有賀裕子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。
・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。
・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。
・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。
・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。
・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。
・PMSマップの三つのセグメント
・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。
・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。
・競争要因としてのブランド
しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。
・顧客経験の六つのステージ
購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄
・効用を生み出す六つのテコ
顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し
・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。
・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。
・非顧客層の３つのグループ
潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
第一グループ：潜在的な非顧客層
第二グループ：断固たる非顧客層
第三グループ：未開拓の非顧客層
・業界の非顧客層
①業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
②この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
③この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。
・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる
・ブルー・オーシャンの開拓機会 ４つのアクション
業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か
・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
時間制限は５分
・製品を説明する
・理想の戦略キャンバスを紹介する
・ERRCグリッドを説明する
・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する -
Posted by ブクログ
「ブルーオーシャン戦略」の実行法をまとめたもの。
・ブルー・オーシャン・シフト実行の三つのき基本手法
・業界の長年の懸案を打開する解決策を示す
・業界の長年の懸案を再定義したうえで解決する
・真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
・市場創造を成功させるために重視すべきは、技術イノベーションそれ自体ではなく、買い手にとっての価値を飛躍的に増大させることなのだ。
・実のところ、優れた市場創造戦略は往々にして、技術的イノベーションには全く頼らない。
・ブルー・オーシャン戦略家は、買い手にとっての価値を飛躍的に高め、価値とコストのトレードオフを打ち破るために、何を増やしたり創造したりするかだけでなく、何を減らしたり取り除いたりするかも同様に重視する。
・ブルー・オーシャンの創造に乗り出すに当たっては、必ず「何から始めるか」が問題になる。「まずは対象を絞りこむことから」が答えである。つまり、どの事業または製品・サービスに挑むかを見極めるのだ。
・結局のところ、業界とは創り出すものである。心躍る何かやイノベーションを実践すれば、業界に活気が溢れる。
・PMSマップの三つのセグメント
・パイオニア(pioneer)：バリュー・イノベーションを体現する事業や製品・サービスを指し、その購入者や利用者は顧客ではなく愛好者と呼ぶにふさわしい。かつてない素晴らしい価値を提供し、新たな価値コスト・フロンティアを開拓する、ポートフォリオ刷新のカギを握る存在である。戦略は競合他社と一線を画し、利益を伴う力強い成長が見込まれる。
・安住者(settler)：パイオニアの対極をなし、顧客にもたらす価値は二番煎じによるものである。製品や価格を少しずつ変える競争手法を取り、戦略は同業他社と横並びである。業界自体が成長し利益を上げていない限り、大きな成長は見込めない。
・移行者(migrator)：パイオニアと安住者の間に位置する。競合他社よりも優れた価値を提供し、業界内で最高水準かもしれないが、「革新的」と呼べるほどではない。
・ブルー・オーシャン・シフトの取り組みに参画して、新しい価値コスト・フロンティアの扉を開くアイデアの素晴らしさを目の当たりにしない限り、人々はそのアイデアをいとも簡単に的外れだと無視し、有効性を否定する。そして、業界のいわゆる「最良の慣行」に反するとして拒否してしまう。たとえ、そのベストプラクティスが時代遅れか、まったくとんでもないものであったとしてもである。
・競争要因としてのブランド
しかし、ほとんどの場合、ブランドは戦略プロフィール―つまり購入者や利用者に何をもたらすか―によって左右される。…要するにブランドとは、事業活動の結果であり、独立要因ではない。
ブランドを手がかりに競争要因を掘り下げるなら、ブランドが顧客にもたらす魅力的な要素は何かを探るとよい。…チームが「ブランドのもたらす価値」と見なすものの根源を探り当てるには、自社の製品やサービスを顧客が購入する理由の上位三つを、メンバーに考えてもらうとよい。
・顧客経験の六つのステージ
購入、納品、仕様、併用（製品を使う際に必要となる他の製品やサービスとの併用）、保守管理、廃棄
・効用を生み出す六つのテコ
顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優し
・現場調査のルール：購入者と同じ経験をする
現場に赴く際には可能な限り、みずから顧客の立場になるか、既存顧客の家庭や職場での様子を観察するかして、顧客経験のサイクル全体を通してどのような苦痛や困難が生じるかを注意深く記録するよう、強く勧める。
・もし、ブルー・オーシャン・チームが引き出した知見を幹部層が軽視しているようなら、一般の顧客が経験している苦痛を懐疑派にその目で見てもらう機会を、忘れずに設けよう。
・非顧客層の３つのグループ
潜在的な需要全体≠関数（業界の既存顧客）であり、むしろ
潜在的な需要全体＝関数（業界の既存顧客＋非顧客層の第一グループ＋同第二グループ＋同第三グループ）
第一グループ：潜在的な非顧客層
第二グループ：断固たる非顧客層
第三グループ：未開拓の非顧客層
・業界の非顧客層
?業界の縁にいて、仕方なく製品を使っているか、使用を最小限にとどめているのは、どのような人々だろう。
?この業界の製品やサービスを検討した結果、あえて背を向け、別の業界の製品やサービスによってニーズを満たすか、完全に諦めてしまったのは、どのような人々だろう。
?この業界が提供する効用から大きな恩恵を受けるが、現状の提供形態がふさわしくない、あるいは価格が高すぎるといった理由により、購入を考えたことすらないのは、どのような人々だろう。
・新たな価値コスト・フロンティアを開拓するための６つのパス
パス１：代替業界に学ぶ
同業他社に着目する→代替業界に学ぶ
パス２：業界内のほかの戦略グループから学ぶ
戦略グループ内における競争上のポジションに焦点を当てる→自分達の業界ないしターゲットとする業界の戦略グループを見渡す
パス３：別の買い手グループに目を向ける
業界の既存の買い手グループに焦点を当てる→複数の買い手グループを見渡して、業界の買い手グループを再定義する。
パス４：補完財や補完サービスを見渡す
業界が定義する製品やサービスの価値をもとに、その最大化に焦点を当てる→顧客が求めるトータル・ソリューションを見渡して、製品やサービスの価値を増減させる補完財や補完サービスについて理解する
パス５：機能志向と感性志向を切り替える
業界の機能志向ないし感性志向の枠内で費用対効果を高めることに焦点を当てる→自業界ないしターゲット業界の機能志向／感性志向を問い直す
パス６：外部トレンドの形成に加わる
外部トレンドへの適応に焦点を当てる→自業界やターゲット業界に間違いなく影響を及ぼす外部トレンドの形成に加わる
・ブルー・オーシャンの開拓機会 ４つのアクション
業界常識として製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か
業界標準と比べて大胆に減らすべき要素は何か
業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か
業界でこれまで提供されていない、今後創造すべき要素は何か
・ブルー・オーシャン戦略案のプレゼンテーション
時間制限は５分
・製品を説明する
・理想の戦略キャンバスを紹介する
・ERRCグリッドを説明する
・顧客にとっての効用を簡潔に紹介する
・自社にとっての経済的便益をおおまかに説明する -
Posted by ブクログ
内田和成の解説が簡潔。
「本書の内容を一言で言い表せば、『中途半端はだめである』ということに尽きます。まさに『戦略とは捨てることなり』で、成功したければ、上質か、手軽か、その一方を選びなさいということです。
競争戦略の用語にstuck in the middleというものがあります。直訳すると『中途半端なところで立ち往生する』という意味ですが、差別化にも低コスト化にも不徹底である状態を指しています。
ケビン・メイニーはこれを『不毛地帯』と空間的イメージで説明しました。欲張って上質と手軽を同時に目指そうとすると、この不毛地帯に陥ってしまうというわけです。」
以下、本書より。
「ドイツ生まれの評論家ヴァルター・ベンヤミンは、１９３０年代にとりわけ華々しく活躍し、３６年に発表した評論『複製技術時代の芸術』でオーラについて説いている。…仮に絵画の価値がすべて鑑賞にまつわるものであるなら、いかにオリジナルといえども、見た目に違いのない複製と同一の価値しか持たないはずだろう。だが、オリジナル作品は目に見えない価値をも宿している。画家や作品の文化的意義などへの畏敬の念を呼び起こすのだ。このような力をベンヤミンは『オーラ』と名づけた。」
「経験、オーラ、個性。この三つの足し算によって上質度は決まる。」
「上質と手軽の天秤の振れ方を大きく左右する要因が、じつはもうひとつある。商品やサービスに『社交性』が備わっている場合、上質感がグッと重みを増す可能性があるのだ。」
「上質か手軽かの二者択一というコンセプトが示すように、『マス・ラグジュアリー』は砂上の楼閣にすぎない。マスとは手軽であり、ラグジュアリーとは上質である。この二つは共存できない。」
上質と手軽の選択を見誤らないための五カ条
?テクノロジーの進歩を見落としてはいけない。
?商品やサービスの成否は、目新しいかどうか、時流に乗っているかどうかよりも、上質と手軽のさじ加減で決まる。
?上質と手軽のどちらをどれだけ重視するかは顧客ごとに異なる。
?商品やサービスを小さく生むと、小回りが利くため、テクノロジーの進歩や競合他社の動きに対応しやすい。
?新しいテクノロジーは必ずといってよいほど不毛地帯で産声をあげる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ交渉術の本。
少し構成がわかりにくい。
＜メモ＞
原則
１ 交渉の土俵に相手を導く
２ 付加価値を想像する
３ 予想外の結果を期待する
４ 交渉相手の勝利宣言を書く
５ 自分の立場を守る
６ リーダーシップを発揮する
・相手に悪くなく自分にとって最高の交渉結果を引き出す戦略
１ 交渉相手の要求内容や優先順位を変えさせる
２ 相手にとって悪くなく自分にとって最高の提案をする
３ 条件付きの提案をする
４ 交渉相手に手を貸して、望ましい条件を相手の身内に説得してもらう
５ 予測できた危機への備えをする
６ 組織の交渉力を高める
・立場ではなく利害に焦点を当てる。出来もしない約束はしない。もし●したらという質問を重視する。客観的な基準にこだわる。強制力の強い合意を目指す
・多大の同僚を同席させる、話し合いの内容を書き留め毎回関係者に配布、自分の利害にぴったり、相手の利害にも一致するような提案、相手をなだめるよう一方的な譲歩は絶対しない
・交渉相手が理不尽なら交渉打ち切りの期日を決める。
・強大な相手と交渉するときは力関係逆転の切り札を探す。理念に訴えかける。ライバル企業と手を組む
・交渉の争点を増やす。金融の場合、、価格のみではなく金利や期間も争点とするなど
・価値創造の４ステップ 価値創造の準備、関心ごとの確認と争点の追加、条件付きシナリオの提示、第三者の巻き込み
・不確実性をすぐに取り除こうとする人よりも、少しでも長く忍耐できる人の方が、大きな利益を得られる可能性が高い。
・互いの利益は対立ではなく連動していることを意識する。 -
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Posted by ブクログ
男性的な行動は現代社会の課題解決に役立たない。
成功へのカギ（女性的リーダー像）
つながり、、人脈を築き保っていく能力
謙虚、、、よく聞いて学び、手柄を分かち合おうとする姿勢
率直、、、包み隠さず誠実に話をしようという意志
忍耐、、、解決策がすぐに見つかるとはかぎらないという認識
共感、、、他者への深い理解につながる気配り
信頼、、、信頼される実績と人柄
寛容、、、全ての人や考えを受け止めるあり方
柔軟性、、、必要に応じて変化、順応する力
弱さ、、、自分は完璧ではなく失敗もあると認める勇気
調和、、、調和の取れた目的意識
米国では16歳人口の免許保有率が、1988年の44%から2008年には30%に低下している。同じ現象は欧州全域でも起きている。
景気が悪化して失業率が上がるとボランティアは増加する。
アイスランド新憲法前文
我々アイスランドの人民は、機会均等な社会を築く事を望んでいる。多様な出自の人が集まる我が国の社会には、奥行きと深みがあり、我々は先祖から受け継いできたこの国とその歴史、自然、言語、文化に対して責任を負う。アイスランドは、自由、平等、民主主義、人権を土台とする開かれた主権国家である。政府は福祉の増進、文化の振興、さらには国民、国土、生物圏の多様性の尊重に努める。我々は現在及び将来の世代の調和、安全、幸福を増進したい。他国との和平に尽くし、地球と全ての人類を尊重する所存である。以上の理由から、全国民が従うべき最高法規としてここに新憲法を制定する。
雇用、教育、健康などで見た女性の幸福度が、国民全体の幸福度を映し出す。
長期的な変革を実現するには、リーダーは目標や理念への忠誠を、自身の栄達よりも優先しなくてはならない。
弱さこそが変革をうまく推進するうえで最も大切な武器となる。 -
Posted by ブクログ
「コア・コンピタンス経営」などで世界的に著名な経営学者が、経営の専門家として、未だ企業に変革をもたらすほどの成果に至っていないのではないかとの危機感から、今日のマネジメントが直面する真の課題を、経営者や研究者36名との討論を通じて明らかにするとともに、その解決策を提示した一冊。
著者は、グローバル化やソーシャル化が進展して事業機会が激変するとともに、リーマンショックのような企業の不正が相次ぐ今日、マネジメントが重視すべきは「理念」「イノベーション」「適応力」「情熱」「イデオロギー」の5つであるとして、それぞれの課題ごとにマネジメントが取り組むべき具体策を、ケーススタディも交えながら論じている。
これら5つの要素自体は「斬新なフレームワーク」とはいえない。ただ著者は、古くはテイラーやフォードに端を発する「意図的戦略」と「管理」による計画経済的マネジメントが生み出した“官僚主義”の限界を打開するためには、これら5つに「本気で」取組むことが不可欠であると説く。研究書というよりも、特に古い体質の企業で働く人々に行動を呼びかける実践書といえる。 -
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Posted by ブクログ
上質と手軽の２軸のグラフ上のポジショニング
上質＝経験＋オーラ＋個性
手軽＝入手しやすさ、使いやすさ、安さ
・テクノロジーの進歩（開発期間中に上質さと手軽の基準が上がる）
・評価は時間とともに変わる。より上質な競争相手、より手軽な競争相手が発生する。
・同じ商品でもどちらを重視するかは顧客層ごとに変わる。（上質と手軽はセグメントごとに考えなくてはならない）（基準は消費者が判断する）
・新しいテクノロジーは不毛地点に産まれる。商品開発で明確な方向性を持つ必要がある。
・この概念は個人にも適用できる。スペシャリストになるか、身近で頼られる人になるか。
・「ドリルを買う人はドリルそのものを求めているのではなく、穴を開ける必要に迫られているのだ。」
効用を満たせれば、まったく違う商品でもいい
・品質に優位さがなく、差別化できる手段は価格だけ、という商品でも、消費者心理などにひらめきを得て、上質という称号を得ることも出来る。 -
Posted by ブクログ
ネタバレスタバがそのへんにない頃、スタバは特別な場所（上質）だった。値段が高くても、あのマークを持って都会を歩くのがステイタスだった。けれど、今やスーパーにも入っている。オーラがないのに、高い。（上質でもないし、コンビニ珈琲の価格と比べて手軽でもない）ということで、売り上げが落ちているのは当然、という話。
手軽さと上質さ。
どちらかでトップをとれば、うまくいく。
手軽さ（上質さ）でライバルがいるときは、上質さ（手軽さ）を少しプラスする。
両方を追い求めると、一時のティファニーや、スタバのように（その他失敗して「不毛地帯」に入ってしまった多くのもの）のようになる。
この考えは、個人にも、国家にもあてはまる。
訳者は、日本は例えば車一つとっても、「手軽さ」ではなく、欧州ブランドに負けない「上質さ」をとらないと、世界では売れない、と。
強みを生かして、ねえ…。 -
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