有賀裕子のレビュー一覧

［新版］ブルー・オーシャン戦略

現代ビジネスの一歩先へ行く。
人々が求めているニーズに応えていく。
事業をする上で大切な要素だと思います。
私もコミュニティビジネスと人々と繋がり、ライフコンサルしていきたいと思います。

トレードオフ

タイトルのとおり、上質さをとるのか手軽さをとるのか、成功している企業はどちらかに秀でているという内容

［新版］ブルー・オーシャン戦略

大企業向けの戦略かと想像していたが、個人レベルでマーケティングを実践するにおいても、ヒントとなる部分が多々あり、読んで損することはないと感じた。

経営は何をすべきか

情熱とイデオロギーの章は首もげ。
というのが10年前かーとおもいつつもそれでも前進するしか。
自発的な秩序のひとつの形態として誰もが認める影響力と貢献度合いからくるヒエラルキー(一方的にトップダウンで決まるヒエラルキーではなく)というイメージができたのはよかった。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャンに飛び込むための戦略が具体的に書かれている。
独自の価値を作り出すためには、新たな面を搭載するだけでなくいらない部分を削ぎ落とす必要がある。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

正直な感想としては難しい。

なんとなくためになった気もするが、個人単位での実行となると少し難しい気もした。

ザックリとした自分の理解としては以下のようになった。

バリュー・イノベーションとは、価値の創造。

考えてみればあたりまえだが、なんで、今まで誰も気がつかなかったんだろう？などのように痒いところに手が届く的なサービスや、あたりまえにありすぎて、無駄だけど前からやってるからそのままの慣習に沿って続けてきたサービスをやめるなど、あくまでも相手視点で効用を考え抜かれた製品やサービスの創造。

顧客だけでなく広い視野での市場（顧客）を創造する。

例えば、買う人だけでなく、使う人など。
買い物に行くそもそもの目的地だけでなく、その周辺の駐車場など。
今まで誰もが見過ごしていた点に注目する。

そうした点に自らの個性を顧客の利益とマッチさせることにより、誰もいない海、つまりはブルー・オーシャンを一人で独占しよう。　

という解釈をした。

本書では、会社の事例やグラフなどを使って、より詳細に分かりやすく載せてあるので、ぜひ、興味のある方は読んでみてほしい。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略面白かった。レッドオーシャンで戦うのではなく、ブルーオーシャンを探していくことの大切さを感じた。コンサルとして働くときにもその視点を忘れないようにしたい。完全に身に付いてはいないから読み直す必要はありそうだね。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

感想
ブルーオーシャン戦略を実行して成功した実在の企業の戦略を紹介して説明してくれるので分かりやすく面白かった。成功するには今までの常識を覆すようなイノベーションが必要だと思っていたが、既存の市場を見直すだけでも新たな価値を提供できる可能性があるというのは勉強になった。


メモ
ブルーオーシャン戦略とは
新たな市場を生み出し競争から抜け出す戦略のこと
競争戦略ではライバル企業に勝とうとするが、ブルーオーシャン戦略は買い手と自社の価値を高め未知の市場を開拓することにより競争を無意味にする。
そのためには差別化と低コストを同時に実現することが必要である。
戦略キャンバス
その分析のために戦略キャンバスというフレームワークが重要である。
情報をチャート化することで既存の市場の現状と競合他社の戦略を理解することができる。
４つのアクション
ここで新しいバリューカーブを描くために４つのアクションという手法がある。
増やす、減らす、取り除く、創造する
新しい市場をつくるには何か新たな価値を創造する必要があると思われがちだが、逆に顧客にとって重要でないものを取り除くことでも新たな価値を提供することができる

［新版］ブルー・オーシャン戦略

伝統的経営戦略（競争戦略）とは真逆の視点で、ブルーオーシャンを目指す具体的な方法が述べられている。競争戦略の一般常識と分かりやすく対比しながら、競争を避けて利益を生み出す視点を理解することが出来た。

【メモ】
・「イノベーション＝技術革新」という先入観。求められるのは、顧客に新しい価値を提供し、新しい市場を切り開く「バリュー・イノベーション」。
・ブルーオーシャン戦略は競争という足枷からの自由
・伝統的な経営戦略とはレッド・オーシャンでの競争が焦点。ブルーオーシャンをいかに創造すべきかという実用的な指針がほとんどない。
・「エクセレント・カンパニー」「ビジョナリー・カンパニー」が挙げた企業はほどなく変調をきたし、産業全体の好調に起因していたものもある

◆ブルーオーシャン戦略の8原則
策定の原則
　Ⅰ市場の境界を引き直す
　Ⅱ細かい数字ではなく森を見る
　Ⅲ新たな需要を掘り起こす
　Ⅳ正しい順序で戦略を考える
実行の原則
　Ⅴ組織面のハードルを越える
　Ⅵ実行を見据えた戦略
　Ⅶ価値提案、利益提案、人材提案を整合させる
　Ⅷブルーオーシャン戦略の刷新

・戦略キャンバス：価値曲線でポジショニングを確認
・四つのアクション（減らす、増やす、取り除く、創造する）
・ERRCグリッド：四つのアクションを補う分析手法

◆Ⅰ市場の境界を引き直す、6つのパス
　1. 業界：代替産業に学ぶ（iモード）
　2. 戦略グループ：業界内の他の戦略グループから学ぶ（カーブス）
　3. 買い手グループ：別の買い手グループに目を向ける（ブルームバーグ）
　4. 製品サービス範囲：補完材や保管サービスを見渡す（ダイソン）
　5. 機能志向と感性志向：志向を切り替える（スウォッチ、ボディショップ）
　※保険、バンキング、投資業界は顧客リレーションから機能志向へ転換しつつある
　6. 時間軸：将来を見通す（iTunes）
　　トレンドを見通すための3原則（①事業への決定的意味合い ②後戻り無し ③明確な軌跡を描く）に基づいて、「予想通りにトレンドが展開した場合、市場はどのような姿になるだろうか」と自問してみる

◆Ⅱブルーオーシャン戦略はメリハリ、独自性、訴求力という補完関係にある3つの特徴を持つ
・戦略をビジュアル化する4つのステップ
　1. 目を覚ます
　　自社の価値曲線を書くことで変革への意識が芽生える
　2. 自分の目で現実を知る
　　自社の製品サービスがいかに使われているかを外部委託せずに確認する
　3. ビジュアル・ストラテジーの見本市
　　複数の戦略キャンバスをステークホルダーと確認
　4. 新戦略をビジュアル化
　　投資判断は新しい価値曲線に応じて行う
・PMSマップ（パイオニア、移行者、安住者）
　事業ポートフォリオの成長可能性を見極める

◆Ⅲ非顧客層の3つのグループを確認し、既存需要のセグメンテーションにとらわれず、出来るだけ広大なブルーオーシャンを目指す

◆Ⅳブルーオーシャン戦略の策定手順
　買い手にとっての効用⇒　価格⇒　コスト⇒　実現への手立て

・買い手の効用マップにより、単なる技術イノベーションに留まらないように確認する
効用（顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク、好ましいイメージ、環境配慮）× 顧客経験（購入、納品、試用、併用、保守管理、廃棄）

・排他性に応じた戦略価格設定を行う。高価格ではなく、買い手にとって手ごろな価格設定で総需要を押さえる
・コスト削減策（業務オペレーションの合理化、他者提携、業界の価格モデル変更）

・ステークホルダーの3グループ（従業員、事業パートナー、消費者）の理解を得るために、オープンな話し合いの機会を設ける
・BOIインデックス（効用、価格、コスト、導入）でブルーオーシャン戦略の有用性を検証する

◆Ⅴ組織面のハードルを乗り越えるため、ティッピング・ポイント・リーダーシップを用いる
・4つのハードル（NYPD改革）
　従業員の変革に対する意識のハードル
　経営資源のハードル
　士気のハードル
　社内外の抵抗、政治的なハードル

・悲惨な現状を幹部に直接見せることで意識改革を行う
・重点領域に集中投資する、経営資源を交換する
・「中心人物」「金魚鉢のマネジメント」「細分化」
・アドバイザー、大敵、守護神を理解する

◆Ⅵ 公正なプロセス（関与、説明、明確な期待）で実行する

◆Ⅶ 顧客価値（価格）、利益（生産・流通コスト）、人材（公正なインセンティブ）の整合を取る

◆Ⅷ 模倣の壁（整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律）によりブルーオーシャンの持続性を保つ
・単一事業型企業は、戦略キャンバス上で自社他社の価値曲線を時系列で比較し、ブルーオーシャン再開拓の時期を知る
・多角化企業は、時系列のPMSマップで事業ポートフォリオの位置付けを確認する

◆レッド・オーシャンの罠
・新規市場は遠くではなく、基幹事業の中から生まれる
・利用者がサービスを愛顧するのは最先端テクノロジーそのものではなく、むしろテクノロジーの存在を忘れさせてくれるから
・低コストと差別化の二兎を追うのがブルーオーシャン戦略
・業界の非顧客層が購入する代替品を意識して値段を決める
・イノベーションによって独創性と有用性を備えたサービスを生み出すだけではブルーオーシャンを創造・支配できない
・ブルーオーシャン戦略はニッチ戦略ではなく、買い手グループ間の大きな共通点に注目して市場の脱セグメンテーションを図り、出来る限り大きな需要を取り込もうとするもの
・ブルーオーシャン戦略≠破壊的イノベーション
・バリューイノベーションは技術の簡素化をテコに実現した例が少なくない

［新版］ブルー・オーシャン戦略

青い海をスイスイ泳ぐには、、、

ガチなビジネス本で、後半の抽象的な概念は結構難しく感じました。
それでも、具体的に各企業のブルーオーシャン戦略が何例も取り上げられているので、自分の興味関心を引くものも数多く存在しました。
ユニークな視点。圧倒的なオリジナリティ。創造って難しいと思っていたけど、実際には緻密な計画を立てて、今ある世界(レッドオーシャン)と新しい世界(ブルーオーシャン)との間でうまーくバランスを取りながら作っていくものだったんですね。
綿密な策定方法が書かれているので、仕事で戦略を立てる立場の方には、とても参考になるのではないでしょうか。

世界最強の交渉術

・winwin型の交渉を目指す。
・相手の利益を相手方の身内に説明できるようにしてあげる事がこちらの責任。
・相手にとって悪くなく、こちらにとって願ってもいないことを交渉結果として目指す。
・交渉はゼロサムゲームのように思えるが、
必ず打開策はある。→パイを広げて双方のメリットを考える。
・相手のメリットや付加価値、相手の視点でも考える
・相手にとって悪くない条件で、自分にとっては最高の条件を引き出す
・利益の取り合いではなく、付加価値を創造する
・社内対立を避けるために、仲間を増やす。そのために相手への気遣いを言葉で示す。
・交渉には相手への付加価値をつくる事、winwinの関係をつくることが重要である。
・ほぼ全員の合意形成への努力が必要
・臨機応変に対応する即興力＝注意力・柔軟性・予期せぬ事を味方につけようとする意思を身につければ、交渉に有利に働く。
・想定外を想定する。即興に関する研究は、
既成概念に囚われない発想だけでなく、交渉相手の雰囲気・態度・表情などに常に気を配る。
・勝つか負けるかという姿勢を捨てて、お互い力を合わせて価値を創造しようとする
・自分と違う意見を持つ人に対しても感じよく話す。全ての意見に対して尊重する。
・用意した筋書きにこだわり過ぎる事で、ウィンイン型交渉が難しくなる可能性がある。アドリブが切り札かもしれない。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

「行きたいけど行けない、でも、行かなきゃ行けない」現状に歯痒さと、無力さを感じると同時に、未来への希望と活力を与えてくれる、そんな一冊です。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャン！なんとなく知ってると思ってたけど、けっこう知らないことばっかりあった❗差別化だけでなく低コストの両方がブルーオーシャンなのだ。ほとんどの企業がコストか品質のどちらかを他社の上をいこうとする戦略をとっているが、これでうまく行くならいいが上には上がいるので大きな効果を得ることを少ない。というか考え方のなかで他社と比較することが今までの考え方の大半であることがとても多くあった❗現在地を知る意味では良いが、ブルーオーシャンを実行するに当たっては競争は無意味であるということ。一番大事に思ったのが何を基準に選んでいるか、顧客が戦略グループ間を移動する場合の理由ここをしっかりとらえられることができれば戦略の中身を増やすことと削ることができる。つまりは現場の声、顧客の声、その回りの声を冷静に把握できることが大切なんだと感じました。こちら目線ではなく、それぞれの立場から物事をみたときの理由が大事。こうだと思うを決めつけないで、実際の声を聞く姿勢がなければこれはできない。このことは人の声をしっかりと聞くことの大切さであるとと私は置き換えて考えることができる‼️大胆にかつ冷静に自分の事業を未来に向けて見直していきたい

［新版］ブルー・オーシャン戦略

僕が一番しっくりきたのは「変える必要性を認識してもらう」ということ！！
ここなくして、企業の改善はありえない。社長が本気になっていなければどんなにコンサルがついてもうまくいかない。
これは本当に本当に本当に大事！！
表面的な悩みには本質はない、
なぜそう思われますか？
〇〇という理解でいいですか？
もう少し具体的に教えてもらえますか？
そのような問いかけで、ここを丁寧に解きほぐす必要がある！

もう一点は、「顧客の声をきくこと」
うちの商品は～、みんな言ってるから～、
世の社長はよく、一人のお客さんが言ったことを1,000人くらいが言っているように話す。
それって本当にお客さんの声ですか？
何人言ってます？
実際聞けませんか？
どうやったら聞けますか？
聞いてみませんか？
ここの事実確認を丁寧におこなうことで、より良い商品開発につながります。
この２点が世に出て、共通認識として多くの人が持てるだけでも、星４つ！！

↓メモ備忘録

ブルーオーシャンの土台は、バリューイノベーション
コストを下げながら、価値を高める

新市場を見つける、とともに、新しい需要も掘り起こす

戦略キャンパス、既存市場の分析、７要素位ピックアップして
価値曲線を描く

①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ
の要素追加が必要

４つのアクション（減らす、取り除く、増やす、創造する）

イエローテイル（アメリカのワイン）、飲みやすさ、選びやすさ、楽しさ意外性、の３要素を追加した
タンニン、深み、熟成の要素は思い切り削った

代替産業に学ぶ、レストランと映画館は、「外出して楽しい夕べを過ごす」という同じ目的がある

機能志向と感性志向をチェンジする
スウオッチ→機能を感性に（ファッション性追加）
QBハウス→感性を機能に

☆思いつきや直感から生まれた奇想天外な事業アイデアを試行錯誤で実行しても、実りはない

☆目を覚ます、変える必要性を丁寧に認めてもらう

顧客以外の層に目を向ける、キャロウェイ→ゴルフは難しそう→ボールに当てやすいビッグバーサを開発
最大のヒントは、非顧客層に潜んでいる

☆価格設定、形態の最も近い製品やサービスを参考にする

☆思うように売れない、顧客に会って心の声を聞くのが重要

☆レッド・ノーズ・ナイト
哀れみなど捨て去ろう。大切なのは、世の中を変えるために楽しみながらお金を集めることだ。

事業パートナーとの意思疎通の重要性
ナップスターは「レコード会社なしで発展する、と喧嘩を売ってしまった」

☆コア事業以外の分野に進出しなくてはならない、という誤解

できる限り大きな需要を取り込みたい

ブルー・オーシャン・シフト

ブルーオーシャン戦略の指南本。
事業創造戦略とは。
実際は電子書籍だが、検索結果でなかったのでこちらで登録

メモ
・イノベーションで破壊が起きるのは、そこに代替の要素が存在する。高機能により代替されるものもあれば、必ずしも高機能とは限らず、破壊的イノベーションのような、ニーズを満たす低機能の製品の場合も同じ。撹乱的創造という言葉で表現。
・一方でセサミストリートのような既存市場を撹乱せずに行う非撹乱的創造も存在する。バイアグラも非撹乱的創造。グラミン銀行、ライフコーチ
・撹乱的創造のみならず、非撹乱的創造も存在する事を念頭におくべし。赤いものを探すと青いものは見えなくなる。
・ブルーオーシャンシフトの基本手法3つ
1 業界の長年の懸案を打開する解決策を示す。
　　カセットCD mp3 デジタル写真など
2 業界の長年の懸案を再定義した上で解決する
3 真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
　バイアグラ、グラミン銀行、着メロ
　サイバーセキュリティ、BOPなどが今後の機会
・技術イノベーターとバリューイノベーターは異なる。以下に孵化させて商業的な成功に導くか、普及につなげるか。
・買い手に愛される理由は技術ではなく、シンプルさ、使いやすさ、楽しさ、優れた効果にある。
・ブルーオーシャン戦略家は答えを求めて自省し、何が可能か、何から利益が上がるかを業界の現状にとらわれずに知ろうとする。競争優位の構築ではなく、競争を無意味にすることに邁進する。既存顧客を奪い合う代わりに非顧客層に着目して新たな需要の開拓を目指す。
・ブルーオーシャンシフトのプロセス
1 準備にとりかかる　pmsマップ
2 現状を知る　戦略キャンバス
3 目的地を思い描く　買い手の効用マップ　非顧客層の三つのグループ
4 目的地をへの道筋を見つける　六つのパス
5 戦略を絞り込み、実行に移す　ブルーオーシャン見本市
・pmsマップ　パイオニア　バリューイノベーションを体現するサービス事業。利用者は顧客でなくファン。かつてない価値を提供する。
安住者settler 顧客価値は二番煎じ。戦略は横並び。
移行者migrator 競合他社より優れた価値を提供するが革新的ではない。
・対象選定基準
安住者またはそれに近い移行者
責任者がレッドオーシャンからの脱術をねがっていふこと。
他に大きな施策が進行していない。手一杯でないこと。
事業製品サービスが背水の陣を敷いている
・現状の全体像を明確にする。→戦略キャンバス
自社の製品サービスが何にどれくらい力を入れているかを他社製品と比較しビジュアル化したもの。
戦略の四要素1競争要因2各要因の提供度合い3自社と他社の戦略プロフィール4自社と他社のコスト構造を明快に示す。横軸は買い手の価値でなく主な競争要因。買い手の価値と競争時に重視する要因は異なることも表せる。
・ブルーオーシャンシフトで戦略プロフィールが次の3つの基準を満たす。1基本形状が業界の平均的な形状と見るからに異なっている2戦略プロフィールにメリハリがある。3訴求力のあるキャッチフレーズを用いて市場に語りかけ、製品やサービスがもたらすものを率直に伝えるべき。美辞麗句とは無縁の誠実な内容。差別化目的ではなく、実際に買い手にとっての価値の飛躍的向上につながっていることが最初の試金石。
・戦略キャンバス作成　5-12の競争要因を特定。
製品サービスのほか、流通プラットフォームに関連する可能性。3つ全てについて考える。言葉は買い手の視点で。
比較対象は業界リーダー。
・買い手の効用マップ
苦痛をしいて需要を頭打ちさせている要因は何か、これを理解するきっかけを与えてくれるマップ。
自業界を含むほぼ全ての業界が解決すべき大きな問題を抱えている気づきを引き出すもの。業界が放置している問題と解消すべき苦痛をあぶり出し、対処することで引き出される効用を示す。
顧客経験のフローを横軸に、縦軸に効用を生み出すテコを表現するもの。テコは例えば、顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優しさ。
顧客経験フローで効用を低減させている要素をあぶり出す。
・ブルーオーシャン戦略では非顧客が第一。既存顧客の取り合いではなく、新たな需要の掘り起こしによる業界の成長が狙いなので。
非顧客層の3グループ
1潜在的な非顧客層。仕方なくサービスを使っている、すぐにでも乗り換えうる顧客。
2検討した上で利用しない判断をした非顧客層。条件を満たすのは容易で切り替え起きやすい。
3これまで決して潜在顧客にならず、事業機会には別の領域が対応しているとみなされている非顧客層。可能性は大きいが決してその他全員ではない。恩恵を受ける可能性はあるが、現実的でない、魅力がない、想像できないなどの理由により本気で購入を考えだことがない人々。
・成長率が10%を超える非顧客層は遠からず重要な非顧客層となる可能性。
・6つのパス　他の人々の目には熾烈や競争が展開されるレッドオーシャンしか映っていない場合でも事業機会を見つけられるようにするもの。質問を工夫することで新規市場創造に関する洞察を得ようとするもの。
１代替業界に学ぶ　✖️同業他社への注目　別の業界でサービスが選ばれる理由を掘り下げ、購入決めて要素をうまく組み合わせる方法を探し、新しい市場空間を開拓する。
２業界の他の戦略グループから学ぶ　顧客が戦略グループ同士を比べて一つを選ぶ際の決め手をつかむ。規模の大きい順に二つの戦略グループをくらべてみる。
３別の買い手グループに目を向ける　直接購入者のみならず、それに影響を与える人にも想いを馳せること。、
４補完財や補完サービスを見渡す　製品サービス価値を増減させる補完材に着目する。観察から機会を見出す。業界の従来定義とはずれた要因も効用阻害要因としてみつけだす。
５機能志向と感性志向を切り替える
６外部トレンドの形成に加わる
・新たな価値コストフロンティアを開拓して競争から抜け出すには既存の要素を取り除き、新しい要素を創造することで未知の価値を買手に提供することが必要
・国内事例がわかりやすくて秀逸。
ニューズピックス、jins、ソラコム、パーク24

ブルー・オーシャン・シフト

ブルーオーシャンへの移行方法を詳細に記載された本。例えは分かりやすかったが、全体的には抽象的だった。前作の『ブルーオーシャン戦略』を読んでいなくても理解はできる。

スペンド・シフト―〈希望〉をもたらす消費

「物欲なき世界」の米国版といった感じ。
内容には賛同するが、表現が過剰で長い。
半分くらいのボリュームでテンポ良く展開して欲しかった。

Ｔ．レビット マーケティング論

こちらも改めてマーケティングとはなんぞや？と勉強するため。

驚いたのは、まあそうだよね、って内容の連続だった事。
1960's,70'sに書かれた本にも関わらず、当時はそうだったのかって感想ではなく最近のマーケティング本と言っていることが変わらないから「面白くないなあ」と感じたことが面白かった。
（顧客との長期的関係が大事、調査に頼り過ぎない、商品のライフサイクルを捉える、広告は嫌われ者だ、エグゼキューションが大事などなど）

今のところの解釈としてはマーケティングとは「カスタマーに選ばれ続ける仕組みを作る仕事」で、分解すると以下3つを行う仕事全て。

①カスタマーに想起してもらいたいポジションを決めること
②そのための施策を指揮して動かすこと
③施策が回り続ける仕組みを作ること

森岡さんとかがマーケは組織作りだ、って言っているのは③があるからなんだと思う。単発で良いなら別に組織化する必要はない訳で。

女神的リーダーシップ ～世界を変えるのは、女性と「女性のように考える」男性である

＜女神的リーダーシップ　未＞

今、世界各国で求められるリーダー像は旧来の、一元的で直線的な男性的なリーダーシップではなく、共感性や柔軟性があり、利他的で他人の話を聞く女性的なリーダー像である。

これらが重要視されるようになった背景には、世の中が複雑化し、異なる業種のチームワークが欠かせなくなったことがあげられる。socialなつながり、相互依存、透明性がより大切になってきている昨今、互いに共感し、調整する能力がますます必要になってきているのだ。

この本では、中東、南米、日本、中国等の実際の女性リーダーや、男性であってもつながりを大切にする女性”的”リーダーを紹介している。

＜感想＞
　共感や思いやりがリーダーの資質として大切であることが前提の日本に暮らしていると、ことさらそれらを女性”的”としなくても、いいんじゃないかと思ったが、たぶんそれは日本の文化圏の特殊性なのかもしれない。
　欧米等の強烈でともすれば独善的な「リーダーシップ」に比べるとそれらの資質を女性的としてクローズアップすることにはそれなりに意味があるのかもしない、と思った。
　女性がリーダーになれば万事解決とは思わないが、”力強さ”よりは”柔軟性”がより有効な時代に入っているのかもしれない。

トレードオフ

上質か手軽かのどちらかを極める事が最も効果的なブランディング手法だと言う事を、欧米の良書らしく多数の事例紹介とともに繰り返し発信していておもしろい。iPhoneもこれからの戦略次第ではあっという間に「不毛地帯」に陥ると予測していて興味深い。ただ、巻末解説（内田和成氏）の数ページが最も簡潔でまとまっている。

・リーダーはなにをすべきかだけではなく、何をすべきでないかにも細心の注意を払う
・上質の頂点か、手軽の頂点か、どちらかひとつの軸で一番になれば市場に君臨できる
・人とのつながりを代表する社会的な価値は何よりも大きな意味を持つ
・上質＝経験＋オーラ＋個性（愛されるか）
・手軽＝入手しやすさ＋安さ（必要とされるか）
・新しいテクノロジーは既存の成功商品の１０倍の上質ないし手軽さを実現しない限り世の中の注目をひくことはできない
・手軽さはオーラや個性を打ち消す役割を果す
⇒アウトレットでの値引きを繰り返すCOACH
⇒ラグジュアリー業界のマクドナルドはありえない
・目的のはっきりした撮影と、身の回りのふとした瞬間をカメラに収める行為は根本的に異なる市場を形成している
・モバイルで大切なのは上質さではなくつながりを生む力
・オーラ依存ビジネスは儚い結果に終わる可能性が高い
⇒クロックス
・「上質と手軽」の選択５箇条
?テクノロジーの進歩を見落とさない
?目新しいかどうか、時流に乗っているかどうかよりも、上質と手軽のさじ加減が大事
?上質と手軽のどちらをどれだけ重視するかは顧客層ごとに異なる
?商品やサービスを小さく生むと、小回りが利くためテクノロジーの進歩や競合他社の動きに対応しやすい
?新しいテクノロジーは必ずと言っていいほど不毛地帯で産声をあげる
・オープンソースモデルのオンライン教科書に可能性を感じる（共感）
・「グーグルが世界最高の教授陣１００人を引きぬいてサイバー大学を開校し、広告を収入源にして学費をタダにすれば高等教育の世界をいとも簡単に揺るがせるだろう」
・本は物理的な媒体というよりも書き手の精神世界への扉だ
・キンドルのメインユーザーは４０〜５０代