太田肇のレビュー一覧

個人を幸福にしない日本の組織

太田肇

著者の言う通りだと思います。にしても日本の組織は変わらない、変わらないという力が強力に働く。なんでだろう。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

201603／

そもそも「やる気」は、何らかの原因（理由）があって生まれるものであり、原因抜きのやる気はあり得ない。／
例えばスポーツでも楽器の演奏でも、上手にできたときはたいていリラックスし、無心になっている。だから「無心になれ」とか「リラックスしてプレーしろ」と言う。しかし、たまたま無心になれたから良いプレーができたのであって、無心になろうと思っても簡単になれるものではない。そもそも無心になろうと意識していること自体、無心になれていない証拠である。実績を残して自信をつけるとか、場数をこなすといった条件を整えることではじめてリラックスし、無心になれるのである。／
やる気もそれと同じだ。サラリーマンの場合、やる気の原動力として、仕事が楽しい、おもしろいとか、認められたい、出世したい、給料を上げてほしいといった動機がある。したがってやる気を出させようとするなら、仕事を楽しく、おもしろくしたり、認められる機会を増やしたり、仕事の環境や待遇をよくしたり、キャリアアップの機会を与えたり、あるいはどうすれば技能が上達し目標が達成できるかを教えたりしなければならない。しかし、それには手間や費用がかかる。あるいはどうすればいいかわからない。そこで安直にも、原因への働きかけを抜きに「やる気を出せ」の言葉を浴びせ続けるわけである。けれども、それこそ無理と言うものだ。／
金魚すくいの法則／
おもしろいもので、強いチームをつくろう、試合に勝たせようというこだわりを捨てると肩の力が抜ける。そうすると自ずと視野が広がるし、一人ひとりの良いところも見えてくる。心からほめることもできるようになる。／
「管理」に対応する英語のmanagementは、物事をうまく取り扱う、遂行するという意味であり、日本語とはあまりニュアンスが違う。／
やっかいなことに人間には「人を管理したい」、「相手をコントロールしたい」という欲望がある。／
部下を管理したい、コントロールしたいという欲望を抑制できることは、優れたマネージャーの必要条件だといえよう。／
「片手間」なら面子や意地を捨てて柔軟に対応できるし、弱みも見せられる。／
舞台俳優が役柄になりきって演技しているとき。ピアニストが自ら陶酔しながら演奏しているとき。野球のピッチャーが調子に乗ってきて、躍動感あふれるピッチングをしているとき。生徒が夢中で計算問題を解いているとき。そこでは監督や教師などの存在は意識されていない。会社でも技術者が新製品の開発に没頭しているときや、営業スタッフが客に対して自社製品の特長を懸命に説明しているとき。そして最高のパフォーマンスをあげているとき。彼らの頭のなかに組織や管理といったものは存在しない。しかし、その背後には目立たなくても組織があり、マネジメントを行っている人がいる。／
スイーパー・リーダーシップは、先に述べたスイーパーの役割と重なる。すなわち、①部下が直面する障害を取り除き、②目標へ向かう動きを見定めながら、③成果が上げられるように支援するのである。この三点だけを頭に入れておけばよい。それ以外の深入りは無用だ。／

個人を幸福にしない日本の組織

太田肇

会社やＰＴＡの話もおもしろいけど、地方分権が強者の論理で個人のためにならないという話は初耳で新鮮だった。
この本を読んだら政治に対する考え方も変わる。
入試に抽選を取り入れよという主張もなるほどと納得した。

がんばると迷惑な人

太田肇

そもそも （完璧）を 目指して 頑張る
と いうのは 典型的 な 工業社会の
発想です

完璧主義 が 通用 するのは
安定 した 特殊 な 条件 の
ごく 限られた 範囲 に 過ぎない

そもそも 質 の 世界に（完璧）と いう
概念 は ない

がんばると迷惑な人

太田肇

残業時間をアピールすることに違和感を持っていはいるものの、何かを諦めようと思ってるわけではなく…とずっとモヤモヤしていたことが解決。「がんばる」のではなく「考える」。

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

承認、認める行為の第一人者である同志社大学の太田先生の「認め上手」というこの本は、こういう会社、家庭であればみんな幸せになれるのになと思える内容でした。
相変わらず、承認行為、人を認める行為は人の承認欲を満たし、モチベーションを大きく引き上げ、仕事、勉強、家庭内仕事をやり甲斐のあるものにし、承認行為が自然と出来る承認文化を根付かせたいと思わせる素晴らしい内容でした！

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

著者が描く理想の公務員像・役所像と自分のそれとが近く、かなり深い共感をもって読めた。

公務員をテーマにした本は、霞ヶ関の官僚についてのものが多い（気がする）中で、市町村の職員にフォーカスを合わせている点も評価できる。
安易な「民間の手法を官公署にも取り入れるべし」型の議論になっていないところもイイ。もちろんそのような議論が全くないわけではないけど、民間と官公署の違いを論じたうえで、何が公務員に適した方法かを検討しているので、かなり説得的。「欧米では～」式の話も結構多く出てくるけど、他のそのような議論展開にありがちな嫌味はない。むしろ、なんで日本でそれをやらないんだ！と歯がゆくなるばかりである。

最終章では転職支援やヘッドハンティング、副業、兼業を認め、職員個人のモチベーションを上げれば役所が活性化するはずだという、かなり刺激的な議論が展開されている。どの案も決して荒唐無稽ではない。十分検討する価値がある！

若手公務員が読めばモチベーションアップになるし、管理職が読めば効果的な組織運営を根っこから見直すきっかけになるであろう良書。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

「組織は仕事をするためにあるもので、組織のために仕事をするのではない。」


超やる気人間たちに共通することとして、自分が仕事の主役であるという意識を持っている。

木村俊昭さん

公務員の多くはどちらかというと受動的。仕事へのこだわりも強くない
ゆえに、一人でもこのように目標が明確でアグレッシブな人がいると、そのエネルギーが役所全体に波及し、自治体が変わっていく。

もちろん、トップの理解とサポートは大事な案件だが。


公僕というイメージから、公務員は受け身に、なりがち。そしてそれはとても危険。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

承認欲求をベースにしたモチベーション論。日本の会社の実態に根差した内容となっており、文化論としても面白い。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

組織論の立場から、どうしたら公務員のモチベーションを向上させ、『スーパー公務員』を育てることができるか、ということについて論じている。

説明がすごく理路整然としてて分かりやすいし、いくつかの自治体の成功事例を取り上げている点とてもおもしろい。かなりおすすめです！

「不良」社員が会社を伸ばす

太田肇

TOPPOINT　2010年12月号より。


元、「不良」と言われた人たちが活躍する企業が目立つという。
それはなぜか？
背景にある要因を探るとともに、
彼らの能力を活かすための方法を説く。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

201107／
日本の社会では、人を評価するときにどうしても全人格的に評価してしまうのです。逆に言えば、全人格と切り離した評価は難しいということです。／
日本人は正しい褒められ方、すなわち有能感や自己効力感、平たく言えば自分の能力に対する自信につながるような褒められ方をしていない。／
一般に子どもは、近所の人たちに対しては親や教師に対するときほど上下関係を強く意識しません。したがって近所の人から褒められることは、自信をつけるのに効果がある一方、親や教師から褒められるより統制感は小さいと考えられます。ところが、小学生から高校生までを対象にした調査によると、近所の大人から褒められた経験がない（「全くない」もしくは「あまりない」）という子は高校２年生で４割、中学２年生で３割に達しています（世代間交流活動研究会「青少年及び高齢者の異世代に対する意識調査報告書」２０００年）。地域社会に限らず、あらゆる生活の場において、欧米に比べるとわが国ではあまり褒められていないことが知られています。／
同じタイプの人間を集めておけばチームワークがよくなるという「迷信」はそろそろ捨て去って、多様な個性を持った人が共通の目的のために協働するという、一段上のチームワークを目指すべきではないでしょうか。／
京都にある１７７５年創業の老舗仏壇店、小堀では職人たちによる木地、漆工、金箔、仕立てという仏壇の製作工程が見学者に公開されています。また工房内には２台のカメラが取り付けられていて、だれでもインターネットを通して製作風景をライブで見ることができるようになっています。工房の公開は、作り手（職人）と客との間のコミュニケーションを深めることが目的だったそうですが、職人たちの間からは、公開されることでプレッシャーが大きくなった反面、自分の技を見てもらえることで仕事にいっそう張り合いが出たという声も聞かれました。高度な技能を売り物にする仕事なので、見られることによって、ウデを誇れる喜びや充実感を得られるようになったのでしょう。／
日常の仕事に於いても、人知れず苦労させられているときに不満がたまります。「営業所の売上が伸びたのは自分が頑張ったためなのに、外の人はそれをわかってくれない」とか、「おとなしい私がいつでも損な役回りを押し付けられる」といった不満はいたるところにくすぶっています。かといって、たいていの人はその分をお金や昇進で報いてほしいなどとは思ってはいません。ただ、それだけの貢献をしている、あるいは負担を被っているということを外部の人たちに知ってもらうだけでよいのです。つまり仕事のプロセスを公開すれば、承認という無形の報酬によって貢献や苦労が報われるわけです。／
愛知県豊橋市の樹研鉱業では、分業による量産体制が全盛だった３０年前から、先輩が後輩に１から１０まで教える一種の徒弟制を取り入れてきました。この会社における徒弟制の特徴は、「弟子」が「師匠」を選べるところにあり、技能の優れた「師匠」のところへはたくさんの「弟子」がやってきます。一方、「師匠」は自分の「弟子」を一人でも増やそうとウデを磨き、熱心に教えます。このようにして自然に形成された師弟関係はたいへん親密で、「師弟」が家族同士のつきあいをしたり、一緒に旅行したりするなど私生活でのつきあいも盛んだそうです。／
日本人の隠れた承認欲求を引き出すためには、「オレについてこい」という親分型リーダーや、不可思議な魅力で人を引き付けるカリスマ型リーダーのように自分が主役になるのではなく、部下を「役者」や「選手」のように売り出し、サポートできるリーダーこそが求められていると言ってよいでしょう。ちなみに、このようなリーダーシップを私は「インフラ型リーダーシップ」と呼んでいます。部下を売り出し、支援できるリーダーこそが部下の潜在的能力を引き出すことに成功し、最終的に自らも尊敬や名誉を手にすることができるのです。／

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

ビジネスよりのモチベーション本。
「日本人はなぜやる気がないのか」
について納得できる考え方が書いている。

この本では人が対象になっているが、、
マクロの視点で見れば、経済や政府だってそうかもしれない。
企業は監視されコンプライアンス遵守なんて耳タコだし、
政府は肥大化し必要以上に統率を図る。

小さな政府で、セーフティネットを敷けば・・・やっぱみんなの党か。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

「やる気」に焦点をあて、組織の問題点・解決策を論じた本。

どうやって「やる気」を引き出すか、ではなく、「やる気」を阻害するものは何か、というアプローチにより組織・風土が抱える問題を抉る。

自分の現状と照らし合わせて読むと、頷ける部分が多かった。
後輩は部下ではないけれど、良き先輩として支援が行える存在でありたいと思った。
これからも何度か読み返したい。

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

いかにして褒めれば褒めた意味があるのかについて書いてある．褒め方だけでなくしかり方についても述べている（褒めるときは後々残る，しかるときは残らない方法にすること）．内容に納得出来る良書．ただ，最後の表彰に関する章は面白くない．

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

　本書は、「理論編」・「実践編」にわかれている。
　「理論編」では、社会の様々な事例を「認証欲求」で説明している。これがなかなか面白い。日本人特有のプライドとも絡まって複雑な社会が形成されているのが分かった。特に僕は大学の研究テーマで退職金について調べていた時期であったので、大変興味深く感じられた。
　「実践編」では「ゼロサム」の概念や、「確信的KYノススメ」のところが面白かった。
　本書のような「人間関係科学（？）」みたいな内容の本に出会うのは初めてであったので大変興味深かった。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

2007/8/8購入。会社勤めでのモチベーションの低さにどうしようもなく、手に取った本です。
どうしたらやる気が復活できるのか？組織で働く以上自分ひとりだけではどうしようも無く感じる。
１章からの解説は自分の現状に照らしてとても納得できました。

そして最後に「名誉の分かち合い」の方法も示してあり、今後の参考になった。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

職場で尊敬され認めてもらうことを何よりも熱望していながら、口には出しにくい日本人の心理を赤裸々に解明。そうした「隠れた承認欲求」をたくみに顕在化して、巨大なパワーを引き出す、新たなインセンティブ手法を満載した太田経営学の啓蒙書である。

離職ゼロ。「自営型社員」が会社を変える！

太田肇

社員の離職を抑えて生産性を高めるためにはどうすれば良いのか？答えは組織内の社員を自営型にシフトすることだと説いている。

自営型とは
社員が川上から川下までまとまった仕事をできるように裁量権を与える自律的な業務体制である。
特定の業務だけでなく、企画から実行までを一貫して行う点で従来のメンバーシップ型やジョブ型と異なる

なぜ自営型が離職ゼロの鍵なのか？
社員にとって以下のメリットがあるため
・業務に幅が広がり、経験や成長につながる
・業務の自由度が上がり、柔軟な働き方を実現できる
・業務が自分事化され、モチベーションにつながる

メンバーシップ型では組織主導であり社員はやらされ感が拭えず、ジョブ型では特定の業務の専門性が高まるばかりで成長にはつながらないが、自営型とする事でエンゲージメントの最大化が見込める

自営型社員を増やすには
ここはあまり具体の記載はなかったが、まずは自営型の管理者を増やすことがスタートと解いている。
優秀な管理者に新規事業案件などの重要な経営課題を一手に任せることで、管理者の業務を人の管理から仕事の管理にシフトし、その結果管理下から外れる社員の自営を促すことができる。

日本型組織のドミノ崩壊はなぜ始まったか

太田肇

明快に書かれた文章は
日本型組織の持つ特性と不祥事を生み出す弱点を浮き彫りにする

特にJTC（伝統的な日本企業）で働いたことのある人には刺さる内容ではなかろうか

日本企業の｢今までとこれから｣を考えたい方におすすめの一冊である


－－－
落書き①：
ある時、同僚が一月近くサボっていたため痺れを切らして上司に協力を働きかけるよう相談し、同僚へのヒアリングが行われた
その結果『｢メンタルヘルス不全だからあまり働けません｣と言われたため来年度に別部署に異動させる。業務協力もできないらしい。』と言われた
その時は｢お前は何を言ってるんだ｣と思ったものだ

しかし日本型組織は｢企業｣（目的集団）であると同時に｢共同体｣（基礎集団）でもあるため｢目的｣を果たせない（さない？）人間も保護されるのである
組織をよくしよう（自治）としなくても護ってもらえる（受容）
つまり、｢出来るやつがやればいい、出来なければやらなくていい｣ということだ

これはまさしく｢空洞化｣した共同体型組織である
この気味悪い”寛容さ”の理屈を教えてくれたことに感謝している


落書き②：
本書の第1～3章の内容は私には大凡納得いくものだったが｢消極的利己主義｣を語る文脈（75P）で高校球児や生徒を｢無関心な群衆｣扱いしていた所はおや？と思った
実際の映像を見てみると周りの球児らの中には心配そうに見つめている者もいた（女子生徒は数秒後にスタッフが駆けつけて救護されていた）
運営が伝統を重視して熱中症対策を怠ったことを非難するなら分かるが、あの場に緊張して立っている高校生達に人命救助を求めるのは筋違いだろう


落書き③：
インフラ型・自営型組織に回帰するのも業界によりメリットはあるだろうが危険な感じがする
属人化がより進むだろうし着いていけない人が間違いなく増えて社会が不安定化しそうである
日本型組織は低能力者のセーフティーネット的側面もある（非正規雇用の増加で変質しつつあるが）

それに本書ではパソナグループや吉本興業の不祥事に触れていないがあれはインフラ型的ではないか
結局どの組織でも不祥事は起こるのである
身も蓋もない話をすればどんなに洗練された組織でも問題は起こるだろう
なぜなら組織を構成するのは人だからだ
※とはいえ組織変革が不要とは思わない

学者でない私にはいい案など到底浮かばないが、周囲に感謝を伝える同僚と働いた時は居心地良かった
社会の分断が叫ばれる昨今、大切なのは｢自分への敬意ひいては他人への敬意｣ではないか
それには日頃から読書や芸術・スポーツ、社会活動などの文化的活動や人との交流を通じて思慮を深め、自身を取り巻く環境の有り難みを理解することが必要だ
自己肯定/効力/有用感を高めることだ
それはスマホをいじっても身につかないものである
※組織論から外れるため深く言及はされていないが筆者も｢あとがき｣などでコミュニティの大切さに触れていた


自分でも引くほど落書きが長文になった
これだけ考えを巡らせるほどの良書だったという証左だと思う
ここまで読んだ方ならすぐ読めると思うのでぜひご一読ください