有賀裕子のレビュー一覧

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

内田和成の解説が簡潔。
「本書の内容を一言で言い表せば、『中途半端はだめである』ということに尽きます。まさに『戦略とは捨てることなり』で、成功したければ、上質か、手軽か、その一方を選びなさいということです。
　競争戦略の用語にstuck in the middleというものがあります。直訳すると『中途半端なところで立ち往生する』という意味ですが、差別化にも低コスト化にも不徹底である状態を指しています。
　ケビン・メイニーはこれを『不毛地帯』と空間的イメージで説明しました。欲張って上質と手軽を同時に目指そうとすると、この不毛地帯に陥ってしまうというわけです。」

以下、本書より。
「ドイツ生まれの評論家ヴァルター・ベンヤミンは、１９３０年代にとりわけ華々しく活躍し、３６年に発表した評論『複製技術時代の芸術』でオーラについて説いている。…仮に絵画の価値がすべて鑑賞にまつわるものであるなら、いかにオリジナルといえども、見た目に違いのない複製と同一の価値しか持たないはずだろう。だが、オリジナル作品は目に見えない価値をも宿している。画家や作品の文化的意義などへの畏敬の念を呼び起こすのだ。このような力をベンヤミンは『オーラ』と名づけた。」
「経験、オーラ、個性。この三つの足し算によって上質度は決まる。」
「上質と手軽の天秤の振れ方を大きく左右する要因が、じつはもうひとつある。商品やサービスに『社交性』が備わっている場合、上質感がグッと重みを増す可能性があるのだ。」
「上質か手軽かの二者択一というコンセプトが示すように、『マス・ラグジュアリー』は砂上の楼閣にすぎない。マスとは手軽であり、ラグジュアリーとは上質である。この二つは共存できない。」

上質と手軽の選択を見誤らないための五カ条
?テクノロジーの進歩を見落としてはいけない。
?商品やサービスの成否は、目新しいかどうか、時流に乗っているかどうかよりも、上質と手軽のさじ加減で決まる。
?上質と手軽のどちらをどれだけ重視するかは顧客ごとに異なる。
?商品やサービスを小さく生むと、小回りが利くため、テクノロジーの進歩や競合他社の動きに対応しやすい。
?新しいテクノロジーは必ずといってよいほど不毛地帯で産声をあげる。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

鈴木敏文さんが絶賛されていたので、ちょいと読んでみた。
上質を取るか手軽さを取るか…。
愛されるか必要とされるか…。
当たり前のことなんだけど、なかなかできないんだよね。
紹介されている企業の中で、テスラを絶賛していたが、今は苦境に立たされている。
なかなか難しいもんです。

ブルー・オーシャン・シフト

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 有賀裕子

内容自体は面白い。理想を定めるプロセスは参考になる。
ただ、やはりこの手のものは具体例が多めでちょっと長い。

あとで書評かく。

スペンド・シフト―〈希望〉をもたらす消費

ジョン・ガーズマ / マイケル・ダントニオ / 有賀裕子

本書は2010年に書かれた。
その前の年の2009年にリーマンショックが起きる。
大不況のアメリカでみんなの消費に対する趣向が変わってきたという話。
たしかにネットがあるおかげで店舗にいかなくてもいいし、衝動買いを抑えられ、じっくりほしいものを買えるというのはそうだろう。

対して日本のマスコミはネットの危険性を煽るばかり。
これからも消費者の変化は加速していくように思う。

世界最強の交渉術

ローレンス・サスキンド / 有賀裕子

要点と具体例が混ざってて読みづらい。
分配するパイを大きくするための、付加価値を想像する過程という概念を得られた。

世界最強の交渉術

ローレンス・サスキンド / 有賀裕子

交渉術の本。
少し構成がわかりにくい。

＜メモ＞
原則
１　交渉の土俵に相手を導く
２　付加価値を想像する
３　予想外の結果を期待する
４　交渉相手の勝利宣言を書く
５　自分の立場を守る
６　リーダーシップを発揮する

・相手に悪くなく自分にとって最高の交渉結果を引き出す戦略
１　交渉相手の要求内容や優先順位を変えさせる
２　相手にとって悪くなく自分にとって最高の提案をする
３　条件付きの提案をする
４　交渉相手に手を貸して、望ましい条件を相手の身内に説得してもらう
５　予測できた危機への備えをする
６　組織の交渉力を高める
・立場ではなく利害に焦点を当てる。出来もしない約束はしない。もし●したらという質問を重視する。客観的な基準にこだわる。強制力の強い合意を目指す
・多大の同僚を同席させる、話し合いの内容を書き留め毎回関係者に配布、自分の利害にぴったり、相手の利害にも一致するような提案、相手をなだめるよう一方的な譲歩は絶対しない
・交渉相手が理不尽なら交渉打ち切りの期日を決める。
・強大な相手と交渉するときは力関係逆転の切り札を探す。理念に訴えかける。ライバル企業と手を組む
・交渉の争点を増やす。金融の場合、、価格のみではなく金利や期間も争点とするなど
・価値創造の４ステップ　価値創造の準備、関心ごとの確認と争点の追加、条件付きシナリオの提示、第三者の巻き込み
・不確実性をすぐに取り除こうとする人よりも、少しでも長く忍耐できる人の方が、大きな利益を得られる可能性が高い。
・互いの利益は対立ではなく連動していることを意識する。

リーダーの本当の仕事とは何か

ダグラス・コナン / メッテ・ノルガード / 有賀裕子

本質にまつわる２つの問いに答えなければならない
1.人々が全力を尽くそうとするのはなぜか
2.変化の絶えない世の中で成果を向上させるには
何よりもまず自分自身に対して責任を負う
相手の話をじっと聞き、テーマの大枠を掴み、課題を前に進める

世界最強の交渉術

ローレンス・サスキンド / 有賀裕子

購入。

交渉する際に気を付けるべき原則を紹介している。

交渉は相手に我慢させてこちらが利益を得るか、その逆か、という単純なものではないということが最初の方に書かれている。双方が分け合うパイをまず大きくすることを考えるとよいようだ。
また、個人の交渉スキルを高めるだけでなく、組織にそのノウハウを蓄積することにも触れていた。

『マネジャーのための交渉の認知心理学』を噛み砕いた内容だと感じた。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

心を鬼にして上質さとどちらかひとつに賭けようとする者は、煮え切らないものよりも大きな成果を手にする。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

様々な会社の例を取り、上質と手軽さを比較。真ん中をとるとヒットしない、確かに。個人的思い込みがある感じもするが、様々な比較対象がうまい。

女神的リーダーシップ ～世界を変えるのは、女性と「女性のように考える」男性である

ジョン・ガーズマ / マイケル・ダントニオ / ヤマザキマリ / 有賀裕子

男性的な行動は現代社会の課題解決に役立たない。

成功へのカギ（女性的リーダー像）
つながり、、人脈を築き保っていく能力
謙虚、、、よく聞いて学び、手柄を分かち合おうとする姿勢
率直、、、包み隠さず誠実に話をしようという意志
忍耐、、、解決策がすぐに見つかるとはかぎらないという認識
共感、、、他者への深い理解につながる気配り
信頼、、、信頼される実績と人柄
寛容、、、全ての人や考えを受け止めるあり方
柔軟性、、、必要に応じて変化、順応する力
弱さ、、、自分は完璧ではなく失敗もあると認める勇気
調和、、、調和の取れた目的意識

米国では16歳人口の免許保有率が、1988年の44%から2008年には30%に低下している。同じ現象は欧州全域でも起きている。

景気が悪化して失業率が上がるとボランティアは増加する。

アイスランド新憲法前文
我々アイスランドの人民は、機会均等な社会を築く事を望んでいる。多様な出自の人が集まる我が国の社会には、奥行きと深みがあり、我々は先祖から受け継いできたこの国とその歴史、自然、言語、文化に対して責任を負う。アイスランドは、自由、平等、民主主義、人権を土台とする開かれた主権国家である。政府は福祉の増進、文化の振興、さらには国民、国土、生物圏の多様性の尊重に努める。我々は現在及び将来の世代の調和、安全、幸福を増進したい。他国との和平に尽くし、地球と全ての人類を尊重する所存である。以上の理由から、全国民が従うべき最高法規としてここに新憲法を制定する。

雇用、教育、健康などで見た女性の幸福度が、国民全体の幸福度を映し出す。

長期的な変革を実現するには、リーダーは目標や理念への忠誠を、自身の栄達よりも優先しなくてはならない。

弱さこそが変革をうまく推進するうえで最も大切な武器となる。

経営は何をすべきか

ゲイリー・ハメル / 有賀裕子

「コア・コンピタンス経営」などで世界的に著名な経営学者が、経営の専門家として、未だ企業に変革をもたらすほどの成果に至っていないのではないかとの危機感から、今日のマネジメントが直面する真の課題を、経営者や研究者36名との討論を通じて明らかにするとともに、その解決策を提示した一冊。

著者は、グローバル化やソーシャル化が進展して事業機会が激変するとともに、リーマンショックのような企業の不正が相次ぐ今日、マネジメントが重視すべきは「理念」「イノベーション」「適応力」「情熱」「イデオロギー」の5つであるとして、それぞれの課題ごとにマネジメントが取り組むべき具体策を、ケーススタディも交えながら論じている。

これら5つの要素自体は「斬新なフレームワーク」とはいえない。ただ著者は、古くはテイラーやフォードに端を発する「意図的戦略」と「管理」による計画経済的マネジメントが生み出した“官僚主義”の限界を打開するためには、これら5つに「本気で」取組むことが不可欠であると説く。研究書というよりも、特に古い体質の企業で働く人々に行動を呼びかける実践書といえる。

つながらない生活 「ネット世間」との距離のとり方

ウィリアム・パワーズ / 有賀裕子

内容はとても気に入った。真似できるかどうかはさておき、その理論はとても好ましいように思うし、素晴らしいと思う。しかし、なんだかとても全体的に話が長く（くどいと感じさせる）、やけに読みづらかった。せっかくの内容がぼやけてしまうほどに。4★付けたかったけれど、その分１つマイナスで3★にする。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

高給路線で行くか、手軽な安価路線で行くか。上質を取るか、手軽で行くか。
中途半端は成功しない。
ビジネス業界の豊富な事例でわかりやすく説明してくれる。
上質を極めた企業は手軽を、手軽を極めた企業は上質を求めてしまい、中途半端になって失敗してしまうところが面白い。ティファニーやCOACHなど。
iPhoneがどのような路線をとっていくか気になるところ。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

上質と手軽の２軸のグラフ上のポジショニング
　上質＝経験＋オーラ＋個性
　手軽＝入手しやすさ、使いやすさ、安さ
・テクノロジーの進歩（開発期間中に上質さと手軽の基準が上がる）
・評価は時間とともに変わる。より上質な競争相手、より手軽な競争相手が発生する。
・同じ商品でもどちらを重視するかは顧客層ごとに変わる。（上質と手軽はセグメントごとに考えなくてはならない）（基準は消費者が判断する）
・新しいテクノロジーは不毛地点に産まれる。商品開発で明確な方向性を持つ必要がある。
・この概念は個人にも適用できる。スペシャリストになるか、身近で頼られる人になるか。
・「ドリルを買う人はドリルそのものを求めているのではなく、穴を開ける必要に迫られているのだ。」
効用を満たせれば、まったく違う商品でもいい
・品質に優位さがなく、差別化できる手段は価格だけ、という商品でも、消費者心理などにひらめきを得て、上質という称号を得ることも出来る。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

スタバがそのへんにない頃、スタバは特別な場所（上質）だった。値段が高くても、あのマークを持って都会を歩くのがステイタスだった。けれど、今やスーパーにも入っている。オーラがないのに、高い。（上質でもないし、コンビニ珈琲の価格と比べて手軽でもない）ということで、売り上げが落ちているのは当然、という話。

手軽さと上質さ。
どちらかでトップをとれば、うまくいく。
手軽さ（上質さ）でライバルがいるときは、上質さ（手軽さ）を少しプラスする。

両方を追い求めると、一時のティファニーや、スタバのように（その他失敗して「不毛地帯」に入ってしまった多くのもの）のようになる。

この考えは、個人にも、国家にもあてはまる。
訳者は、日本は例えば車一つとっても、「手軽さ」ではなく、欧州ブランドに負けない「上質さ」をとらないと、世界では売れない、と。

強みを生かして、ねえ…。

経営は何をすべきか

ゲイリー・ハメル / 有賀裕子

こういう本を読むたびに思うんだけど、変革する組織やチャレンジをして成功したケースはいいんだけど、その裏でどれだけの企業が「チャレンジや変革の結果」として潰れているのかが分からないとアカンよね。
非官僚の理想的な組織を作れたら会社があるからといって、そうした組織を志向したけど上手くいかなかった企業が10倍いたら、それは意味ない訳で。
ピラミッド型の官僚組織はゲインも少ないけどリスクも少ないからこそ多数派なのだよな。イライラするけどさ。

女神的リーダーシップ ～世界を変えるのは、女性と「女性のように考える」男性である

ジョン・ガーズマ / マイケル・ダントニオ / ヤマザキマリ / 有賀裕子

世界中の多数の人が男性の振る舞いに不満を抱いている。今日の理想的なリーダーに求められる資質の多くは「女性的」と見なされている。

男性の振る舞いに不満・女性のような発想で世の中がよくなると考えている人の比率が、世界に比べ日本はダントツ高い。未知の世界だからの幻想だったりして。

トレードオフ

ケビン・メイニー / 有賀裕子

なるほどねぇ…と頷くこと多し。とはいうものの、本書の言うような上質と手軽さを追求するだけでビジネスが成り立つのならば判断は楽なのだと思うが、そう簡単に行かないのが現実。上手い落としどころを、いかにして見つけることができるか、そこが一番知りたいと思った。ただ、こういった判断基準を次善に持っているのと持っていないのとでは対応は違ってくると思うので、そういう意味では非常に参考になった。

経営は何をすべきか

ゲイリー・ハメル / 有賀裕子

組織の今後の命運を決定づける、根本的な課題として、理念、イノベーション、適応力、情熱、イデオロギーの五つが提唱されている。最初の3つはこれまでも言われてきていることだろう。情熱もこれまでをなぞっている面もあるが、多様な情熱をいかにして組織の力に昇華させるか、これからのFacebook世代に焦点を当てている。
特筆すべきはイデオロギーだろう。実際の企業を取り上げながら、リーダーシップによってではなく、イデオロギー、つまり組織の哲学や価値観に基づいて事業を行い、株主だけでなく、社会に貢献するというもの。そうした考え方を持っている経営層はまだ少ないのだろうが、10年後には当たり前になっているのだろう。財務諸表は大切だが、それだけでない価値を定義づけ、働く仲間を方向づけ、動機付ける企業がこれから評価されるのだと思う。