしているように、これまでの日本企業の人事制度は敗者復活の機会が乏しいトーナメント型に近かったが、これからは敗者復活の容易な人事制度に切り替えていかなければならない。

p.192
このようなゼロサム型の組織や社会で成功体験を積ませるには、どうすればよいか。それは周囲との競合を避けることである。閉ざされた組織の中でも、一人ひとりの目標やキャリアが競合しなければ、他人の足をひっぱる動機は生まれない。組織の中で出世したい人、専門職を目指す人、ゆとりある生活を送りたい人など、それぞれが自分の道を歩めば良いからだ。

p.196
特に効果的なのは、自分の名前を出して仕事をさせることだ。名前を出すことによって、製品やサービスに対する顧客の評価が直接本人に返ってくるようになる。ある機械メーカーでは機械の組み立てを丸ごと一人に任せ、製品には製作者の名前を入れて出荷するようにした。すると社員のモチベーションが目に見えて高くなり、若手の離職者がゼロになったそうである。社内外に発表する文書を原則として署名入りにするとか、仕事上のアイデアについては発案者の名前を明示するといった方法もある。
→ なるほど、仕事の成果物に自分の名前が付いたら自己効力感が上がるよな。

p.198
何が賞賛に値するかをできるだけ文章にして具体的に示す。たとえば表彰する場合も、賞状には通り一遍の文言ではなく、理由を詳細に記述したほうがよい。またカードやスマートフォンのアプリを使って、ほめ言葉や感謝の言葉を伝える仕組みを取り入れている会社もある。口に出すのが照れくさい場合に使えるといったメリットもあるようだ。
→ ちゃんと自分を分かってもらえているという安心感、自分は正しい努力を続けられたという肯定感を満たすことが大事。

p.205
自己開示は、自分の弱みも包み隠さずみせることである。そして逆説的にいうと、弱みを見せれば恐れを抱かなくてもよいので強くなる。その意味でも大切なのが「失敗体験」である。
→ 失敗してもみんなに話せるネタを得られたくらいの気楽さが欲しい。みんなに話せば原因と対策の振返りができ、リトライする気力も養える。

p.208
「楽しむ」ことを徹底できれば、「承認欲求の呪縛」に陥らなくてもすむはずである。

p.214
もっとも、リアルな世界に居場所を見いだせないからこそ、ネットの世界にそれを求めた人が多いのは事実だ。それなら、せめて複数のSNSを使い分けるようにすれば、「承認欲求の呪縛」を軽減できるはずだ。ちなみに要領のよい若者は、匿名で複数のアカウントを使い、異なるキャラを演じている。

p.217
こうした問題を一挙に解決する方法はないのか？
ある。メンバーの「プロ化」、すなわち組織をプロフェッショナルの集団に変えればよい。なぜ「プロ化」によって問題が解決されるかを説明しよう。

この本で指摘されている通り、本当に多くの日本人が、「認められたい」「認められなくてはいけない」という状態に陥ってしまっています。

この呪縛を解くカギとして、著者は
・周囲と同一次元で勝負をしないこと
・別の大切な世界「もう一つの世界」をもつこと
・組織をプロフェッショナルの集団に変えること
を挙げ...続きを読むています。

まずは、自分の行動が経済によるものなのか、承認を求めてのものなのか、自己実現のためのものなのか、を自覚することから始めることが大切だと感じました。

承認欲求の功罪両面が書いてあってよかった。
そしてSNSのいいねにとどまらず、組織内のいいねにしがみつく中年にまで話を振ることで「最近の若者は」の議論にとどめなかったのは素晴らしい。
ぜひおじさんたちに読んでもらいたい。

働き方改革は20年前に取り組まなければいけなかったのかもしれない。

がんばるとは、努力の量。
決まった方向へひたすら推し進めること。
今、必要なのは、努力の質。
方向性を決めること。
頑張り続けると、可能性や選択肢を探したり、多様な要素を結びつけたりということが出来なくなる。
量の差はそれ程着かな...続きを読むいが、質の差は無限大に広がる。

チームワークに必要なのは、異質な能力と主役意識。
もっとがんばれと言う人と、頑張らなくていいよという人は好対照だけれど、考え方は一緒。

　「承認欲求の搾取」という言葉が目についた。おそらく「やりがい搾取」と同種の言葉であろう。

　承認を受けたいが為に右往左往するのでは、振り回されて疲れ果ててしまう。それをどう中和するか、そして適度な距離を取りえるのか。

　

「承認欲求」の呪縛。太田肇先生の著書。承認欲求は毒にも薬にもなる。適度な承認欲求をもって努力して、承認欲求が満たされる結果につながれば、それは承認欲求がもたらす素晴らしい循環になる。でも、過度な承認欲求をもったり、承認欲求が満たされなければ、それが自己否定や不平不満、怨恨や逆恨みにつながって、自暴自...続きを読む棄になったり人間関係悪化につながったりもする。承認欲求と上手に付き合うヒントがもらえる良書です。

承認は効果的。でも劇薬。

承認欲求の呪縛に注意。

自己肯定感を上げる。期待を下げる。問題の重要度を下げる。

問題の相対化。

褒められたり、期待されたりしたいけど、一方で、次のハードルが上がって、ダメだったときに怒られたり、心理的ダメージを受けるから、褒められたり、期待されたりしたくないんだという心の葛藤があるのかな。
単に褒める文化が良いと思っていたけど、そうではないということに気づけたのが良かった。受け止める人や時と場...続きを読む合にもよることに気をつけたい。

今までいろんな生産性や効率化の本を読んで、なぜ日本が生産性が著しく低いのか、
なぜ長時間労働なのかそれでいて著しく賃金が低いのか、なぜ社員の満足度が低く幸福度も低いのか、簡単な解決方法が見当たらなかった。
原因はそれぞれ書かれていて解決する方法はあるが、日本の社会の慣習、会社の仕組み、法律、全てが複...続きを読む雑にからみあっていて解決できない絶望的な気持ちになる。
個人的には雇用の流動化が1つの突破口だと考えていた。
それがこの本で明確に書かれていて非常に納得した。
多くの企業で生産性の向上をうたって現場は改善を重ねるが、本書にも書かれている通りそれでは劇的に生産性が向上しないだろう。
本書で書かれている通り、必要なのは仕組み、組織、考え方の転換である。
それができるのは末端の社員ではなく経営者経営幹部しかない。

目から鱗だ。
■日本企業では入社した直後から「ホウ・レン・ソウ」，すなわち上司に対して常に報告，連絡，相談をするように指導される。ところが「ホウ・レン・ソウ」を徹底して求める管理職の指導は，欧米人の目からすると細かいところまで管理する「マイクロマネジメント」そのものに映り，しばしば嫌悪される。
■欧...続きを読む米などではマニュアルはあくまでも作業者が参考にすべきものという認識であり，状況によって臨機応変に対応することが求められる。それに対して我が国ではマニュアルを絶対視し，厳格に守ることが要求される。さらにマニュアルに書かれていない部分まで推測し，それに従おうとする。
■人事評価についてもわが国ではより細かく，厳格になりつつあるのと対照的に，アメリカなどでは人事評価の比重をむしろ軽くしたり評価制度そのものを廃止したりする動きがみられる。
・従来のパフォーマンスマネジメントが個人や組織のパフォーマンス向上につながっていないとみなされ始めた。
・一方で，社員に対して目標設定とフィードバックをリアルタイムで頻繁に繰り返すようになっている。
■グローバル企業のトレンドと「マイクロ化」する日本企業のマネジメントとの間にはギャップが広がっており，ギャップの拡大に拍車をかけているものがある。それが日本社会特有の同調圧力である。
■稟議制と呼ばれる日本型意思決定システムは独特。
・関係する人すべてが参加するので慎重な検討が行われる長所がある反面，決定にとても時間がかかるという短所がある。
・見逃してはならないのが「全員が決定に参加する」とか「慎重に検討する」という大義眼分の背後に，処遇の論理に端を発する大きな無駄が隠れていること。
・年功序列制の下で年齢に見合った地位と給与を保障し，社員のモラールを維持しようとすれば，組織にとって必要かどうかは関係なく，処遇のために役職を置かなければならない。
■「職能」とは本来職務遂行能力のことであり，額面どおりなら能力主義的な人事制度になるはずであるが，能力そのものを正確に評価することは難しい。まして個人の仕事の分担がはっきりしていない日本企業では発揮された能力を見定めることもできない。そこでやむなく経験，勤続年数を能力の代理指標として用いることになった。このような背景により能力主義を標榜した職能資格制度は皮肉にも年功主義にお墨付きを与える制度になってしまった。
■「完璧」が思考を停止させる。
・限定された範囲で完璧を目指すことは無限な広がりを持つ外部の要因，不確実な将来を考慮しないことを意味するもの。
・完璧な仕事をしているつもりでいると，思わぬ欠点に気づかなかったり，機転が利かなかったりすることもよくある。それはしばしばマニュアル至上主義と結びつく。
■完璧主義は減点主義と極めて関連性が強い。社員の採用にしても部下の評価にしても減点主義をとるのは自分自身が減点主義で評価されるからである。
・仕事をする上での「事なかれ主義」にも通じる。
・日本企業ではトップから末端までが「攻め」より「守り」重視，すなわち自らの保身のためにリスクを最小化するよう動機づけられている。
・それがたとえ組織にとって不合理だと思っても完璧主義にこだわる大きな理由だと考えられる。
■仕事に対する意欲やかかわり方を表す指標として近年「エンゲージメント」という尺度がよく使われるようになった。シャウフェリ（W.B.Schaufeli）らによって開発された仕事に対する積極的なかかわり方を表す概念であり，「活力」「熱意」「没頭」の三要素からなる。
■小さなムダの排除が大きなムダを生む。
■細部にこだわる微視的なマネジメントが，突出した意欲と能力の発揮を抑制し，イノベーションを妨げるといったマイナス効果をもたらしている。
■改善活動に象徴される製造現場の生産性向上と，アイデアやイノベーション，ブレークスルーが求められる現在のホワイトカラー職場とは理念や価値，目標，思考方法などが極端に言えば正反対である。
■改善と革新の違いはいわばパラダイム（思考の枠組み）の違い。
■物事にはたいてい長所と短所の両面があり条件が変わると長所が短所になる。したがって条件が変わったときパラダイムを転換しなければならない。
■企業のパラダイム転換について経営学者の加護野忠男は「①過去の成功が大きければ大きいほど，②成功期間が長ければ長いほど，③企業が同質的であればあるほど，④企業の政治的権力が分散していればいるほど，企業パラダイムの革新は難しい」という。
・長年にわたる工業社会の繁栄によって培われた我が国の「改善型」パラダイムは，四つの条件をすべて備えている。
・「適応が適応を妨げる」という言葉どおり我が国は工業社会にあまりにも適応し過ぎたためポスト工業社会への適応が困難だった。
・過剰なサービス，無意味な完璧主義，重箱の隅をつつくようなマイクロマネジメントがいまだにまかり通っているのはパラダイムの転換がいかに困難かを物語っている。
■わが国ではこれまで敵対的な買収を防止し，安定した経営を行うため複数の会社が相互に株式を持ち合ってきた。そのため，欧米企業に比べて会社経営に株主の力が働きにくい。このような立場に置かれている経営者は大胆なリストラを行ったり，社員の反対を押し切って合理化を推し進めたりするより大過なく任期を全うしようという意識が強くなりがち。
■日本企業では組織のトップから末端に至るまで組織を効率化するより会社共同体を維持することで利害が一致する。
■日本企業の特殊性といわれるものの大半は日本の大企業の特殊性だということ。
■中小企業が直面している内外圧の中でも特に深刻なのは人手不足。

公務員の”やる気”に着目して現在の公務員界の課題を解決する方策を提言している。

まず、公務員でない住民やマスコミに対して、公務員叩きやバッシングが公務員の”やる気”を削ぎ、結果的に住民の損失につなげているという指摘。
私自身公務員なので、こういった発言があることに救われる。
そして、自律・承認・夢...続きを読むを「超やる気の三要素」として国内の役所や海外の事例も紹介しながら、制度改革の方向性を示している。

全公務員に読んでほしいし、自分の所属する組織を少しでも改善していこうと思えた。

著者の言う通りだと思います。にしても日本の組織は変わらない、変わらないという力が強力に働く。なんでだろう。

201603／

そもそも「やる気」は、何らかの原因（理由）があって生まれるものであり、原因抜きのやる気はあり得ない。／
例えばスポーツでも楽器の演奏でも、上手にできたときはたいていリラックスし、無心になっている。だから「無心になれ」とか「リラックスしてプレーしろ」と言う。しかし、たまたま無心になれ...続きを読むたから良いプレーができたのであって、無心になろうと思っても簡単になれるものではない。そもそも無心になろうと意識していること自体、無心になれていない証拠である。実績を残して自信をつけるとか、場数をこなすといった条件を整えることではじめてリラックスし、無心になれるのである。／
やる気もそれと同じだ。サラリーマンの場合、やる気の原動力として、仕事が楽しい、おもしろいとか、認められたい、出世したい、給料を上げてほしいといった動機がある。したがってやる気を出させようとするなら、仕事を楽しく、おもしろくしたり、認められる機会を増やしたり、仕事の環境や待遇をよくしたり、キャリアアップの機会を与えたり、あるいはどうすれば技能が上達し目標が達成できるかを教えたりしなければならない。しかし、それには手間や費用がかかる。あるいはどうすればいいかわからない。そこで安直にも、原因への働きかけを抜きに「やる気を出せ」の言葉を浴びせ続けるわけである。けれども、それこそ無理と言うものだ。／
金魚すくいの法則／
おもしろいもので、強いチームをつくろう、試合に勝たせようというこだわりを捨てると肩の力が抜ける。そうすると自ずと視野が広がるし、一人ひとりの良いところも見えてくる。心からほめることもできるようになる。／
「管理」に対応する英語のmanagementは、物事をうまく取り扱う、遂行するという意味であり、日本語とはあまりニュアンスが違う。／
やっかいなことに人間には「人を管理したい」、「相手をコントロールしたい」という欲望がある。／
部下を管理したい、コントロールしたいという欲望を抑制できることは、優れたマネージャーの必要条件だといえよう。／
「片手間」なら面子や意地を捨てて柔軟に対応できるし、弱みも見せられる。／
舞台俳優が役柄になりきって演技しているとき。ピアニストが自ら陶酔しながら演奏しているとき。野球のピッチャーが調子に乗ってきて、躍動感あふれるピッチングをしているとき。生徒が夢中で計算問題を解いているとき。そこでは監督や教師などの存在は意識されていない。会社でも技術者が新製品の開発に没頭しているときや、営業スタッフが客に対して自社製品の特長を懸命に説明しているとき。そして最高のパフォーマンスをあげているとき。彼らの頭のなかに組織や管理といったものは存在しない。しかし、その背後には目立たなくても組織があり、マネジメントを行っている人がいる。／
スイーパー・リーダーシップは、先に述べたスイーパーの役割と重なる。すなわち、①部下が直面する障害を取り除き、②目標へ向かう動きを見定めながら、③成果が上げられるように支援するのである。この三点だけを頭に入れておけばよい。それ以外の深入りは無用だ。／