有賀裕子のレビュー一覧

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

上質か手軽か、それを選択・決断できなければ、不毛地帯に落ちる。この論理を多種多彩の事例を用い、わかりやすく説明してくれる本。確かに日常生活の中で考えると、いろいろあてはまる事がある。要は潜在的にニーズのあるであろうセグメントを選択し、上質と手軽のプレーヤーが揃っていない、もしくは付け込むスキがあるかどうか。ただ、決断するには相当マーケティングと勇気が必要だけどね。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

企業がゼロサムゲームをしている世界をレッド・オーシャン、その外の世界をブルー・オーシャンと名付け、ブルー・オーシャンで戦うことを提唱する本。言っていることはわかるのだが、特にベンチャーなど初期の起業家はマグニフィセント7のように瞬く間に巨大企業にまでのしあがることがあるわけだが、彼らが最初からブルー・オシャンで戦うことをを目指してやっていたとは思えない。あくまでも結果的にブルー・オーシャンのこともあるし破壊的イノベーションになることもある。ブルー・オーシャンを目指すことは置いておいて、成功した会社の分析だけして、そこから学べば良いのではないか。私は、差別化やニッチ戦略の考え方に同意したい。

「ブルー・オーシャン戦略は競争という足枷から自由である。本書の核心をなす考え方は、「競争よりも新規市場の創出を重視して、競争を無意味にしよう」というものだ」p22
「競争相手との比較にとらわれず、イノベーションによる付加価値の増大に重点を置くと、業界の競争要因すべてに疑問を抱き、「競争相手の行動が買い手に価値をもたらしているとは限らない」という悟りが得られる」p23
「価値曲線から，すべての競争要因で中身の充実を目指していることが見てとれる場合、「投資に見合った市場シェアや利益率を得ているかどうか」を振り返ってみるべきである。仮に答えがノーなら、顧客に奉仕しすぎている、つまり、買い手の価値につながる要素を必要以上に提供している、とみなしたほうがよいだろう」p94
「神経科学や認知科学といった分野の研究からは、人間は自分の目で見て経験した事柄を最も鮮明に記憶にとどめ、効果的に反応することが判明している」p223
「私たちは自分の知性が評価されていると感じると、進んで知識を差し出そうとする。アイデアや知識の共有を積極化してはどうかと提案して、知性への期待に応えたいと感じる。同じように、感性を高く評価されると、戦略に共鳴してできる限りの貢献をしたいと願う」p259
「永遠のエクセレントカンパニーは存在しない。産業も同じく企業も、栄枯盛衰が避けられないのである。以上二点から、企業も産業も幾久しく栄華を誇れるわけではない、という事実が確認できる」p312

破壊なき市場創造の時代 これからのイノベーションを実現する

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　私たちが「非ディスラプティブな創造」と見なすようになった概念には、3つの際立った特徴がある。第1に、生理用パッドのように、科学的な発明やテクノロジー主導のイノベーションをとおして実現する。ただし、マイクロファイナンスのように、科学やテクノロジー主導のイノベーションがなくても、また、テレビという既存テクノロジーを活かして未就学児向けのエデュテインメント業界を創造した『セサミストリート」のように、既存のテクノロジーを新たに組み合わせたり、 応用したりすることによっても、実現できる。M: NIのダニエル・ベルカーが述べているように、 「M: NIは、個々の部分は以前から存在していたが、ハードウェア、ソフトウェア、ウェアラブルといった技術的な要素が新たな方法で組み合わされることにより、生み出された」のである。
　第2に、非ディスラプティブな創造は特定の地域や社会経済的階層に限定されない。先進国市場であれ、BOP市場であれ、世界のどの地域にも適用できる。『セサミストリート」、生理用パッド、 M: NIはいずれも、最初は先進国で、先進国のために創造された。片やマイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は、BOP市場において、当初はBOP向けに創造された。非ディスラプティブな創造の機会は、世界のあらゆる地域に存在する。また、地域の社会経済ピラミッドのあらゆるレベルに存在する。矯正用メガネや生理用パッドが当初は社会経済的地位の高い人々に向けたものであったのに対し、マイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は低階層向けで (注)あった。このコンセプトは私たちすべてに開かれている。
　第3に、非ディスラプティブな創造は、まったく新しいイノベーションと同義ではない。まったく新しいイノベーションは、ディスラプティプと非ディスラプティブ、どちらでもあり得る。既存のプレーヤーや市場に取って代わることなく、まったく新しい市場、雇用、力強い成長を生み出した、ムルガナンダムの機械を考えてみよう。この機械は、対象市場においては新しく、非ディスラプティプだった。ところが同じ機械を、生理用パッドを市場で容易に入手できる先進的な地域で販売したなら、ディスラプティプであり得る。従って、ムルガナンダムによる非ディスラプティブな創造が新しいイノベーションであるのは、特定の地域においてなのだ。これとは対照的に、「セサミストリート』はまったく新しいイノベーションの具体例である。なぜなら、「セサミストリート」が開拓した未就学児向けエデュテインメント産業は、すべての国や地域において非ディスラプティブだったからである。
　以上が意味するのは、非ディスラプティブな創造とは、科学的発明や技術的イノベーションそれ自体、まったく新しい製品やサービス、あるいは特定の地理的市場や社会経済特性とは異なるものであり、これらと混同すべきではないということである。この点については、本書の全体をとおして論じていく。非ディスラプティブな創造は、「既存の産業の外側における、あるいはそれを超越した、まったく新しい市場の創造」と普遍的に定義できる。なぜなら他でもない、新規産業は既存産業の垣根の外で創造されるからこそ、ディスラプトされて立ち行かなくなる既存の市場や企業は存在しなかったのだ。


　ブロックバスターは隆盛を極めた2004年、6万人を雇用し、9000店舗を展開し、99億ドルを売り上げていた。ネットフリックスは業界の需要と規模を激増させ、2019年には売上が2 00億ドル超に達していた。ところが、その従業員数は8000人に満たない。つまり、ネットフリックスは経済、自社、株主に感銘を与えるほどの経済成長をもたらしたにもかかわらず、テクノロジー主体のビジネスモデルが必要とする人材は従来と比べて約80%も少なく、差し引きすると5 万人超もの雇用が減少した。


　とはいえ、非ディスラプティブな創造には組織・ビジネス上の利点があり、それは4つの源泉に由来することが判明している。4つの源泉は、非ディスラプティブな創造の事例すべてに当てはまるとは限らないが、多数に当てはまるだろう。優位性の4つの源泉は以下のとおりである。
・業界参入者が、スタートアップであれ既存企業であれ、多大な経営資源とイノベーション努力をもとに、潤沢なリソースと広大な商圏を持つ大手既存企業をかわす能力。
・既存企業が、全面的なディスラプションの脅威に対して、正面対決を避けながら対応する能力。 ディスラプションの脅威にさらされた際、非ディスラプティブな創造は新たな成長をつかむための対決以外の道を開く。
・イノベーション努力に対する内部のステークホルダーの反応。非ディスラプティブな創造は、 既存企業内部のステークホルダーにとって、感情と政治の両面で支持しやすい。
・イノベーション努力に対する社外のステークホルダーの反応。ディスラプティブな創造は利益団体や政府との対立を助長しがちだが、非ディスラプティブな創造はこうした問題をおおむね回避できる。


ブルーオーシャン戦略＝ディスラプティブな成長と非ディスラプティブな成長の融合


非ディスラプティブな創造の実現に必要な視点への転換

従来の視点/非ディスラプティブな視点
既存の市場や環境を、可能性や収益性を決める出発点や舞台と捉える。
行為主体性は構造によって制約される。
→
構造より行為主体性を重視してリーダーシップを発揮し、現状の制約を受け入れるのを拒む。個々の企業は既存の市場や環境に囚われずに、まったく新しい機会を思い描いて創造することができる。

技術イノベーションを市場創造への道筋と見なす。
新規技術が焦点になる。
→
まずバリュー・イノベーションについて考え、次にそれを実現するための技術等のイネーブラーを探す。

起業家や高い創造性を持つ人々が市場創造型イノベーションの主な推進者である。
→
新規市場を創造するうえでは才能溢れる人材や集団の知恵が重要である。


非ディスラプティブな機会を特定する３つの方法
・みずから体験する
・共感しながら観察する
・積極的に探し出す


　通威集団がこのような成功を手にしたのは、主として自社のリソースとケイパビリティを工夫を凝らして組み合わせた結果である。ただし、これまでに述べてきたように非ディスラプティブな機会は、新しいリソースやケイパビリティを築き、すでにあるものと組み合わせることによっても実現できる。フォーチュン500社の一角を占める中国平安保険が、中国におけるプライマリー・ヘルスケアという数十億ドル規模の非ディスラプティブな機会をどのように実現したかを考えてみよう。欧米諸国では質の高い医療が十分に確立しているが、中国では事情が異なっていた。公認のかかりつけ医や独立開業医の制度がないため、受診機会の少なさは長らく未解決の問題だった。
　中国人は従来、健康上の問題や懸念が何であれ、主要な公立病院とそこで働く十分な資格を持った医師しか信頼していなかった。肝心なのは、大きな公立病院の門をたたく人々の50%近くが、そもそも来院すべきでなかったということだ。なぜなら、ちょっとした不調やよくある慢性的な症状であるのに、高度な専門医療に従事してすでに過重な負担を強いられていた医師のもとを訪れていたからだ。結果的に、公立病院にはキャパシティを大幅に超える負荷がかかり、医師は日に100 人超の患者を診るようになり、患者はわずか数分間しか診察してもらえないという残念な経験をしていた。こうして、特に小さな都市や遠隔地の人々は、しばしば自己診断をしたり、無認可の診療所に駆け込んだりするようになり、結果的に誤診が起きたり、患者の健康状態に深刻な影響が及んだりした。
　かねてからのこの未解決・未開拓の問題に対処するために、平安保険は高い評判と潤沢な資金を活かして平安医好生を設立し、ブランド認知度と資金を与えた。ただし、平安医好生が非ディスラプティブな市場を創造するには、人々が信頼して利用しようと思うような、高い資格を持つ医師のネットワークが必要とされた。人々が当時信頼を寄せていた医師たちは、国内屈指の評判を誇る病院ですでに勤務し、過重労働をしていたため、提携や紹介はできそうもなかった。
　この難題を乗り越えるために平安医好生はある可能性に着目した。一流病院に勤務していたが公私さまざまな理由で退職した医師たちを集めて、信頼される医師たちに引けを取らない常勤医師チ ―ムを結成すればよいだろうというのだ。一流病院では医師同士の競争が激しいことがわかってきた。出世の階段を上るには、診療面の優れた技術や実績だけでなく、研究実績も求められていた。 研究実績は病院を格付けするうえでの重要な基準のひとつだったのだ。豊富な臨床経験を持つ半面で研究への野心や興味に乏しい医師が、同僚からのプレッシャーや昇進の見込みの薄さゆえに、仕事を辞めて他に機会を求める例もあった。このような意欲的な医師は、レベルの低い医療機関に就職したり、独立開業したりはしないだろう。中国社会では主流の生き方ではないからだ。むしろ、 それまでの臨床訓練への投資を無駄にしてでも、大手製薬会社の営業担当者など、医療関連の別の職業に就くのである。
　平安医好生はこのような優秀な医師たちを、自社で活用できる見過ごされたリソースと捉えた。そして彼らに、高給とストックオプションを得て引き続き医療に従事しながらまったく新しい理念の一翼を担うという、有望な機会を与えた。しかも、これらの医師たちは過去に公立の大病院に所属していたため、平安医好生の基礎的医療はたちどころに信頼と信用を得て、一般の人々から広く受け入れられた。
　医療の提供コストを下げるには規模を拡大する必要があった。そこで平安医好生は、自社のプライマリーケアを受ける唯一の手段として、全国の人々が容易にアクセスできるインターネット・プラットフォームを構築した。これにより、病院や外来診療施設といった物理的なインフラへの高額投資を避けることができた。低コストのオンライン・プラットフォーム上でサービスを提供できる、 優秀な医師陣を擁する平安医好生は、患者すなわち顧客に卓越した価値を届けた。具体的には、30 秒以内に医師が応答するという確約、24時間サービス、2時間以内の処方薬宅配、テキスト、画像、 音声ないしビデオ通話による相談などである。患者と医師の双方が瞬時に画像や文書をアップロードして交換することも可能だ。このプラットフォームの恩恵により、人々は場所や時間を問わず低料金で平安医好生のサービスを利用でき、想像したこともない価値を得られるようになった。
　平安医好生が創出した真新しい非ディスラプティブなプライマリーケア市場は、病院主体の中国の医療システムを駆逐するのではなく補完した。インターネットを基盤とする高品質・低コストのシステムは、長期的な健康管理を支援し、多数の人々の慢性および一般的な健康ニーズに対応する一方、大規模な公立病院の負担を軽減して、重篤な患者へのより生産的な対応を可能にした。
　創業から4年後の2018年8月、平安医好生は香港証券取引所に上場した。2億人超の登録ユーザーと3290万人の月間アクティブユーザーを持つハイテク・ユニコーンとして、メディアからの称賛を浴びた。現在、時価総額は200億ドルを超えている。

リーダーの本当の仕事とは何か

ダグラス・コナン / メッテ・ノルガード / 有賀裕子

メンバー・部下との接し方、といった趣。

接し方はともかく、リーダーでいることには覚悟が伴う、と言う点は賛同できる。リーダーがみな、こうした覚悟を持ってくれたらいいのに、と強く思う。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

わかったようなわからないような
なんかとても恣意的な感じもするけど、実務の上ではそれでいいんだろうな
この本の通りに進めてみると発見はありそう

スペンド・シフト―〈希望〉をもたらす消費

ジョン・ガーズマ / マイケル・ダントニオ / 有賀裕子

変化が現実のものであることを感じている。大きな流れは地方にも来ているし、地方こそ独自の変化があって良いものだと思う。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

私はプログラミンで今までにないサービスを提供したいと考えている。技術がない私ではブルーオーシャンで勝負するしかないと思った。
この本では競うことではなく、新しい場所に売り場を持ってくるという戦略だ。よく考えたらそりゃそうだろだと思った。けれど、なかなかこの考えを使って売っている企業には決まりがあることが分かった。
なんとなく作るのではなく、計画を立て、周りのことをよく調べて理解してブルーオーシャンを作っていきたいと思った。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

ワークマンの躍進の本関連でのチョイスだったが正にワークマンの戦略を詳しく書いてあった。きっとワークマンの土屋氏はこの本も読んでいるのではないだろうか。

ブルーオーシャン戦略というとまだ誰も手をつけたことがない市場を見つけ出すという発見の要素が強そうだが、この本を読んでどちらかというと未開拓の市場を創るというイメージを持った。
この本で様々な事例が載っていたが私の頭に浮かんだのはスーパー銭湯アイドル純烈だった。普通は売れるはずがないグループが見せ方や市場を変えたことで紅白まで出場できるようになる、正にブルーオーシャン戦略だったのではないだろうか。

この本にはブルーオーシャン戦略を成功へと導くため、組織について等、経営についても触れられているが個人的には、ブルーオーシャン戦略をつくるには！という部分に集約されるともっと読みやすく、理解しやすかったように思う。

自分の会社はニッチな産業だが元々ニッチな市場であっても創意工夫により広大なブルーオーシャンへと変化する可能性も感じたので自社でもブルーオーシャン戦略を考えてみたいと思う。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

マーケティング、分析系の本はあまり読んだことがなく、理解しづらい部分が多かった。
名著ということでいつかまた読み直したい。

■メモ
・ブルーオーシャンの開拓を阻める弱点や要因は顧客層ではなく、非顧客層にある
→非顧客層の3つのグループを分析して理解することが大切
・ブルーオーシャンは必ずしも1番乗りを前提にしているわけではなく、イノベーションを価値につなげることが重要
・ブルーオーシャン戦略≠差別化
→差別化と低コストを同時に実現させる

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

第二部までの感想
分析のためのツール・フレームワーク
６つのパスまでの事例に気づきを得た。
その先に進むにはまだハードルが高いようである。
今できることは以上の内容を理解し日常的にブルーオーシャン戦略につなげる視点で物事を考えること。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

「世界のエリートが学んでいるMBA必読書50冊を1冊にまとめてみた(KADOKAWA)」
に紹介されていた本の中で面白そうだったので読んだ。

一定の市場空間の中で競争をするよりも、
市場の構造や境界を変えて、競争を無意味にする
というのがブルーオーシャン戦略の核心。

この戦略を知っているだけで、より広い視野で問題解決や意思決定をできるようになると思う。価値とコストのようなトレードオフになりがちな関係のものも、市場構造を変えることで両方を満たすことができるという考えは大事。可能性が広がる思考の仕方、考えである。

今後社会人として自分の価値を高める戦略を練る上で、同期や社内の競争だけに目を向けるのではなく、ブルーオーシャン戦略をとるのも手かも。

この戦略をビジネスで使うのはかなり先になる気がした。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

特に前半の視点は自分にとって斬新だった。
戦略キャンバスに価値曲線を描けば、競合と似たような線形になる（だろう）。そして、特に現状で顧客ではない層が何故自社業界の製品を買わないのかという視点を踏まえて、4つのアクション（取り除く、減らす、増やす、付け加える 特に最初の2つ）によってその線形を変えにいけば、ブルーオーシャンにたどり着くという。
確かに、考えるためのヒントをもらえた気がした。

しきりに既存の戦略論がレッドオーシャンしかカバーしていないと主張していたが、例えばポーターの差別化戦略とかって、実はここでいうブルーオーシャンも含む概念ではないのかな？本書ではあえて差別化戦略を狭義に捉えてブルーオーシャンをカバーしていないと言い切っていたが。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

けっこうトレーディングにおいても参考になる内容だった。
ビジネス向けの本であるが、いろいろな物事に対して基礎的な部分を知れる本だと思う。
おすすめ！

スペンド・シフト―〈希望〉をもたらす消費

ジョン・ガーズマ / マイケル・ダントニオ / 有賀裕子

米国がここまで、シフトしている状況が興味深い。
ただ、日本人としては当たり前なことも多く、やはりいままでが異常だったと思ってしまう。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

ジム・コリンズの本かと思って手に取ってしまいました。この装丁は限りなく詐欺に近いと思います。

内容はというと、「フラット化する世界」ほど難しく書いてないけど、ビジネス界でいま起きている現象を一通りおさらいするにはいい本です。こうした本は陳腐化しやすいので、早めに読みましょう。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

この本が出版された当初は斬新なコンセプトであったと思うが、「ブルーオーシャン」の考え方が世に出ている今読むと、そこまで真新しさは感じなかった。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

以前読んだ「ブルー・オーシャン戦略」から大いに気付きを得たので、さらに学びたいと思い読んでみました。新しいケース・スタディというよりは、レッド・オーシャンでもがいている組織にブルー・オーシャン戦略をどう落とし込んでいくかがまとめられている本。組織の戦略を変えようとする時は反発や不安が生じるのは当然で、その中でどのようなステップを踏んで行けば良いのかを具体的に学ぶことができたのが良かったです。

つながらない生活 「ネット世間」との距離のとり方

ウィリアム・パワーズ / 有賀裕子

「つながりは善、つながらないのは悪」という風潮に警笛を鳴らした一冊。内容はほぼ題名から想像できた範囲内。でも、ワタシがこの本を手にした理由は、賢人たちが過去にも同じようなことで悩み、解決策を探ってきたということを記した第五章から第十一章が気になったから。ソクラテスが悩み、さらにプラトンがそれを批判したうえで持論を展開している部分は面白かった。
ちなみに、この本のフォントのサイズ・太さ・濃さ、余白の取り方、それに紙質…どれを取ってもワタシ好みだ。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

　「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。


・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
　・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
　・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
　・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る

・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。

・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。

・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。

・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。

・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。

・PMSマップの三つのセグメント
　・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
　・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
　・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。

・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。

・競争要因としてのブランド
　しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
　ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。

・顧客経験の六つのステージ
　購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄

・効用を生み出す六つのテコ
　顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し

・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
　現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。

・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。

・非顧客層の３つのグループ
　潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
　潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
　第一グループ：潜在的な非顧客層
　第二グループ：断固たる非顧客層
　第三グループ：未開拓の非顧客層

・業界の非顧客層
?業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
?この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
?この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。

・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
　　　　同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
　　　　戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
　　　　業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
　　　　業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
　　　　業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
　　　　外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる

・ブルー・オーシャンの開拓機会　４つのアクション
　業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
　業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
　業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
　業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か

・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
　時間制限は５分
　・製品を説明する
　・理想の戦略キャンバスを紹介する
　・ERRCグリッドを説明する
　・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
　・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する