森岡毅のレビュー一覧

確率思考の戦略論 どうすれば売上は増えるのか

森岡毅 / 今西聖貴

面白かった。そもそもプロダクトアウト文化に染まってたのであえて読む感じ。ブランドアセットのところが特に面白い。さすがにシステム1とか急に持ち出されるとわからん人はいるだろうな、とか負の二項定理ってのも唐突であんまり親切じゃないけどまあなんとかなります。今claudeと、森岡さんのを読んだ程でブランドアセットの定義のコンサルとかしてもらったらとっても楽しい。

苦しかったときの話をしようか

森岡毅

熱く、真剣に生きてきた人にしか紡げない文章だと思った。今の時代、この本の内容の全てを真に受けるべきとは限らないかもしれないけれども、何も考えず働くより、自分がどう在りたいのかを考えている方が良いのは間違いない。この熱さを体感できて良かった、と思った。

苦しかったときの話をしようか

森岡毅

進路を考える時に読んですごくためになった本。自分の好きなことも大事だけど自分に合った職かどうかが大切だと学んだ。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

USJを去ってからジャングリア立ち上げまでの軌跡。
USJの株主の変化と、ジャングリアでの資金調達の苦労、メガバンクへの恨みつらみが興味深い。
熱い使命感が読み取れるが、ベンチャー小説的な面白さがある。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

羨ましい
と言ったら軽すぎるか
自分にはできる気がしない
そこまで全てを犠牲にして挑戦する覚悟
目の話はもっと早く聞きたかったなあ

確率思考の戦略論 ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力

森岡毅 / 今西聖貴

USJを一時ディズニーよりも来場者を増やしたお二人の実際のマーケティング術。
特に前半の盛岡さんの話はどう顧客を増やしたかの実話が書かれていたため面白かったです。
私は大規模な統計を行った経験がないので、そのあたりはサラッとしか読めなかったのですが、その辺りも理解できたらとても良かったのに、と少し残念でした。

確率思考の戦略論 どうすれば売上は増えるのか

森岡毅 / 今西聖貴

・コンセプトには最終的に消費者の脳内に蓄積したいブランドイメージとしてのコンセプトと、それを蓄積するためのwhatを効果的に伝えるための、狭義のコンセプトがある
・whoとwhatとhow。whatが価値でhowがそれの具体化の仕方。whatのコンセプトを決める際はニーズ作り的な前文を含めて考えると考えやすい。英語教育サービスを売るとして、その相手に最も刺さる前段階のフレーズは何なのか。競争的な価値観が強くて、旦那への軽蔑があり、自分自身はさして学歴がない（がプライドはある）ような一般的な教育ママを想像したら、「旦那みたくお子さんを育てたくありませんよね？（これは直接的すぎる）」「賢い人なら選ぶ」などが良いのではないか等。たぶんここから、「賢い親御さんのための〇〇」みたいな狭義のコンセプトが出来て、それが消費者の脳内に積み上がるコンセプトになっていく。

確率思考の戦略論 ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力

森岡毅 / 今西聖貴

数学部分は難しくて正直理解できていませんが、伝えたいこと、考え方は非常に参考になりました。
「既存顧客にもっと買ってもらう」「新規客を増やす」のどちらかで社内で意見が食い違うケースが多いのですが、どちらも大切ではありますが、市場拡大も含めると後者に進みたいと考えています。
なので、

・プレファレンスの垂直拡大よりも、水平拡大の方が成功する場合が多い
・既存のユーザーを深掘りするよりも、その外を耕す方がマーケットがずっと大きい場合が多い

という部分が共感できました。
ありがとうございました。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

森岡さんの書籍を何冊も持ち読んでいるいわゆるファンだと思います。ジャングリア開園までの溢れる思い。それを表現する文章力・シズル感。心を打たれました。ただ、純粋な読後感としては、もっともっと知りたい事に溢れていました。

ジャングリア設立までの苦悩や文章の大半は700億円の出資・融資をいかに集めるかに終始していましたが、本当にそれだけだったのでしょうか。もちろん資金が重要なのは言うまでもありませんが、パーク設立までの土地交渉・アトラクションや園内設備の設置・地元企業への交渉。文章の中でもちろん触れられていましたが、今回のプロジェクトでの開演までの苦難は資金調達が主だったのか。穿った見方かもしれませんが、まるで資金さえ集まればパークが開演できる。そう思われてもおかしくない文章構成だったのは勿体無いと思うのは私だけでしょうか。

まだ、出資・融資をして企業の皆様は、なぜ出資・融資をする判断に至ったのでしょうか。コロナ禍・ロシアのウクライナ侵攻。様々な障壁がある中で、出資や融資が難しい状況に追い込まれた事は凄く生々しく入ってくるものがありました。ただ、あくまで文章上では、その後あっさり出資や融資が決まっていったのには飛躍を感じました。こんなにも苦労をしているのだから、厳しい状況だからこそ、そこからなぜ資金を出すことに決まったのか？どんな企業判断があったのか？先方からメッセージがあったのか？そこを掘り下げた文章が見たかった。何十億も簡単な判断ではないはずです。だからこそ苦悩が続く次のページには出資・融資が決まってる..。これは読み手としては違和感です。その銀行内のストーリーには何があったのか。刀とのやりとりには何があったのか。もちろん書籍には書けないことしかないですが、刀の苦悩＋αで出資側の苦悩や判断も飛躍させずに伝えて欲しかった。

「ジャングリアがなぜ開園できたのか」このテーマに関して、刀の溢れる情熱や大義や勇気。この点に関しては、凄く震えて伝わるものがあると思います。ただ、具体的にどんなプロセスを経て、関係企業とのどんなやり取りがあったのか。その点を深く知る事はこの本ではできません。中には今までの森岡さんの読者であればあるほど、期待をされている読者であるほど、肩すかしをくらう印象を持つ可能性があると思います。書ける範囲の中で表現された印象です。

私はもっともっと具体的に書いた方がリアリティを感じて、ジャングリア設立に関してこの書籍から魅力を感じることができたのはと思います。ただ、フラットにそれらを差し引いても、夢中になって続きが気になって読むことができた、この書籍が非常に魅力的な本である。それ自体は間違いありません。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

700億の資金調達。
地方創生を謳いながら協力しないメガバンク
挑戦者とは弱さを抱えた生身の人間

是非、ジャングリア黒字興行として成功して欲しい

確率思考の戦略論 ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力

森岡毅 / 今西聖貴

第２弾を先に読んだのですが、「数学的な根拠は第１弾の方に詳細な記載あり」とのことだったので、本書も読んでみました。

第２弾は「お客さんを知れ」が主題で、数学的な記述はあまりありませんでした（し、記載されていた内容もおそらく不適切）。
本書は、数学的な記述があるにはあるのですが、使った手法が記載されているだけで、「なぜ、その手法を使ったのか」に対する説明はあまりなく、その点は物足りませんでした（ある手法を使ったら（おそらくはたまたま使ってみたら）計算でうまく予測できた、という経験と、その手法を紹介する、という内容でした）。
それゆえ、確率思考を使うことの大切さはわかったとしても、読み手側の仕事において、どのような確率思考を採用すればよいのかまではわからないので、ヒントになるようなならないような内容だと感じました（自分に必要な確率思考は自分で考えるべき、と言われれば、その通りではありますが）。

なお、第２弾は、森岡氏の執筆が中心で、今西氏の執筆部分はほとんどなかったのですが、本書は、今西氏の執筆部分が多く見られました。
森岡氏の執筆部分は、感覚的・感情的な記述が過剰気味で、日本語の使い方も個性が強く、若干ウザい（苦笑）のですが、今西氏の執筆部分は、冷静で客観的であり、「確率思考」にふさわしい内容だと思います。
もしかしたら、今西氏の執筆部分だけ読めば十分なのかもしれません（が、自分は全部読んでしまったので、本当にそうなのかはわかりませんが…）。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

アミューズメント施設を創造する事業を、造る発想は沸いた事は無い。ましてそんな事には関心は全く無い。読めは、やっぱり壮大で想像を超えていた。文字では言い表わせない、伝えられない苦労がヒシヒシと分かる。　目的に向かって諦めない強い意思が伝わってきた。　是非、足を運びたくなる。

心に折れない刀を持て ジャングリア沖縄、誕生までの挫折と成長の物語

森岡毅

・感想
良い点：
1.リアルな挑戦の重み
　著者が実際に経験した失敗・迷い・苦悶が隠さず書かれており、ただ成功を美化するストーリーではないところに説得力があります。読者として自分の挑戦にも重ねやすい。
2.目的・志（大義）の描き方が印象的
　なぜ沖縄でテーマパークを作るのか、単なる事業ではなく地域・文化・自然との関係を重視する姿が描かれていて、ビジネスの底流にある価値観を考えさせられます。
3.戦略・組織・資金調達の実践的な知見
　“できるかどうか”を問うだけでなく、“どうやって可能にするか”という戦略や判断が細かく述べられていて、実践者には役立つ。
4.鼓舞されるメッセージ性
　迷ったとき、苦しいとき、「心に折れない刀を持て」という言葉が何度も力を与えてくれます。挫折経験の少ない人にも、挑戦を考えている人にも響く。

弱い・留意すべき点：
1.分量と情報量の多さ
　436ページと内容が濃いため、一気に読むのは疲れる部分がある。体系的に整理されたビジネス書を想像して読むと、各章でかなり情報量が異なるので、読み飛ばしたくなる箇所もあるかもしれません。 
2.成功が見えてから書かれているというバイアス
　成功までの物語が描かれているが、どの程度までが再現性があって、どれが著者の個人的な資質やバックグラウンドによるものかが曖昧な部分もある。つまり「同じ手法を取れば自分にもできるか」はケースバイケース。 
3.リスク・失敗の原因の詳細がやや専門的な部分も多く、一般読者には抽象的に感じる場面あり
　法律、地域行政との交渉、地理・環境調査など、テーマパーク特有の構造的な障壁についての記述があるが、それが他ジャンルの起業に応用できるかは限定性がある。

総合的には、挑戦・起業・プロジェクト運営に関心がある人には非常に価値ある一冊で、⭐︎4 に値する（満点ではないが、高得点）。

・Todo
1.自分の「折れない刀」を明文化する
　あなたが挑戦する理由（目的・志）を紙に書き出す。「なぜそれをやりたいのか」「それをやることで何を成したいのか」を明確にすることで、揺らぎにくい「刀」が心に宿る。
2.小さな挑戦を積み重ねる
　最初から大きなプロジェクトをやろうとすると挫折しやすい。小さなタスクやプロジェクトで、失敗するかもしれないがやり切る経験を積む。「胆力」を養う。
3.仲間との信頼関係を育てる
　山を登るような挑戦には、共に歩む仲間が重要。信頼できる仲間を見つけ、共有できる目的を持ち、互いに支え合う環境を整える。
4.戦略を練る時間を取る
　どんなに夢があっても、数字・現実とのズレを無視しないこと。マーケティング、市場調査、資金調達の見通し、リスク分析などを具体的に考えておく。
5.計画の「耐久力」を設計する
　外的リスク（例えば自然・行政・資金ショックなど）や内的リスクが来たときに備えて、余裕を持たせる設計をする。資金・人員・時間・心理的な予備を持つこと。
6.定期的に原点を振り返る
　挑戦者は前へ進むほど視界が狭くなりがち。目的や志が曖昧になったり、妥協が入ったりすることがある。定期的に「なぜこの道を選んだか」「何のためにやっているか」を振り返る機会を設ける。

確率思考の戦略論 どうすれば売上は増えるのか

森岡毅 / 今西聖貴

森岡さんの頭の中がわかる一冊。ただし非常に難解であり、仕事でマーケティングを専門にしない人は、普段の業務や生活でシミュレーションしてみないとものにならない。

マーケティングとは「組織革命」である。

森岡毅

いつもながら、説得力のある内容でした。
アナタのようには生きられなくとも、
少し励まされたような気がします。
ただ、まあ、何というか、
もう少し謙虚に書いてもろてもいいかな、と。
自信満々すぎて、少しシンドイな。

ＵＳＪのジェットコースターはなぜ後ろ向きに走ったのか？

森岡毅

以前から気になっていたのと、今度USJに行くこともあり、買った本。ジェットコースターの話だけでなく、他のアトラクションについても展開されている。USJには修学旅行で行っただけだったので、気が付いたら知名度が上がっていたという印象だったが、この本で状況を知れて面白かった。また、マーケティングや考え方についても書かれているが、自分みたいな知識のない人間でも読みやすかった。数日後にUSJに行くのがさらに楽しみになった。

ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門

森岡毅

マーケティングと聞くと少し難しそうに感じるが、本書はわかりやすくそれを解説してくれている。またUSJの事例なども用いて解説してくれている。

マーケターの仕事は、川の治水工事見たいという表現は印象的だった。上流の溜池を100%としたときに、下流の売上をどれだけ多く送り込むことができるかのゲームという表現は、今後も覚えておきたい。

6大経営資源の中でヒトが最も大切であることも覚えておきたい。全ての数字を関与して動かせるからとのこと。

最後の文章は、今の自分に響いた。ぜひ一度手に取って読んでみて欲しいです。

確率思考の戦略論 ＵＳＪでも実証された数学マーケティングの力

森岡毅 / 今西聖貴

マーケティングは全く知見のない領域だったが、数学の理論を活用して市場構造を把握しようとする実践方法は、データサイエンティストとして非常に勉強になった。
データ活用と言えば、AI・機械学習でなんとかしようとする風潮だが、純粋数学を活用する試みは個人的には好感が持てる。ただ、内容はとても勉強にはなったが、細かい部分で理解ができないところが多々あるので、もっとかみ砕いて説明されていればなおよいと思う。

確率思考の戦略論 どうすれば売上は増えるのか

森岡毅 / 今西聖貴

3つの脳の構造的な特徴
①最初に、重要性で篩にかける
②次に、できるだけ大きなところから選択しようとする
③最後に、ランダムに選択する



　さて、この項の最後に重要な3つの語句を解説しておきます。
【ブレファレンス】 本書にとっても最も重要になる言葉、そのサイコロの目(その候補に割り振られた確率)のことを「プレファレンス(Preference)」と呼びます。そのブランドや、その選択肢がもつ、相対的な好意度を意味します。ビールの例でいえば、アサヒのプレファレンスは50%で、キリンのプレファレンスは30%という言い方をします。

【エボークト・セット】 そのサイコロに含まれるいくつかの候補の束のことを「エボークト・セット (Evoked Set)」と呼びます。先のビールの例では、ビール購入におけるエボークト・セットには3 つのブランドが入っていて、それらはアサヒ、キリン、サッポロである、のように使います。ちなみにエボークト・セットにそもそも自社ブランドが入っていなければ、選ばれる確率はゼロです。マーケターにとって最重要な仕事は、まずは自社ブランドを消費者のエボークト・セットの中に入れることです。多くのカテゴリーにおいて調べてみると、1人の消費者のエボークト・セットには、だいたい3つ前後の選択肢が入っていることが多く、3~4個の中から1つをランダムに選んでいることが典型的です。そのカテゴリーに対して、その人のこだわりが強いほど、エボークト・セットの中の選択肢の数は増える傾向にあります。

【ポアソン分布】 このようにブレファレンスに沿ったランダムな選択による結果を「ポアソン分布」と言います。ポアソン分布とは、ある一定の確率に沿ってランダムな試行の結果が一定になる確率分布のことです。簡単にいうと、皆さんがよく知っている6面体のサイコロを振った結果は、1~6までの目が6分の1ずつ一定にポアッン分布します。また、ある特定の交差点における年間の交通事故発生件数は、大きく構造が変わらない限りポアソン分布する、つまりだいたい毎年一定になります。考えてみれば、毎年の日本全国のテーマパークの入場者数もだいたい一定ですし、革新的な新薬や治療法が出れば別ですが、癌での死者数もだいたい一定です。自殺者数も交通事故死者数もだいたい一定。どれも構造がほぼ同じであれば、 そこで事案が発生する確率はほぼ一定になります。それらはランダムな施行で結果がポアソン分布する構造になっているからです。

　消費者の個人の選択も、同じようにランダムで選ばれているので、 その結果がポアソン分布するのです。その確率分布を決めている構造こそが、脳内にあるサイコロの目、つまり「プレファレンス」に他なりません。プレファレンスに基づいてランダムに選ばれている、 そのせいで結果がポアソン分布する。これが消費者の購買行動、 場構造の本質です。


　…マーケティング戦略においてリソースを割くべき焦点は、「プレファレンス、認知、配架」の3つしかありません。中でもビジネスの最大ポテンシャルを決めているのは消費者のプレファレンスであり、プレファレンスで決まる最大ポテンシャルを認知率と配荷率で「制限」する構になっています。

　知らなければ買えないですし、店になければ買えないですし、脳内サイコロで選ばれなければ買えないわけです。どれか1つでもダメなら買ってもらえないのです。したがって、実際の消費者の購買確率は、これら3つの条件付き確率の掛け算になっています。

①認知率(そのブランドを知っている確率)
②配荷率(店舗などで物理的に買える状況にある確率)
③プレファレンス (消費者の脳内のサイコロでそのブランドが選ばれる確率)



「ある目的に対してある戦略が必然性をもつとき、その戦略に対してもその目的が必然性をもつ」ということです。そして私はいつしか、その下位階層の複数のリソース焦点から導き出す“上位階層の突くべき1点”のことを「重心」と呼ぶようになっていました。「重心」とは、絡み合う複数の条件を同時に満たす1点であり、その戦局においてはリソースを集中すべきたった1つの焦点であり、戦略階層から見れば上位の目的実現に直結します。

「重心」を見つけるための大まかな考え方を説明します。簡単ですから御安心ください。それは三角形の「重心」を求めるのと概念的に似ています。「重心」は、複数の必要条件を同時に満たす「解」を探すことで見つかります。目的を達成するために重要な「必要条件」 として3つ程度の要素 (4つでも5つでも良いですが)を厳選して挙げて、それらの条件をクロスで重複して満たすものを必死で考えるのです。たとえば、ある目的の実現に対して、必要条件A、必要条件B、そして必要条件Cがあったとして、AかつBかつCを満たす要素が「重心」である可能性が高いのです。その1点の探し方が平面や立体の図形から3点を取って、その質量の中心を探す数学的アプローチとの類似性を感じていた私は、いつしかその戦略の焦点を 「重心」と呼ぶようになりました。



　我々は、以下の3つの条件を同時に満たす、構造的に強いブランド戦略の核となる「重心」を定めることを提唱します。強い 「Consumer Value」と、強い「Company Edge」と、強い「Co-mpetitive Defense」を同時に満たす、その3つの重なる部分を掘ることで構造的に強いブランド戦略の「重心」が見つかります。
　まず、強い「Consumer Value(消費者価値)」。これは消費者の根源的な本能に刺さるほど強い「根源的欲求」であり、深い消費者理解に根差したWHOとWHATの組み合わせから見つけられます。3つの要素の中でこれが最も重要です。次に「Company Edge(自社の強み)」。これは自社の特徴を武器に変えるということ。目的のために、自社の持つさまざまな特徴をいかに最大限プラスとなるように活用できるかです。最後に、「Competitive Defense (競合防御)」。これは仮想敵である競合ブランドが反撃や追随をしにくい理由のことです。そのブランド・ポジショニングが成功するために必要な時間や、戦略の持続性を担保するために必要となります。



　では、その「認識世界」はどのようにつくられるのか? もう少し踏み込んで構造をお話ししましょう。実は、1人の人間の「認識世界」は、別にある2つの世界が影響を与えることでつくられていきます。つまり、1人の人間には、認識世界に加えて、あと2つ、合計で3つの世界が併存しているのです。その3つは、現実世界、認識世界、そして記号世界です。それぞれを解説します。
　まず、人間が認識できないことも含めて実在している「現実世界」。現実世界は、人の認識とは無関係に存在しますので、現実世界だけはすべての人にとって共通です。信長が知る前の広大な大陸や大洋も、あなたが知っている正しい地理情報も、あなたが知らない今朝の私の体重も、すべて「現実世界」に属している情報です。今こうしている間にも、人類がまだ知らない現実世界は圧倒的な情報量をもち、その瞬間にまた新たな情報が生まれ、無限に拡大し、その大きさは我々には想像すらできないほどです。我々は現実世界のほんの砂粒1つもまだ知らないというのが実情でしょう。
　次に、その人の脳内世界である「認識世界」。「認識世界」は、認識することのみで成立するその人の固有の世界です。正しいか間違っているかにかかわらず、膨大な現実世界の理解として「正しい」 と認識したことで主に構成されています。人は、自身の五感を通してさまざまな情報を得ることで「現実世界」を知覚し、脳内に「認識世界」を構築するのです。しかしここに大問題があります。それは、膨大な現実世界を少しでも知りたいと願う人間の好奇心に比べて、1人の人間の時間と能力があまりに不足していること。1人で知ることには物理的に限界があるのです。たとえば、私はマーケティング領域における現実世界を少しでも知るために人生を使ってきましたが、エンジニアリング領域については全くの素人です。そこで人間は、「自分以外の人間が知り得た現実世界に関する情報(つまり他人の認識世界)」を知ることで、自分の認識世界を少しでも現実世界に近づけようとしてきました。そこで3つの世界の最後の1つが必要になります。
　3つ目は、他の人に伝えるために生み出される「記号世界」。「記号世界」は、認識(伝えたいこと)の内容を言語や映像などに変換した、文字どおり“記号”の世界です。たとえば、この本も「記号世界」の1つです。私自身が直接「現実世界」に触れて得てきたコンセプトについての認識(森岡の認識世界)を、四苦八苦しながら文字に記号変換してつくったものです。本のように書かれている文字、人が話す言葉、描かれた絵画や音楽などの芸術、動画による表現など、誰かが自分の認識世界を変換してつくり出した著作などの創作物もすべて「記号世界」の住人です。

　また、記号世界は、他人の認識世界を吸収して取り込むためだけ。 でなく、自分自身が現実世界に直接触れたときの知覚を整理するための決定的な道具としても使われます。自分の中にある思索や感覚、 それらは混沌としていて、記号を使って整理しないと自分自身でも明瞭に認識することが困難です。私の場合も、言語や数字などの記号を使わずに、マーケティングの現実世界を自身の認識世界に取り込むのは不可能です。現実世界を数値化することで把握したり、自分の理解の整理や思考を深めたりするのに記号(日本語、英語、数字、数式など)がどうしても必要になります。日記をつける習慣のある人は、誰かに読ませるためでなくても、頭の中にあるものを書き出して客観視するだけで、心が落ち着く効用を体感していると思いますが、それも同じことをやっています。記号には、脳内にあるモヤモヤしたものを明確化して自分自身で認識しやすくする力があるのです。
　
　現実世界をよりよく知るために、あらゆる「記号世界」のツールを使いこなせることが、他の動物と一線を画する人類ならではの突出した知性です。それによって人類は、一人一人は小さくとも、無数の個体の知力をつなげて機能させることで集団知としての無類の強さを発揮し、現実世界への傑出した対応能力で地上に君臨してきました。その集団知を蓄積できる構造を、同時代や同空間を生きる個体間のみならず、時代や空間を超えてそれぞれの「認識世界」に活用することができること。我々の繁栄は、太古の「文字」の発明から脈々と積み上げてきた「記号世界」の発展による“知のリレー” の賜物と言えるでしょう。人類の強さとは、新たに生まれたヒトが、 どうやって火を起こすかを自分で発明しなくて良いことに尽きるのではないでしょうか。


　私はそのエラーを起こす人間の本質とは何だろう?とよくことがあります。今の私の見解は主に2つ。1つは感覚器のエーす。黒く見えた気がしたが、現実には茶色い猫だったというーン。もう1つは、人間の本能が解釈や認識に「バイアス(偏見かけていることです。言い換えれば、現実を認識するときにど真ん中の正しい理解よりも、自己保存の本能にとって「思楽観的に解釈したい」か、あるいは「思い切り悲観的に解釈しか、そのどちらかに振れやすい特徴が人間本来に備わっていか思えないのです。
　自分に都合よく物事を解釈してしまうクセのある人も、い悪の可能性ばかりを考えてしまう心配性な人も、動物としての人間に備わっている自己保存の構造が、感覚器のエラーよりも実は大きな要因なのではないか?と考えています。「人は高度な知性ゆえに、 自己保存の本能に基づいて、現実を歪めて認識する習性のある動物である」。そもそも論として、人の意図というものは、ちゃんと考えて工夫しなければ、自然状態では相手には正しく伝わらないものだと考えておくべきなのでしょう。
　そこまで考えると、3つの世界を往来するエラーを避けがたい運命に「認識することも、伝えることも、難しい!!」と、我々は頭を抱えて絶望して終わるのでしょうか? それでは何も始まりません。 では、我々はこの動かしがたい構造を前にして、どのようなアクションがとれるのでしょうか?
　私の発想は「この“エラーを起こしやすい構造”を、むしろ逆手に取ることはできないのか!?」 というものでした。人間の脳がエラ一を起こす構造を熟知することで、避けられない“解釈のエラー/翻訳のエラー”を与件とし、消費者のブランドに対する認識を、悪い方ではなく、むしろ良い方向に誘導することができるようになるのではないか? その策を、その方法論を、ずっと、ずっと、ひたすら考え続けてきました。今振り返ってもこの研究テーマは、湧きたつような知的好奇心の衝動を注力するに足る、とても歯ごたえのある課題であり、現在進行形で探求中です。


2つの要素
戦略的発想力
①消費者理解の力: 消費者の言動を (マーケター自身の脳内バイアスの「解釈のエラー」によって歪めることなく)深く理解して、消費者の本能と購買行動の因果関係を読み解き、長期的にブランドが衝くべき本質的価値が何であるのかを明瞭に定義する力。そのために、消費者の文脈に自身を長時間にわたって深く浸らせる(限りなく状況を合わせて消費者のやっていることを自身で徹底的にやってみる)ことで、消費者の判断基準を自身の脳内に移植してくることを習慣化する。
②経営資源を増やす着眼力: 今までの歩みを全否定するのではなく、その中から消費者価値に繋がる「強み」となる特徴を発見する力。一見してマイナスにしか見えない事柄でも、消費者価値のプラスにひっくり返せれば+2の大きな援軍を生み出せる。 発想が閉じがちな逆境の中にあったとしても、常に物事の二面性を意識して、影をみたら反対側に光がないかを考える、影しかなければ影であることがプラスになるように「文脈」を操作する可能性を考える。まるで無意識に空気を吸っているように、 自分の頭が勝手にそういう機会を探し始める、そのような習慣を身につけることです。
③戦略思考能力: どんなに高い壁(目的)でも、階段(戦略ステップ) さえつくることができれば必ず越えることができます。 高い目的から逆算して階段を下ろして現在の足元まで繋がる一筋の太く整合性ある“勝ち筋”を構築していく能力。それが戦略思考能力です。広範囲に散らかる複雑な戦略に関わる要素を、目的⇒戦略 戦術に粒度正しく整理する。そして各階層においてやることを“選択”する(今同時にやらないことを選択する)ことで経営資源の集中を生み出す。さらに、それらのゲームプランをシンプルに定義できる高レベルの抽象思考が求められます。先述した「重心」を洞察する力を意識しながら、実際に自身の智嚢を振り絞る実戦の繰り返しによって、戦略思考能力は伸びていきます。
④ストレス下の決断力: 実行前にその戦略でいくことを決断しなくてはいけません。自己保存が危険にさらされる強いプレッシヤーがかかるときにも決断の時はやってきます。むしろ不確実性の高い逆境のときこそマーケターが戦略的判断によって、経営資源の集中を生み出して戦局をひっくり返さねばならない。 平常時で当たり前の決断ができることと、ストレス下でまっとうな決断ができることでは求められる精神強度がまったく違います。そしてその胆力は実戦経験を積まない限り鍛えることはできません。ブランド戦略の策定に関わることができて、実力相応にヒヤヒヤする判断をさせてもらえる組織に身を置き、その“決断経験”を積み上げる機会を貪欲に求めることです。

2つ目は需要予測に代表される“仮説検証力”。高難度の戦局では、1回でも大きな失敗をしたらゲームオーバーなので、その1回を実行する前に勝率を予知する能力がどうしても必要になります。ブランドの設計などの戦略仮説に基づいて、“なけなし”のリソースを投じる前に、成功の確率とそれに紐づいた必要条件を明確にする技術があれば、成功確率を投資前にどんどん高めることができるのです。グレート・ストラテジーを世に送り出せる確率を劇的に上げることができます。


　さて、ここまで書いてきたことをまとめます。要するに「マーケティング・コンセプトづくりは、脳に対してどうやって「重要だ!」 →「好きだ!」→「なるほど!」とその順番で認識させるのか?というゲーム」ということです。ぱっと見て、ぱっと聞いて、脳に直感的に重要情報だと認識させ、ほぼ同時に直感的にプレファレンスを獲得し、ちょっと遅れて最後に納得性も補強する･･････。この3つの関門を突破するゲームだと認識することがとても大事です。



　ここで1つの略語を紹介します。マーケティング・コンセプトにおいて、自身の便益を有利にするために文脈を設定することを「STC (Setting The Context)」と呼んでいます。Theがついているのは、 その便益に対してまさにその文脈!というニュアンスが表れています。便益と文脈はほとんど固有のセットだからです。便益の価値を有利に操作しやすいSTC (文脈設定)の切り口は無限に存在しますが、その中でも主な切り口を3つほど簡単に紹介したいと思います。
　STCで私がよく用いる3つの切り口
1) 価値を高めるシーンを設定する
2) 消費者のインサイト(消費者の隠された真実)を衝く
3) 消費者の“眼鏡(≒期待値)”を変える

確率思考の戦略論 どうすれば売上は増えるのか

森岡毅 / 今西聖貴

n=1の定義や、本能にぶっ刺すという内容は新規事業系の書籍などによく載っているなようだが追及度や達成方法が深い。著者の失敗成功の原体験に沿って書かれており理解しやすい。USJはもちろん、丸亀製麺、西部遊園地などのコンセプトメイキングは参考になる。
狭めるな広げろや業界の常識を壊す内容など、一般論だけでは無い部分は知見が広げられる。