有賀裕子のレビュー一覧

コトラーによる2000年代初頭に書かれたものであるため、かなり古い企業の事例が載っています。
だからこそ、今でも強みのある存続している企業の戦略変遷や当時の優位性を際立たせて学べました。

本書は、１９９０代の米国企業における、人材という名の経営リソースに関する、ベストプラクティス論である。企業毎に記述があるが、全体の整合性を考えることを考えると、つらいものがありました。

もちろん、他人の会社を外から見ただけでは、わからないこともあり、担当したポジションや、その時代からも同じことは言...続きを読むえないことはわかっている。
各社のその当時の状況をそれそれ眺めてみて、項目というか、評価点を並べ替えてみた。
だが、そのすべてを検討し、実施することはできない。その企業の価値観文化にはじまる制約が、その実行用件をきめるのである。

総括
・秀逸な米企業であるにもかかわらず、極めて「日本的」な面をも持ち合わせている
・真の競争優位とは、優れた戦略ではなく、優れた実行力によってもたらされる、そのためにも、その優れた実行力を発揮するためには、すべての社員の資質を生かし切ることが求められる。
・いい業界とは、高い参入障壁があり、サプライヤーや顧客との関係で市場支配力がありライバルが限られている業界をいう
・スキルやノウハウが需要な業界では、優秀な人材さえいれば、結果は自然とついてくる
・成功のカギは、価値観を現実に、整合性、言動一致

企業が成功しつつけるための条件とは
・優れた人材を引き付け放さないようにすること
・設立から２０年以上のもの間、離職率は、一度たりとも、５％を超えたことはなかった。
・全社員を平等・公平に扱うこと、社員一人一人を責任ある大人として扱うこと
・社員に敬意を払い、愉しみながら仕事をしてもらうこと、カギを握るのは、「信頼」、そして、「互いの尊敬」である
・社員に権限と成果責任を与えること
・組織はフラットで、会社は３事業部門、本社の規模は小さい

価値観・企業文化、あるいは仕事の哲学
・原点は、「自社にとって重要なのは何か」という価値観、社員の心を熱くし、そのポテンシャルを引き出せるような価値観にある。
・戦略が重要でないのではなく、戦略に関わる意思決定より、価値観を指針に経営を進めること、価値観に従って行動するように人材開発を行うことを重視する
・価値観と制度や実践との間を貫く整合性を保つ
・退職までに、３ないし４の業務を経験させることが標準的なキャリアコースとなっている
・マネージャーであっても、管理に特化せず、自信の担当業務をもっている
・価値観がなくしては、ビジネスはただの金儲けとなってしまいます
・アカウンタビリティを重んじ、レスポンシビリティを負うことを重んじる文化である
・オープンブック・マネジメント　経営情報を社員に開示して、経営者や株主と同じ視点を従業員にももってもらう
・４つの基本的な価値を大事にする　①誠実、②公平、③楽しさ、④社会的責任
・仕事の哲学　①私たちの真価と尊厳を認める　②一人一人の成果を高める　③チームの成果を高める　④作業環境を改善する
・レイオフはしない　公正、信頼、相互の尊敬の文化を確立する
・企業の成功のカギは、人材獲得競争を勝ち抜いたのではなく、現在の社員を活用し、教育し、意欲、やる気を引き出したから

採用
・物の分かった人材を採用し、ふさわしい処遇をすれば、理にかなった行動を取るものだ
・非常に厳格な選考をおこなっている
・効果的な業務実績と行動を生み出す要素は何かを明確につきとめるために、選考基準の検討、面接マニュアルに長い時間をかけてきた
・チームの一員となって働く才能が重要
・人間としての姿勢がよくない人にどんなにスキルがあっても要りません。訓練次第でスキルアップは可能ですが、人間としての姿勢を変えることはできないためです。
・MBAの取得者が採用されることはめったにない
・MBAを採用したことがないわけではありませんが、みんなだめだったのです。連中は、何でも自分が答えを知っているという思い込みでごりごりに固まっていて頑として譲ろうとしないんです
・採用は新卒者優先です
・特定のスキルを重んじるのではなく、全般的な能力、資質、企業文化との相性に着目する
・技術的なスキルは入社してから身に着ければよい
・採用してはいけない人　①不満ばかり、②ハッピーでない、③批判ばかり、④責任をとらない、⑤正直でない、⑥周囲を信頼しない、⑦作業待ち、自分から仕事しない、⑧融通効かない、自分の仕事でないという
・現業部門のマネージャーが、必要な人材を発掘・勧誘する責務を負う
・面接では必ず、候補者の長所と短所を記録する

買収、統合
・敵対的な買収は行わない、そのために買収プロセス全体に通じて誠実さと信頼を大切にする、そして、できるだけ多くの社員に残ってもらえるようにする
・買収された企業の社員にはっきり伝える「臨機応変さと前向きさをできるだけ身につけるようにしてください、それがご自身のためです」
・買収したトップを引き付けておくことができなければ、一般の社員がついてくることはない

教育・訓練・研修
・優れた人材を育てること
・他社より優れた人材を採用しているわけではなく採用後で社員の熱意や才能を引き出しているのである
・企業文化を重視しているので、教育研修は非常に大切である
・顧客サービスの質は社員サービスの質以上にはよくならない
・社員に失敗させて、その失敗から学ばせる
・内部の研修、および懇親会で対応、外部研修は利用していない
・社員に力を貸し、協力し、バックアップし、誰も考えてもみなかった人材に仕立て上げること、この会社こそ、人材育成会社である
・他人とは違う方法であるところに企業の競争優位が培われる、そのやり方を研修によって身につけること
・研修で、仲間、人間関係を形成する。教えることと、学ぶことは別と考える
・社員に大きな責任を与えること、新しい仕事を与えること、自分の判断に責任を持たせるようにすること、このことが社員に学習の意欲を芽生えさせ、将来のリーダーとして育てる最良の方法
・チームワークを重視する人を採用する
・終身訓練制度　問題解決、創造性、品質改善、産業工学、リーダーシップ

処遇
・社員の熱意を高める
・知的資本のポテンシャルを解き放つことを重視する
・協調的な労使関係を維持するために、協約交渉に入る前に差し迫った問題を徹底的に調べ、従業員調査を行っている
・風通しのよさ
・ロイヤルティの高い社員の基盤がなければ、ロイヤルティの高い顧客基盤を維持することはできない
・社員が内部のものを着服したり、盗んでも、初犯でただちにくびになるとは限られない。金銭的に困っている社員には、無利子のローンを用意している
・社員が上司をくびにすることができる
・社員をサポートする仕組みを用意して成果が達成できるように支援する

チーム
・必要な作業を、チーム全員で行っている
・社員志向の様式は、インフォーマルで平等主義的である。
・パート社員はほとんどいない、また、外部委託もそう多くはおこなっていない（自前主義）
・店舗で働く社員はみな店長と友達同士になれる、店長も地区のマネージャーと親しくなれる
・チームプレーヤーとして、チームーの利益を優先する。スタンドプレイを好んだり、目立ちたい、スター扱いされたいという人材は敬遠
・仕事は、個人ではなく、チームを基本とすること
・チームや、会社全体で情報を開示し、情報を共有する
・仕事が難しすぎたり、安全に問題があれば、チーム全体で仕事の進め方を見直す
・現場の従業員が、驚くほど、作業のしやすいシステムにすること
・作業を安全に、効率的より遂行するため、絶えず、努力を行うこと
・チームの根幹にあるもの、助け合い、友情、規律の正しさ、誠実、一生懸命さ、生産性と品質の重要性の強調

マネジメント
・手法を「知る」だけではなく、「実践」しないことには成功は望みえない
・経営者の関心とは、①社員の監視制度への工夫、②人事採用や監視をしやすくするために自由裁量をへらし、業務の標準化をすすめる、③インセンティブ制度の導入、④部下の行動の監視、仕組みの導入
・厳しく監視されると、人々はモチベーションを失い、熱心に仕事をしていた社員ですら手を抜き始める。
・飛行時間、すなわち業務時間に応じた報酬を受けている
・資産の有効活用と可変費用の抑制
・事業計画を業界の動向に合わせ、１年から、四半期へと変更した
・必要なのは、マネージャーではなく、リーダーである
・カイゼンをおこなうこと、あらゆるところにひそむ無駄の追求と除去の徹底
・押し付けではなく、みなが自分の考えを胸を張って発言する機会を与える
・職種を減らす、自働化、自動化、品質の重視、ＩＥを使った職務の設計と改善を管理する

目次
日本語版の刊行によせて
はじめに
第１章　人材VS組織
第２章　サウスウエスト航空
第３章　シスコシステムズ
第４章　メンズ・ウェアハウス
第５章　SASインステチュート
第６章　PSSワールド・メディカル
第７章　AES
第８章　ニュー・ユナイテッド・モーター・マニュファクチャリング・インク（NUMMI)
第９章　サイプレス・セミコンダクター
第１０章　すべての社員の持てる真価を存分に引き出す
解説　長谷川喜一郎
訳者あとがき

ISBN：9784798102245
出版社：翔泳社
判型：4-6
ページ数：400ページ
定価：2200円（本体）
発行年月日：2015年12月10日第12刷

漠然とブルーオーシャンの意味は知っていたつもりであったが、ブルーオーシャンを実現するための戦略が体系的に説明してあり、とても有益だった。

ブルーオーシャン戦略とは、バリューイノベーションを行い、顧客に対し差別化と低価格を同時に提供する事により、今までとは違うビジネスを切り開く事。

そのための戦略...続きを読むを策定し、実行し、継続するために何が必要か、様々な企業の事例をもとに説明されている。

文章も平易で事例もわかりやすい。どうしてもレッドオーシャンでの競争に目が向きがちだが、ブルーオーシャンの視点を持ち、ビジネスを進めていきたい。

ブルーオーシャンの定義から、生み出すまでのプロセスや注意点まで、抽象的な示唆と具体例、アウトプット用のフレームワークによって盛りだくさんな印象だった。
特に、戦略キャンバスの減らす・取り除く作業の部分は重要性を実感したし、反省にも繋がった。

前作のいわば実践編。
前作も衝撃を受けたが、こちらも非常に論理的で刺激的。4つのアクションと6つのパスにより、明確に対策を講じる事が出来る。
今作のまとめとして、マレーシアと言う国家規模でのブルーオーシャンシフトが上げられており、ブルーオーシャン戦略が経営者だけではなく、万人に通用する、まさに新たな...続きを読む世界を切り開くための戦略だとわかる。
付録として4社の事例があげられているが、緻密に自社の強みと弱みを分析し、見事に新しい市場を開拓している。
実生活でも、同じ考え方でより良い生活に変える事が出来るはずだろう。

マーケティング論の本質を学ぶことができた．
本書はセオドア・レビット（マーケティング界の巨匠）が「ハーバード・ビジネス・レビュー」に投稿した全論文およびインタビュー内容のまとめたもの．
ページ数が625ページと多く，また難解な表現も多いため，読み終えるのに時間を要した．内容は理解しやすかった．

私...続きを読むはマーケティング論の初学者で，
「MBAマーケティング必読書50冊を1冊にまとめてみた (KADOKAWA)」
に本書が紹介されていたため，本書を読むことを決意した．
本書を通して，マーケティング界の大家だというセオドア・レビットの考えを知り，マーケティングの本質を学んだ気になれたため，非常に本書を読んでよかったと思う．

商品を売るための戦略や差別化を考える際は、他社との競争という部分に注目してしまいがちだが、それだとどうしても小さな差しか生み出すことができず、更なる競争激化をまねくだけに終わることが多い。新たな市場を開拓するための考え方として、4つのアクションについて考えること、特に「減らす」「取り除く」が重要であ...続きを読むるという考え方は、具体的で参考になった。

経営戦略に少しでも携わる方は必読書だと思います。

この本を読まずにブルーオーシャンという言葉を使うのは避けた方がよいでしょう。実際世の中で誤った使い方をしている方を頻繁に見かけます。

実際のビジネスケースに基づいて戦略に言及しているため、具体性もあり非常に分かりやすいです。

ブルーオーシャンと言う、競争のない世界を創造するための戦略。
ブルーオーシャン戦略と聞いて、全くのゼロから新しい市場を開拓するのは運の要素が強いと思ったが、本書によればまずは4つのアクションが基本となる。成功事例を見れば確かに増やしたり創造したりも大事だが、取り除いたり減らす事も大事だ。そして6つの...続きを読むパスにより境界線を引き直す。戦略をビジュアル化し、新たな需要を掘り起こす。それには正しい順序で考え、全社で取り組む。
巻末には陥りやすい罠が追記されており、まずは自社の過去のブルーオーシャン戦略から見直したい。

だけど、どこがブルーオーシャンなのかを特定するのが難しい？INSEADを知るための本として読んだ。短時間で読める。

バリューカーブは有用。ブルーオーシャン戦略の事例は読んでいてドラマがあり、面白い。どこに力を入れるのか、どこは力を抜くのか。ブルーオーシャンとレッドオーシャンでの生き方が分かる。世界情勢を見るときの感覚が変わった。

考え方「競争よりも新規市場の創出を重視して、競争を無意味にしよう」
ブルーオーシャン戦略の基本フレームワークは、バリューカーブを使った戦略キャンバスを描くことであり、何かを取り除いたり、付け加えたりする事を他社とのベンチマークで考えていく。そのなかで、自社のターゲット領域の周辺を代替案やそこに使われ...続きを読むるコストなどを考えて、境界を引き直すアプローチが必要。

初版がでたころにブルーオーシャン企業として挙げられている企業も現在の姿から考えると、追い付かれてレッドオーシャン化しているものや、淘汰ないし自然消滅に近いものもある。

本書の中では、戦略をたててから実行に移す際の組織内部での注意点として根回しや、公正なプロセスに関する記述も多い。新版では、増補が行われており、例えば境界を引き直すといっても基幹事業以外に行かなければ行けないと言ってるわけではないとか、先進テクノロジーが必須という訳ではないとか、低価格・低コスト、差別化など、これまで言われてきた事と同じと一括りにされることに対して、解説が入っている。

実務として、このブルーオーシャン戦略を取れる読者は多くないと思うが、投資家として企業を見る目を養うと考えると、色々な示唆がある。要は、事業ポートフォリオを定期的に見直している企業と言える。結果が出せるのは素晴らしいが新たな取り組み自体をしているのか否かが企業の姿勢として重要。

ブルーオーシャン戦略は、バリューイノベーションを”継続的”に行う必要がある事が、アップル社の例から明らかであり、そのアップルは、iTunesによって作ったブルーオーシャンを2019/6時点のニュースによると閉鎖するらしい。ただ、閉鎖するだけなのか次の一手が有るのか期待が高まっている。また、本書の中ではマイクロソフトの苦境が書かれていたが、サティア・ナディラをCEOにしてからのマイクロソフトは、事業ポートフォリオを見直し、戦略として強みのあるオフィス製品をテコにクラウド対応にフォーカスし、復活した感がある。

ある特定の領域のみでブルーオーシャン企業として生き残るのは、競合が出ないくらい旨味が少ない領域か、株式公開していないか…
日本の老舗企業も失敗を許容しつつ、どんどんチャレンジしてブルーオーシャンを作って世界と戦えるようになってほしい。

自社サービスに照らしながら考えると面白い。なぜこんな機能がないのか、上質さあるいは手軽さがないのか、これらがトレードオフにあり、両立を目指しても互いに打ち消しあう。対処としてはブランドを分けることが想定される。

手軽か上質＝「必要とされる」か「愛される」か
非常に面白い。
訳者がブルー・オーシャン戦略の訳者ということもあり何か通じるものを感じる。

・仮にコミックリリーフが差別化か低コスト、どちらかの戦略を追求していたなら、戦略はどのようになっていただろう。差別化戦略を選んでいたら、業界の既存手法に何か足すだけで、コストを下げる為に何かを取り除くか減らす可能性に突いてはほとんど注意を払わなかっただろうか。差別化戦略ではなく、低コスト戦略を選んだ...続きを読むなら、従来の競争要因の一部を取り除く一方、何かを創造して差別化につなげる努力はしなかっただろうか
・生活を支える身の回りのものやサービスは皆、取り立てて賢いわけではない、自分たちと同じような人々によってつくられた
・ブルーオーシャン戦略家は差別化と低コストを同時に追求する。価値とコストのどちらかを選ぶのではなく、二兎を追うのである。
・最大の知見をもたらすのは顧客層ではなく、非顧客層
・事業のマネジャーたちは、製品がなぜ技術て確信の成果であるかは説明できるが、それがどのようにしてなぜ買い手に飛躍的に大きな価値をもたらすのかを、簡潔な言葉で明快にかたることはできない
・ブルーオーシャンチームが重視した点は、マーケティングチームが信じる常識に反していた、ブルーオーシャンシフトの取り組みに参画して、新しい価値コストフロンティアの扉を開くアイデアのすばらしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆるベストプラクティスに反するとして拒否してしまう
・企業が競い合って提供するものは、得てして買い手の視点からは無価値であるばかりか、むしろ製品やサービスの価値を損なっている。テレビのリモコンにはたいてい多数のボタンがついていて、役に立つというよりむしろいらだちと混乱の種になっている
・戦略プロフィールのメリハリ。他社と同じ土俵でもっぱら量だけを競うのは望ましくない。むしろ、買い手への提供価値を飛躍的に高めることのできる、切り札となる要因を重視して、他の要因は取り除くか減らすべきである。これにより提供価値の増大と同時にコスト低減が可能になる
・買い手の効用を逓減させてきた、覆すべき前提を見つける
・効用を妨げている要因は、非顧客層がこの業界の顧客になろうとする意欲をくじいたり、怖じ気づかせたりしているだろうか
・①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう
・②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全にあきらめてしまったのはどのような人々だろう
・③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいはかかくがたかすぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのはどんな人だろう
・利用者を訪問する際に重要なのは、製品やサービスを実際に使う様子を観察して、どういった手順を踏むか、口には出さないが当然視する前提は何かをあぶり出すのが重要なのである、顧客はどのような経緯や状況で製品やサービスを必要とするのか、あるいは利用したいと思うのかを注視するとよい
・業界を「機能志向」か「感性志向」かに分類し、切り替えたらどうなるかを探る
・このトレンドがこのまま続いた場合、既存製品の特性のうち、意味をなさなくなるもの、あるいは買い手にとっての価値を損なうため、取り除いたり、減らしたりするものはどれか
・業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素はなにか
・シチズンMのチームは、旅慣れた人々が五つ星ホテルを選ぶ際の決定打が、立地の良さと贅沢な睡眠環境である状況を踏まえて、この二つの要素を人々の予想を超える水準まで増やすことが不可欠だと考えた。同時に三ツ星ホテルが選ばれるのは五つ星より安いからである為、高級ホテルよりも著しく低い水準まで宿泊料を減らす必要を感じた
・この業界の慣行で最もばからしいものは何だろう
・理想の戦略キャンバスに関しては変更を認めてはならない。戦略キャンバスの中身を実現する為のビジネスモデルについては、変更の余地があっても構わない
・低コストを実現する為に掘り下げるべき問い「提携先の候補はどこか」「業務運営の合理化と確信はどうすればできるか」「人材の前向きな熱意と貢献をさらに引き出す方法は何か」
・ビジネスモデルの仕上げに際して、人間中心の手法を活用する・尊厳を重んじる肩書きを用いている（アンバサダー、アソシエイト）
・メガネはどういう目的でかけるのかを改めて考えることで、jinsの新たなメガネのラインナップが生まれた・「視力補正」「よりよく見せる＝ファッション」「目を守る＝機能性メガネ」→これまでメガネをかけなかった非顧客層の獲得
・ソラコム：simカードを１枚からウェブで購入できるようにした。また管理画面（開発者向けサービス）を提供した。法人営業が取り込まなかった非顧客層を獲得した。開発者のトレーニングを提供したり、ユーザ同士がコミュニケーションをとれるようにすることで知識の交流を促している

死屍累々のレッドオーシャンでもがくのではなく、ブルーオーシャンへと漕ぎ出すにはー。

いまや当たり前に使われる「レッドオーシャン」「ブルーオーシャン」という用語が普及するきっかけになった書籍の続編である本書は、組織においてどうブルーオーシャンへとシフトしていくかのエッセンスが詰まっている。
一言でい...続きを読むってしまうと「いかにまわりを巻き込めるか」に尽きる、という結論。
結局は実際に動く一人一人に腹落ちさせなければというのは実感としてもしっくりくる。

巻末の、日本国内事例も秀逸。知られている会社ばかりなので本文中の事例より感覚を掴みやすいのでは。

「ブルーオーシャン」の著者が書かれた、その理論を実現するための行動に関する指南書です。どうすれば赤い海から青い海に移れるのか。そのための具体的な方法が細かく書かれています。この理論が有名になり、あらゆる場所で試行錯誤していくことに、著者が一緒になって取り組んで行かれた努力が生み出した内容になっている...続きを読むと思います。イノベーションを起こすために必要なことは何か。それに伴う最大の障害は何か。それに対するためになにをしなければならないか。
読者が実践できる具体的な内容が書かれていますので、読んですぐ活用できるものになっています。
色々なビジネス上のフレームワークに関して、今ままで流行になり、それに伴ってベストセラーになった著書をいくつか読ませていただいてきました。多くは、ビジネス上の世界のあり方について述べることで、それを知った人間に「知見を得た」という満足を与えるというものだという風に捉えていました。この「ブルーオーシャン」についても同様に感じていました。それを知ったところで使うことができないと。理論ではなく、できるだけ多くの実例を体感することで、総合として独自の理論を作ることからしか生き残ることができないと、半ば悲観的に考えていました。机上の空論に嫌気がさしていた。本書はそこから抜け出すための、机上の有意義な議論を行うための方法が書かれていると感じました。

「ブルーオーシャン」とみんな言うが、どれだけの人がその本を読んでいるのだろう？本書は、その『ブルーオーシャン
戦略』の著者が、どのようにブルーオシャンを進めていくのかについて、実践的に指導。元々の『ブルーオーシャン戦略』を読んでから本書を読むのがオススメ。

世のサービスは、上質か、手軽かの2つに区分され、どちらに振れるかでビジネスの成功と失敗のカギを握っている。事例とともにそれぞれが語られており、納得度が高い内容。

・消費者は絶えず上質か、手軽のどちらか一方を選びとっている。

・テクノロジーの進歩はこのどちらも押し上げていく。

・上質さも手軽さも...続きを読む秀逸ではないサービスは不毛地帯に追いやられる。

・上質さと手軽さ両面で卓越するのは不可能だ。

・上質の頂点→iPhone、
手軽の頂点→ウォルマート。

・上質さと手軽さをめぐるほかの条件が同じ場合、社会的価値を加味することでサービスへの期待があがる
(iTunesは自分一人で聞くから高いと思うが、着メロは人に聞かれるのでたかいとは思わない)

"２００８年のリーマン・ショック後、

浪費一辺倒だったアメリカの文化が変わった。。

これは今後の日本のあり方にも通じる部分があり、

学べる点、参考になる点が多い考え方であり、

本だと思います。

なかなかヒントの多い１冊。

皆さんにおすすめです。"