太田肇のレビュー一覧

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

　本業での自分の立ち位置を確認するように読んだ一冊。「もっともっとできるだろ」と思ってしまった。
　ネタばれになってしまうが、筆者は、モチベーションの源泉を＜自律＞＜承認＞＜夢＞だと分析している。分からなくもない。自分が生まれ育ったまちがもっともっとイキイキとしたまちにしていきたいと思うし、被災地支援活動をきっかけとして動き出した地域間交流プロジェクトを通して、様々な地域との橋渡し役になっていきたいと思うようになって、実際にアクションを起こしている。＜夢＞は実現するためのものであり、そのためのアクションは社会的なバックグラウンドを超えて、様々な方々とのコラボレーションによって、共通の＜夢＞となり、実現できていけるのだと思う。
　もし、＜夢＞の実現のために「公務員」という職業が足かせとなっているのなら、自分なら組織を改革しようとは思わず、組織を離れようと思う。正直、そこに力を注ぐよりかは、＜夢＞の実現のためにアクティブに動きたい。組織が大きいければ大きいほど、「組織」というのは改革しようとしてよくなっていくのではなく、世の中の「潮流」に押されるようにして変わっていくものだと思うからだ。
　東京は生ぬるい。もっとガツガツいかなけれならないなと思った。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

経営学者である著者が経営学の観点から、公務員マネジメントや動機付けについて論じている。公務員を取り巻く厳しい世間の目、公務員制度改革で厳しくなった管理の中で、低くなった「やる気の天井」をどう突き破るか。やる気を出す方法について述べている。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

モチベーションについての本。
日本人のやる気は「見せかけ」で、実際はモチベーションは高くない。その原因は、皮肉なことに「やる気主義」にある。

やる気の足かせとして5つの要素が上げられている。
1.残業への不満
2.定まらない目標
3.過剰な管理
4.まだら模様の人間関係
5.不公平な評価、処遇
その足かせを作っている原因が「やる気主義」にあるという。
やる気を見せるためには休出・残業は避けられず、次々と高い目標を設定させられ、上司はさらに上にやる気を見せるために部下を過剰に管理し、飛び抜けぬよう、出し抜かれぬよう仲間と牽制し合い、やる気という不明確なものが評価基準となっているため、評価は不公平感ばかりを生む。

逆にモチベーションを持って仕事ができるためには、仕事の所有感を持つことが肝要。そのためには、上司の管理は片手間でよい。仕事を見るのは、やる気のような「川上」ではなく、成果や目標に近い「川下」で見ること。部下が主役で上司が脇役をしっかり意識し、上司が部下を支援すること。さらに評価はあえてアバウトにすること。

読んでみると、自分にも「やる気主義」に毒されて行動している面というのもあるというのが自覚できた。やばい。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

「苦労すること、汗をかくことだけが尊いという社会は暗いし、怖い。」というところが笑ってしまった。笑い事じゃないんだけど。まさに日本の社会ってしそんな感じなので。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

今の自治体の「人事管理」の問題点、課題がよくわかる。自治体職員が外部で評価されるような風土を作ることはすぐにもできそう。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

「公務員」というタイトルが全面に出ていたので、今流行りの「公務員叩き」の本かと思いきや、組織論や人材マネジメントに関する記述が多くて面白い。マズローの承認欲求やアダムスの「公平理論」など従来の理論もさることながら、著者の言う個人を尊重する組織論に納得。
日々の仕事をこなしていく中で忘れかけていた「自律的キャリア」の重要性を改めて認識。「自律的キャリアが担保されない」組織では、当たり前のことかもしれないが、組織全体の成長も皆無だと思う。現状維持で精いっぱいな感じに。
モチベーションの源泉が給与では無い限り、「お前の考え方は聞いていない、やれと言われた仕事を正しくこなせ」というマネジメントでは個人はもとより、組織全体としての活性化や成長なんてありえない。
あと「ポピュリズム型の公務員改革」、これは危険。叱責するよりも、称賛する方がよっぽど有益になるということを何故分からない人が多いんでしょうね。久々に理論、思想的にも納得できる本に出会えました◎

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

公務員バッシングが多い中、いかに公務員のモチベーションを高めるか、組織論・心理学の観点から説いている。公務員でも頑張っている人は多いため、ひたすらバッシングをして彼らのモチベーションを下げるのではなく、いかにモチベーションを上げさせるかという視点である。
めざましい成果をあげている自治体に必ずいるキーパーソンを本書では「スーパー公務員」と呼んでいるが、そう呼ばれる人たちは、その自治体業務の枠を超えて活躍している。本来ならば改革派の公務員は組織内では嫌われるが、そのような人たちは本人の思いや努力のみならず、周囲からの理解を得られるという環境があった。周囲の環境については縁の問題もあり、自分の力ではできることに限度があると思うが、組織外の人間と交流を増やし、自身の視野を広げていくことは、「スーパー公務員」になるために必要不可欠であろう。
本書で最も心に残った点は、「退職までこの自治体で」と最初から決めてかかるのではなく、30代、40代で転職することを著者が勧奨していたことだ。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

・別に自分は公務員ではないが、自分の管理・運用系の職種は制度設計し制度運用していく公務員に似たところがあると思ったので、手に取った。とりわけ外部資源の活用の部分に共感した

・外部資源の活用の部分を読んで、公務員と外部（世間）との関わりを増やし、役所を閉鎖的なものからより開かれた形にすることの
重要性を感じ た。これは自分の職種でも同様。外部との関わりとオープンネスである。

・外部との関わりの中で民意を、自分の職種においてはニーズを感じることでニーズに近い仕事に変わっていく。
外部との関わりの中で、承認機会が生み出されていく。
これが仕事のやりがいにつながる。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

革命、とうたっているものの全く過激なことは言っていません。
むしろ穏やかと言ってもいいくらいの文体でとても読みやすかったです。

内容は(基本的に地方)公務員の制度の実態と今後望まれる形といったところですが、
人はどのようにしてモチベーションをあげるのか
どんな制度が効率の低下をもたらすか
など、公務員に限らずとも興味深いことが書かれています。
具体的に策を講じ、成功した自治体の例や諸外国における公務員の制度との対比なども面白いです。

主に制度に関することがおおいので、それ以外で気になったことをさらに自分で調べて深めていくことが必要かも。

あっさり読めるし、なにも公務員だけに限った話ではないので、読んで自分の仕事に役立てるなり、公務員について知るなりすればいいんじゃないかな。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

【読書】地方公務員のモチベーションアップの方策を民間企業や確信的な取組を先行して行っている自治体の例を紹介しながら考察をした本。著者は自らも公務員だったという同志社大学の太田肇氏。自分はあくまで国の職員であるが、自分自身の仕事のやりかた、自分の組織のやりかたを考えるきっかけになるかと思い、手にとる。面白いと思ったのは、神奈川県の藤沢市が行っている庁内FA制度である。主査以上を対象に現在の所属先に2年以上の職員はFAを宣言することにより、自分の希望のポストに立候補する。宣言後、市長、担当副市長、希望先の部長、所属長の面接を受け、成立したら異動できる。厚労省でも一時期実施していたが、この制度は意欲を掻き立てられると思う。また、仕事ぶりに対する承認の取組として、課内のミーティングで互いに他の係の職員の良かった点を褒めあったり、表彰制度を設ける取組が紹介されていた。ささいなことだけど、互いの仕事に興味を持ち合い、認め合うやり方は非常に有益だと感じた。

公務員革命 ──彼らの〈やる気〉が地域社会を変える

太田肇

副題は、彼らのやる気が地域社会を変える。
地域社会が豊かになる「スーパー地方公務員」
の育て方。
財政難にあえぐ地方自治体。住民サービスの質
を維持するためには、公務員が受け身の姿勢で
はままならない。地域社会が元気であるかどう
かは、すべての公務員のやる気にかかっている。

昨今のマスコミや一部住民の公務員バッシング
著者は、ポピュリズム型公務員改革を危惧する。
財政難で、給与や役職で報いる事が難しくなっ
てきている中、何を持って報いるのか。やる気
を出させるためには何が必要か。著者は、成果
を認める事が大事だと説く。
内容は、広く薄いが、全国の事例も織り交ぜな
がら、論理的かつ前向きに説いているので、疲
れた公務員に元気を注入する１冊だと思います。

承認欲求 「認められたい」をどう活かすか？

太田肇

人々の認められたいという要求が体系化され述べられている。
チクセントミハイのフロー理論、入江敦彦さんの京都の本、西岡常一さんの本など、私の好きな本からの引用が多く、腑に落ちる話が多かった。
承認されるための戦略として、最終章の「周囲といかにずらすか」。
若いビジネスパーソンには特に読んでほしいなあ。
エドワード・デシだけは知らなかったのでまた読んでみよう。

認められる力 会社で成功する理論と実践

太田肇

［　内容　］
お金や権力はいらない、ただ人から評価されたいだけなのに、現実はなかなか思うようには進まない。
原因は社員同士の足の引っ張り合いにある。
ならば、足を引っ張らなくても済む状況を作ればいいではないか―。
組織人の新しい生き方を提言し続ける気鋭の学者が初めて処世術にまで踏み込んで論じた意欲作。

［　目次　］
理論編　認められたい私たち（なぜ認められたいのか　「経済人」？実は「承認人」　日本人と欧米人、ここが違う　「認められたい」と言えない日本人　なぜ“表の承認”が大切か）
実践編　こうすれば認められる（初級コース“職場”で認められるには…
中級コース“会社”で認められるには…
上級コース“世の中”で認められるには…）

［　ＰＯＰ　］


［　おすすめ度　］

☆☆☆☆☆☆☆　おすすめ度
☆☆☆☆☆☆☆　文章
☆☆☆☆☆☆☆　ストーリー
☆☆☆☆☆☆☆　メッセージ性
☆☆☆☆☆☆☆　冒険性
☆☆☆☆☆☆☆　読後の個人的な満足度
共感度（空振り三振・一部・参った！）
読書の速度（時間がかかった・普通・一気に読んだ）

［　関連図書　］


［　参考となる書評　］

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

承認欲求についての本を探してて購入。

働く人のモチベーションが何に依るのか？給料、出世、環境...いろいろ考えられるけれど、それらはつまり“認められたい”欲求から来るのだという。
中でも日本という社会は特殊で、突出して成果を上げる“表の承認”は好まれず、周りに合わせられて失敗をしない“裏の承認”の方が優位な風潮がある。しかし現代社会とこの特殊性は相性が悪い。

なかなか興味深かったので、あとでもうちょい追記します。

お金より名誉のモチベーション論 ＜承認欲求＞を刺激して人を動かす

太田肇

目立たないこそ美学、出る杭は打たれる日本において、
部下・社員のモチベーションを上げるためにどうすれば良いのか？

大きな成果を上げたり、卓越した実力を示したり、
自分の個性を発揮することで積極的に認められる「正の承認」。

一方、義理を果たしたり周りとの調和を保ったり、
あるいは自分を殺すことで周りから消極的に認められる「負の承認」。
この「正負の承認」という著者独自の概念をを主軸に、
部下・社員に対してどう働きかけていくべきかについて書かれている。

マズローやデシ等伝統的なモチベーション論を引き合いに出しつつ、
これらに対する著者自身の理論は着眼点も面白く、
日本人であれば誰もが納得できる内容であろう。

本書の結論を極論すれば、マネージャーの仕事は、
部下を直接褒めることではなく、組織外から褒められるように仕向けること。
日本人は自身の置かれた環境を相対的に判断しがち。
このことからも良きにつけ悪しきにつけ差別化することは、
本人や周りに与える影響は大きいと感じた。

正負に分けた表現がやや分かりにくくしている面は否めないが、
マネージャーの立場にいる人はもちろん、
HRに関連する業務に携わっている人にはお薦め。
後書きの対処方法を実行するだけでも一定の効果があると思う。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

「やらされ感」と「所有感」
■何が意欲を失わせているか?
①くすぶる残業への不満
②定まらない目標
③過剰な管理
④まだら模様の人間関係
⑤不公平な評価、処遇

■リーダーの3つの役割
・障害を取り除く
・仕事振りを川下で見る
・部下を支援する。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

中学生のとき、毎年冬になると、全生徒が10km走るマラソン大会があったんです。きっとどの学校でもありましたよね？
大会近くになると体育の授業は学校の外を何周もするジョギングになり、当時はそれがもうイヤでイヤでしかたがなかった。歩いたり、近道したり、1周目なのに2週走ったフリをしたり、どうやってサボろうかということしか頭になかった気がします。走ることは、運動の中でも一番嫌いでしたから。

そして20年以上たった今、自らすすんで毎日ジョギングしているんですけど、なぜなんでしょう。
その違いを本書では「所有感」と「やらされ感」という言葉を使って説明しています。確かに中学の頃はやらされ感しかなかったもんなー。

この本は、日本独特のやる気主義、欧米型の成果主義、双方の失敗を挙げ、そのどちらでもない自発的モチベーション型のマネージメントの良さを事例とともに紹介していきます。
歴史的な偉人のようなリーダーシップのある人よりも、カーリングのスイーパー（ゴシゴシやる人）のような、仕事を川上ではなく川下で見ているプレイングマネージャー型のリーダーが、これからは必要だと。子育てにもあてはまるかもしれません。
昨日読んだ『ヒトデはクモよりなぜ強い』に通じるものがありました。

あと、この本読んでたら巨人の原監督も、すごい人なんだなぁと思いました。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

会社に対するモヤモヤとした不満を解き明かしてくれる一冊。
社長や上司に読んで欲しいと言うのが正直なところだが、自分が部下を管理する上でも大いに参考になる。
不公平感が部下の不満の原因なのはよく分る。その解消法を知りたいのに、本書ではそこが分らず残念。

日本人ビジネスマン 「見せかけの勤勉」の正体 なぜ成果主義は失敗したか

太田肇

なぜ成果主義がうまくいかなかったか、さらに「やる気」主義が会社を駄目にする、という内容。
将来、部下をもつようになったときには、気をつけなければと思う内容が多く書かれていた。

「やる気」が重視される社会
上司は部下の「やる気」を出そうとさせるが、何かしらの要因があって自然と「やる気」は出るもの。
言われて「やる気」がでるわけでない。

上司が部下の「やる気」を出そうとすればするほど、部下にとって「やらされ感」が出てしまうことが多い。

「所有感」をもたせることが大事。
広島のめがねチェーンの「21」は、社員全員が共同経営者。
社員全員が経営者視点をもつべき言われることは多いが、言われるだけだと「やらされ感」となり、「所有感」にはならない。
「やらされ感」と「所有感」は反対のもの。

さらにモチベーションを下げる原因として
曖昧な評価がある。
「やる気」を残業等の姿勢だけで判断して不要な残業を増やしたり、目標を達成すると目標が次々とつり上がり、力の出し惜しみにつながる。

上司は部下が、仕事に対して自律的に取り組むことを願っているが、実は上司の管理の仕方が自律を阻んでいる。
「人の管理」と「仕事の管理」
陥りやすい「人の管理」
「管理したい」人の本能　押さえつけることが重要　部下を管理したいコントロールしたい

認め上手 人を動かす５３の知恵

太田肇

【まえがき】
よい行動を褒めることで促進し、悪い行動を叱ることで抑制しようという「強化の理論」は、
人間を動物園のイルカやアシカと同じレベルでしか扱っていない。
相手を人間として尊重するなら「褒める」ことより、『認める』ことが大切。
第１章 やる気を引き出す認め方
第２章 上手な褒め方と叱り方の勘所
第３章 効果的な表彰制度や表彰の極意
相手を正しく認めること。その精神と技法を見につける

【ポイント】
21/どこで誰に褒められたいかは人によって違う。
　　上司は、一人ひとりの部下が何に価値を置き、どごで誰に褒められたいかということを把握しなければならない。
26/挨拶すること、話しかけることは相互承認の第一歩。
43/部下が活躍し認められるように支援することが、最終的には自分への評価として帰ってくる。
　このようなリーダーシップを「インフラ型リーダーシップ」という。
66/欧米企業では、個人の職務範囲が明瞭に決められているので、その範囲の仕事は
　本人にすべて任されるので、自分の裁量と判断で仕事ができる。
　日本企業では、職務が不明瞭なうえ、「ホウレンソウ」を重視するあまり
　個人の裁量権や判断の余地がすくない。任されなければ自立できないし、任せてもらえない
　ことは、「認められていない」と考えてしまう。
67/名を出させ、裁量権を与えると、やりがいが生まれ、成長する。
81/「評価」より『評判」を大切にすること。
94/日本人には、重要な仕事を任されること自体を報酬と受止める感覚がある。
　しかも、給料が上がらないのに重要な仕事をこなすので、周囲からいっそう尊敬の目でみられる。
96/若者は一人前扱いされること、現在の実力や貢献度を正しく認められることを望み、
　年配者は、周囲から感謝され、人格的に尊敬されることを求める。　
　若者へは「できる」と、年配者へは「えらい」と認める。
98/サラリーマンに誰に一番認められたいかと聞くと、「家族」という。
120/総務や経理など間接部門の人へは、社内の他部署を客とみなして評価を求めるようにする。
129/第３者が褒めていたのを間接的に知らせてやるのも効果的
146/しかる時より褒めるときに「地雷」を踏みやすい。
166/メールでは、「しかる」のではなく、事実を指摘するにとどめる。褒める時は、
　　むしろメールを積極的に使い相手に何度も読み返してもらったほうがよい。
173/表彰の狙いは二つ、?会社が何をもとめ、何に価値を置いているかをシンボリック
　　な形で伝え、社員のベクトルをあわせ、組織の求心力を高められる。
　　?社員のモチベーションを高めるとともに組織の活力を引き出す。
211/給与をはじめとした処遇は公平性、安定性を第一に考えて保障する。
　　その上で、表彰を含めた「承認」によってモチベーションを引き出せばよい。
　　正社員なら完全な年功給与でも、「承認」によって、やりがいをもたせ、
　　モチベーションを高めることができる。
219/表彰制度導入の利点「だれがどんな仕事で、どれだけ貢献しているかを社員同士で確認できた。」