あらすじ
USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)を劇的な再生に導いた後、
マーケティング精鋭集団「株式会社 刀」を設立、
マーケティングによる日本の活性化に邁進中の戦略家、森岡毅氏の待望の最新刊!
なぜ、日本企業はマーケティングを活かせないのか？
なぜ、あなたの提案は通らないのか？
実戦経験を極めた著者が、あなたを成功に導く新しい<組織論>
「ビジネスは策を立てるより、実行する方が100倍難しい」。
優秀なマーケターが良策を立てても、経営トップに決断させられない、
あるいは採用されても組織が動かないなら、結果を出すことはできません。
「会社が“実行できる組織”に生まれ変わり、人を動かすには？」
「社員が組織のために正しい行動を取る“確率”を高めるには？」
本書は、世の中にあふれる教科書的な組織論とは一線を画した
ビジネスパーソンであれば誰もがしっかりと認識しておくべき、実戦で役立つ組織論です。
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Posted by ブクログ
p.4 マーケティングのノウハウは重要であるが、実行できる組織も作らなければ意味がない。
p.26 組織とは「一人一人の能力を引き上げる装置である」
→強みを活かし弱みをカバーできるから。
p.30 組織の機能は次の4つだけ
1.マーケティングシステム
→売上を獲得する能力のこと
・商品開発も消費者を獲得するための武器であるから、マーケティングに分類する
2.ファイナンスシステム
→お金を管理する働き
3.生産マネジメントシステム
→商品を生み出し続ける一連の機能
SCMの一連の流れとか。
・サービス業では、商品がないためサービスである商品を生み出している従業員を採用、管理している運営部がマネジメント機能を持つ
4.組織マネジメント・システム
→人と人をより生産的に働かせるための仕組みを最適化する一連の流れ
・1-3のシステムを連動させるための中枢機能もここ
p.38 ポトルネックを作らない。ボトルネックは動く。
→この2つの考え方大切
p.43 本当に優しくあるためには、リーダーは冷徹でなければならない。
→1番成長できるのは、自分の能力に挑戦してた時だから。
p.60 御社のバリューチェーンはどこから始まっているか?という質問に、商品開発から。と答える経営者が多いが、本来は、「市場構造や顧客を理解するところから」始めるべき。売りたいものありきではなく、顧客が求めているものから考え始める。
Posted by ブクログ
【この本の核心：組織は「精神論」ではなく「仕組み」で変える】
組織を強くするために重要なのは、「頑張ろう」「もっと主体的に動こう」といった精神論ではない。人間の本質を理解したうえで、一人ひとりが組織にとって正しい行動を取る確率を高める、システマティックな仕組みを構築することが重要。
組織を変える個人に必要なのは、単に自分が頑張ることではなく、自分の提案を組織の上層部に通し、周囲を動かしていく力である。
【組織の生産性を上げる2つの視点】
チームの生産性を継続的に上げるために、常に次の2つを意識する。
1. ボトルネックを作らない
2. ボトルネックは動く
一つの問題を解決しても、次の場所がボトルネックになる。したがって、「今どこが組織全体の制約になっているのか」を継続的に見つけ、解消していくことが重要。
【人間の本質は「自己保存」】
人間は本能的に変化を嫌い、現状維持を選びやすい。その根底にあるのが「自己保存」である。
だからこそ組織を変えるには、単純に「変わりましょう」と言うのではなく、変わらなければ自分にとって不利益になる、変われば利益になるという必然性を仕組みとして作ることが重要。
例えば、会議で発言して成果を出せば評価される一方、発言しなければ評価が下がるような仕組みにすれば、人は自己保存のために行動を変える可能性が高くなる。
リーダーシップを増やしたい場合も同じで、期待されるリーダーシップ行動を取れば評価され、取らなければ評価が下がる仕組みにする。
精神論では組織は変わらない。人間の本能を理解し、それを利用した仕組みを作ることが重要。
【年齢差による「呪い」を壊す】
年齢差によって、若い人は「自分が意見を言っても仕方ない」、年長者は「若い人の意見はまだ未熟」といった固定観念が生まれ、組織の発想や発信を縛ってしまう。
本来は、若い世代にも年長世代にも、それぞれ異なる強みがあるため、お互いの意見を傾聴することが必要。
そのためには、年齢ではなく実力・成果を基準にすることが重要。実績を出した人間を年齢に関係なく重要なポジションへ抜擢するなど、年功序列ではなく「Pay for Performance（成果に応じた処遇）」へ変えていくことが有効。
【自分自身も変化を拒む】
人間の脳は、本能的に変化を拒むようにできている。
そのため、自分自身を固定化してしまわないように、毎年一つは新しいことに挑戦することが重要。
組織だけではなく、自分自身も「現状維持の罠」に陥らないようにする必要がある。
【会議とは「人を働かせるための儀式」】
会議は単なる情報共有の場ではなく、人を実際に働かせるための仕組みとして活用できる。
人間は「人前で恥をかきたくない」「組織の中で良く思われたい」という自己保存の欲求を持っている。
例えば、1か月後の会議で多くの役職者が参加することが分かっていれば、適当な資料や答えを持っていくと恥をかく。そのため、人は会議までに準備するようになる。
つまり、会議をオープンにし、誰が何を言ったのか、どのような結論になったのかを透明にすることで、自己保存の力を利用して仕事の質を高められる。
【会議の透明性と24時間以内のアクションサマリー】
会議終了後、24時間以内にアクションサマリーを作成し、参加者だけではなく関係者全員に共有することが重要。
議事録に必要なのは、基本的に以下の4点。
1. 会議の目的
2. 結論
3. 結論に至るまでに議論された主な理由
4. 結論に基づいて、誰が・何を・いつまでに行うのか
最後に「内容について認識と異なる点があればご一報ください」と添えておけば十分。
会議の結果がすぐに公開される仕組みがあれば、隠すことができなくなる。結果として、関係者は自己保存のために事前準備にも本番にも力を入れる。
意思決定プロセスを透明でオープンにすることは、将来的により良い提案がボトムアップされる組織の底力を強くする。
会議終了から1週間、10日経ってから議事録をまとめているようでは遅すぎる。
「ステゴザウルスよりも神経伝達が遅すぎる」くらいの感覚で、意思決定と情報共有を高速化する。
【意見を言うことは「攻撃」ではない】
相手に意見を言ったり質問したりすることは、相手を攻撃することではない。
それぞれが異なる専門性を持っているからこそ、意見を出し合い、より良いアイデアや成果物を作ることができる。
意見をぶつけ合った結果、折り合いがつかなければ、最終意思決定者が決める。そして、決定後は恨みっこなしで実行する。
重要なのは、**「誰が正しいか」ではなく「何が正しいか」**に集中すること。
【相対評価と成果主義】
著者は、絶対評価には否定的。
多くの人に「3」をつけるような評価制度では、頑張っている人と頑張っていない人の差がつきにくい。その結果、「頑張っても頑張らなくても評価が変わらない」という状態になり、誰も本気で努力しなくなる。
また、成果ではなく「上司に気に入られること」が重要になってしまう危険性もある。
そのため、リーダーシップスキルなどをコンピテンシーモデルに組み込み、それを基準とした相対評価制度を導入することが有効だと感じた。
【目標はできる限り数値化する】
業績目標はできる限り数値化する。
数値化されていなければ、結果をさまざまに解釈できてしまい、評価が曖昧になる。
また、部下の評価については、設定した目標に対してどの程度進捗しているのか、相対評価ではどの程度の位置にいるのかを、最低でも月1回は確認することが重要。
【上司は「耳の痛い話」ほど明確に伝える】
「もう少し頑張ろう」では不十分。
「このままだと3を取れず、2に落ちる可能性が高い」といったように、具体的に伝える必要がある。
曖昧なまま済ませようとする上司は、部下に優しいのではなく、自分に優しい上司。
部下が戦いから逃げないようにするには、逃げた方が損をする仕組みに変えることが重要。
【給与も成果に応じて変える】
ベース給与を下げないということは、働きに見合わなくなった人に対して、給与だけを維持し続けることにつながる。
年齢に関係なく、良い働きをすれば年収が上がる仕組みにする。
一方で、その職務グレードでパフォーマンスが一貫して低いのであれば、降格や給与の引き下げも必要。
JリーグのJ1・J2のように、一定の割合で人材を入れ替える仕組みによって、組織を適材適所に近づけていく。
厳格かつ明確に運用されていれば、人間は自己保存の本能によって、
* 会社の期待に沿うように行動を変える
* それが難しいと判断して転職する
というどちらかの行動を取る。
結果として組織の新陳代謝が活性化する。
ただし、相対評価制度は、評価する側の時間的負担が大きいことがデメリット。
【報酬には「意味のある差」が必要】
頑張って大きな成果を出しても、普通の人とほとんど評価や報酬が変わらないのであれば、「頑張らずにほどほどにやった方が楽」と考えるのが自己保存の原理。
だからこそ、成果を出した人には、「頑張ってよかった」と思えるだけの報酬差が必要。
営業課長と経理課長で年収が違っても構わない。自動車の部品も一つひとつ価格が違うように、人材も職能や市場価値に応じて価格が違って当然。
優秀な人材を引き留めるためには、市場に対抗できる報酬制度が必要。
優秀な人からヘッドハンターに抜かれていくのであれば、組織の問題は経営陣にある。
【社内マーケティングという考え方】
自分が売りたい提案を上司に買ってもらうことは、**「社内という市場を開拓するマーケティング」**と考えられる。
社長であっても人間であり、自己保存の本能から逃れることはできない。
上司が「売上を何とか上げたい」と悩んでいるのであれば、その上司の課題を解決する提案を出す。
上司のキャッチャーミットに成果につながる提案を投げ込めば、自分は「金の卵を産む鶏」として重要視される。
上司も、自分の自己保存を助けてくれる人間を評価し、好きになる傾向がある。
つまり、上司を動かすためには、上司の課題・欲求・自己保存を理解することが重要。
【人は「自分の自己保存を助けてくれる人」を好きになる】
人が相手を好きになることも、自己保存と大きく関係している。
自分を肯定してくれた人、自分を助けてくれた人、自分の成長や安全に貢献してくれた人に好意を持ちやすい。
そのため、社内で人を動かす際にも、「自分が何を伝えたいか」だけではなく、相手にとって何がメリットなのか、何が相手の自己保存につながるのかを考える必要がある。
【営業マンは「相手にできる客の幅」が重要】
優秀な営業マンと成績の良くない営業マンを比較すると、決定的な違いの一つは、対応できる顧客の幅。
優秀な営業マンは幅広いタイプの顧客に対応できる。一方、成績が悪い営業マンは、自分と相性の良い顧客ばかりを無意識に選んでしまう。
営業にとって商談は舞台であり、顧客によって自分のキャラクターを演じ分ける役者のようなもの。
重要なのは「自分が話しやすい客」ではなく、**「自社の商品を買う可能性がある客」**を相手にすること。
顧客との相性と、その顧客が商品を買う可能性は別の要素。営業マンが対応できる顧客の幅を狭めるほど、成功確率は大きく下がる。
だからこそ、自分の営業スタイルの幅を意識的に広げることが重要。
様々な相手や展開に対応できるようになることで、自信や余裕も生まれる
Posted by ブクログ
５年ぶりくらいの再読。5年前当時は気になる箇所に付箋を貼っていくスタイルでの通読だったが、今は蛍光ペンを引くスタイルに変わっている。前回付箋した箇所に、当然今回も蛍光ペンが引かれるんだろうと思いながら読み続けるが、一向に付箋の箇所にペンが引かれない。冷静に考えてみると当然なのだが、当時と現在の自分は置かれた環境も立場もまったく異なっており、この本から得ようとしている成分も変わってしまったからだと気がついた。それはとても良いことであるし、この本が時代を超えて様々な人間の道標になることの証明でもある。また5年後に読み返したら、今度はどこに線が引かれるのか楽しみである。
Posted by ブクログ
マーケティングの実現は組織全体が機能してこそ。組織での問題点と、社内で実現していくための考え方と行動を説明しています。
マーケティングの実現はまわりの人と連動しないとうまくいかない。自分の経験でもあります。
森岡さんの奮闘のお話に触れると勇気をもらえます。
Posted by ブクログ
「マーケティングには消費者の購買行動を決定的に変える力がある」が、それを 持続的な成果 に繋げるには組織自体の変革が必要組織の意義は、一人では出せない総合力を発揮すること数学しか得意でない自分が一人で受験すれば他科目がボトルネックになる。しかし組織を作れば、自分は数学、国語は別の得意な人…というように強みを持ち寄って圧倒的な結果を出せる組織づくりとは人体である感知→判断→行動の高速サイクル共依存関係（上下ではなくフラットな協力関係）人間の本質とは「自己保存」である「組織（企業）は組織の存続・拡大を目的とする一方、その中の個人は自分の生存と安心を最優先に動く」という個人と組織の利害相反の構図個人の自己保存本能を組織目的に沿う方向へ逆手に取る仕組み」を作る「組織が望む行動をすれば自己保存（＝本人の得）になる」（アメ：評価・報酬・地位など）と同時に、「望ましい行動をしなければ淘汰される」（ムチ：不利益がある）という状況を作り出すのです
Posted by ブクログ
【星:5.0】
この著者の本は本当にいい！！
著者は言わずと知れた、USJ復活の立役者である稀代のマーケターである。
ただ、本書はタイトルどおり、マーケティングの中身ではなく、マーケティングができるようになるための組織論である。
したがって、まずマーケティングを可能とするためには、組織はどうあるべきかというところから入る。
まさしく組織論であり、人事戦略にまで話が及ぶ。
しかし、組織を変えようとすれば、当然変化に抗う抵抗勢力が現れる。
そのために、では話を社内でいかに通していくかという「社内マーケティング」へと話は続く。
この著者のマーケティング能力の凄さは周知の事実だと思うが、このような組織改革の知識、ノウハウまで持っているとはもはや脱帽である。
Posted by ブクログ
論理的で分かりやすい。そして、説得力がある。タイトル通り、マーケティングというものは、組織革命であることが理解できる本でした。組織に属する人は、味方をよく理解して、うまく付き合い、提案していくこと大切ですね。何のために、何をどのようにするのかを明確に！
Posted by ブクログ
著者が10章で書いている、『自分の言いたいことを相手が聴きたいように話せるか』を体現されて書かれた本であり、著者が想定している読者層であれば、読み進める毎に著者の言いたい事がすっと頭に入ってくるだろうと想像する。小手先論ではなく、また学術論でもなく、実践経験から体得された戦術が論じられている。外部市場を分析する要領で社内を分析されているが、これがとても分かりやすい。如何に人を見て、如何に先を見通す事が出来るか。近道はなく愚直に人の思考を考えることの重要性が書かれている。
Posted by ブクログ
職場の上司が読んでいて、気になって借りた1冊。読み終わった今、読んでいる途中も、いつでも読み返せるように自分で買い直そう、と思わせる1冊だった。
マーケティング論の話かと思いきや、会社組織の構造や人間の心理を、生物の進化や発展の歴史になぞらえて紐解き、わかりやすく解説してくれている。また、組織の中でも下から組織改革する手法についても、実践してみたいと思う内容があり、知識としても実務としても役立つものであった。
Posted by ブクログ
組織を変革するために徹底してマーケティングの考え方を移植することの重要性を書いていた。
新商品を出すには顧客がどう思うか、新提案をするには上司がどう思うか、ココからスタートしてではそれを実現するための手法をどうするかという発想である。
相手目線で戦略を練るマーケティングの考え方は人生で大いに役立つであろう。
Posted by ブクログ
マーケティングとは売上を上げることに係る全ての機能であり、商品開発もプロモーションも営業も同じラインで統括した方が活性化されることを学んだ。
また、やはりリーダーに求められる資質は取り入れたい視点が多い。
最高の成果を出すため、メンバーの全力を引き出すこと、時には冷徹である必要があること。
何より、自身が耳の痛い話を言える雰囲気を醸成すること。
時として攻撃型なコミュになってしまうことが多い。積極型と反応型のコミュを意識して、メンバーのやる気と能力を引き出せるリーダーになっていきたい。
Posted by ブクログ
【要約】
「人を活かすための組織づくり」、「自分起点で組織にどう影響を与えていくのか」主にこの２つの視点から自身の体験を交え森岡節満載で綴られている。本書では【自己保存】がキーワードで出できており、人間の本能とどう向き合い、それに抗う形ではなくどう向き合うかをわかりやすく解説してくれる。
【感想】
社内マーケティングはいかに重要か。私自身社外向けの視点しかほとんど無かったところ、本書を読んで自分の働きかけ次第では組織を変えれる可能性があると本気で思わせてくれました。
自分自身もクライアントや社内から選ばれる必然（ブランド）を確立し、第一想起される存在を目指したいと思います。
こんな事を言いつつ本書でもあるように策を立てるより実行するのが難しいと日々自分自身でも痛感しているので、この感銘を受けた感覚を忘れず日々を過ごしたいと思います。
マーケティング職で無い方でも刺さる内容となっているので、現在の役職問わずビジネスパーソンの方々は必読の一冊だと思います。
心打たれました
現場のリアルに対する思考法・対応策が明確に記されていて妙に腹落ちする体験の連続でした。数々の成功体験の裏側で経験された最前線の苦労を感じられます。
Posted by ブクログ
理想的な組織に関して、比喩を用いながら分かりやすく表現してくれていて、頭の中にすっと入ってきた。以下が良いと思った表現例。
・理想の組織モデルは「人体」である
・人間の本質は「自己保存」であり、組織づくりの本質は自己保存の本能を逆手に取ることである
・会議とは「人々を働かせるための儀式」である
また、「社会人下の立場からでも組織をよりよく変えていくことは可能である」という内容は、社会人になって期間の浅い自分にとっても励みになる内容だった。
この本を読んだことが、上司と目的を共有し、自分の望む未来を引き寄せる技術を蓄えるきっかけとなった。
Posted by ブクログ
組織で平社員として働く身として、とても刺さりました。
なぜかというと、私が働く組織もまさに本書に書かれていたような『呪い』にかかっていると感じていたからです。
この本ではそれを『人間の本質によるもの』としており、このような現象が起きている時に「人間の自己保存本能」が働いているという認識ができることと、そのうえで、いちスタッフとして上に提案する方法を教えてくれます。
こういった組織論の本は、経営層やマネージャーの立場から書かれたものが多いと感じていましたが、両方の視点から書かれている本なのでとても有益な本でした。会社の課題図書にしてほしいです。
上記以外で学びになったところは、
新人をボトルネックにしないために、チームの生産性に関係ないどうでもよい業務しかやらせないのでは本末転倒。その新人の最大に合致する意味のある役割を充てること。
新人を「使えない」と言ってしまいがちですが、『新人も経営層も同じプロ』という役割は違えど対等だという感覚を持ち、彼らの尊厳を守りプロとして扱えるようにしたいです。
Posted by ブクログ
マーケティングとは何なのか
そもそも組織として会社に属する上でわたしたちが目的を達成させるためには
どういう考え方が必要で何に気をつけなければいけないのか
仕事をしていく上での大切なこと以外に
日常生活にも落とし込める要素が多く
非常に勉強になった。
繰り返し読みたい１冊！
Posted by ブクログ
森岡さんに興味を持って購入。
面白くて一日で読み切ってしまった。こんなに夢中になれたのは久しぶりだ。
マーケティング力だけでUSJを復活させ有名になられたのかと思っていたが、実際は組織を変革するリーダーシップと緻密な組織設計の力も持ち合わせているようだ。
どんな経験を積んだらUSJのような大企業を一から作り直すことができるのだろうか。
ただただ脱帽だった。
Posted by ブクログ
この本を読んで強く感じたのは、
「社内で提案を通す力」こそがマーケティングだという視点です。
どれだけ正しいことでも、
組織の中で理解され、動いてもらえなければ意味がない。
上の立場であっても、下の立場であっても、
必要なのは「スキル」。
感情論ではなく、構造と仕組みで動かす力。
特に、
上司は部下に対して、耳の痛い話ほど明確に伝えなければならない
という言葉は、管理職として何度も思い当たる場面がありました。
この本をおすすめしたい人
組織の中で「正しいことが通らない」と感じている人
管理職・リーダーになったばかりの人
マーケティングを「売る技術」だと思っている人
組織を良くしたいが、どう変えればいいか悩んでいる人
まとめ
『マーケティングとは「組織革命」である』は、
マーケティング本でありながら、極めて実践的な組織論の本でした。
個人の頑張りに期待するのではなく、
人が自然と力を発揮できる「構造」をつくる。
組織を変えたい、でも一気に変えられない。
そんな立場にいる人ほど、この本は静かに、しかし確実に背中を押してくれます。
Posted by ブクログ
いつもながら、説得力のある内容でした。
アナタのようには生きられなくとも、
少し励まされたような気がします。
ただ、まあ、何というか、
もう少し謙虚に書いてもろてもいいかな、と。
自信満々すぎて、少しシンドイな。
Posted by ブクログ
安心できる場所を作ろうとする自己保存のリスクはとても共感した。
組織が向いている方向と一致していないと下からの組織改革は難しいから上の人たちが考えてることも理解していないといけない。
Posted by ブクログ
猪突猛進型のサラリーマンが上司や社内の決済者をどのようにうごしていくか、心理的な部分と段取りが記載されている。
ベンチャー企業やオーナー社長のもとで働いている人は読んで共感できることが多そう。
Posted by ブクログ
今仕事で苦戦してて中身をちゃんと向き合って読むのがつらい…ので最初の方とインタビュー、終章は読んだ。
もう少し自分の気持ちが落ち着いたら全部読む。（宣言）
Posted by ブクログ
プレファレンスとは消費者のブランド選択における「相対的な好意度」。
マーケティングは作ったものを売るではなく、
売れるものを作ることが大事。
理想とするべきは、「感知→判断→行動」の超高速サイクル
そして人体を理想とする。
腸が無ければ、脳にエネルギーが送られないように、それぞれにイコールで重要なパーツ。役割による共依存関係が大事。
Posted by ブクログ
前半はいかに実のあるマーケティングをするために組織改革が必要であるかが書かれていた。確かにそれは分かるけど、経営者でもない私は具体的にはどのように行動すれば良いのか？この本のターゲットは経営者や組織の上の層の人なのか？と疑問を持って、モヤモヤしたまま読み進めていた。すると、後半パートでどうすれば下の立場から組織を変化させていくことができるのかという疑問に対するアンサーが書かれており、スッキリした。
前半パートが長く感じたが、後半パートの内容は大満足。
Posted by ブクログ
人間の本質は自己保存であり、変化を拒む本能がある。だからこそ変わるための必然を作ることの重要性がある。組織の利益と自己保存のベクトルを合わせていくことで組織の利益に向けた動きもしやすくなる。
Posted by ブクログ
【要約】
マーケティングは、単なる宣伝手法ではなく、組織全体の革命をもたらす力を持っています。マーケティングは、顧客との関係性を構築し、組織の戦略や文化を変革することができる。
また、マーケティングは、新しいビジネスモデルを生み出すことができ、組織の成長や変革に貢献することもできる。
組織は、AIやデータ解析の進化に対応するために、より顧客に近づくことが求められます。マーケティングを組織革命として捉え、積極的に活用することが、今後のビジネスにとって重要なのです。
Posted by ブクログ
組織変革の要諦が学べる一冊。
組織全体を動かす→１人の人間を動かす。へとブレイクダウンして語られており、非常に分かりやすい。その中でマネジメントスキルや人事評価の設計にも触れられており、ビジネスパーソンであればどんな立場の人でも学びが得られると思う。
その一方で、組織変革やマネジメントについて一定学んでいる人には、新しい学びは少ないと思う。自分自身、MBAで学んだ内容と重なる部分も多く、再確認の意味合いが大きかった。
と言いつつ、森岡さんの実践から得た言葉や表現は個人的に刺さる部分も多く良書だと感じているのだが。笑
Posted by ブクログ
森岡さんの組織に対する考え方やアプローチが学べる本。タイトルにある「組織革命」が主眼なので、マーケティングを学びたい人には物足りない内容だと思う。仕事に対しては合理的だが、若かりし頃の人間関係が感情的だった一面は意外でもあり人間味を感じた。内容はP&Gっぽいところが沢山で共感した。
Posted by ブクログ
教師というマーケティングとは一切無縁のように思える職業に就いている自分には、少し難しい部分もありましたが、生徒やその保護者、同僚の教師や管理職を思い浮かべて、読み切ることができました。自己保存の法則、相対評価、攻撃型などのフレーズが印象に残りましたが、腹落ちするにはもう一度読み返さなければいけないと思います。
Posted by ブクログ
”苦しかったときの話をしようか”で、マーケティングに少し興味がでてきたので、森岡さんの本をさらに読んでみようと思って手にとった本。
マーケティング自体が仕事ではないものの、考え方、フレームワークは参考になった。戦略があっても、人を動かすことができなかったら、机上の空論になる。自分の部署で折り合いをつけても、関連する部署の人や、他社の協力が必要なケースもある。社内調整だけではなく、対外的にも動かしていける力が必要。
営業の仕事でも、お客様がどう感じるか？ってことを起点にして考えていけば、やるべきこと、提案していくべきものが見えてくることもある。組織を運営していくうえでも、マーケティング的な考え方って力になってくれると確信できた。
