野中郁次郎の作品一覧
「野中郁次郎」の「失敗の本質」「アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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プロフィール
- 作者名：野中郁次郎（ノナカイクジロウ）
- 性別：男性
- 生年月日：1935年05月10日
- 出身地：日本 / 東京都
- 職業：経営学者
早稲田大学政治経済学部卒。カルフォルニア大学バークレー校経営大学院博士課程修了。『知識創造企業』で米国出版協会ビジネス経営書部門ベスト・オブ・ザ・イヤー賞などを受賞。その他著書に『失敗の本質』『アメリカ海兵隊―非営利型組織の自己革新』、『経営管理』や『失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇』（野中郁次郎、杉之尾宜生、土居征夫、河野仁、山内昌之、菊澤研宗との共著）などがある。2002年紫綬褒章受賞。
作品一覧
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野中郁次郎 ナレッジ・フォーラム講義録
ビジネス・実用
4.71巻3,080円 (税込)「ナレッジ・フォーラム」とは、2008年１月に世界的な経営学者である野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授）が、知識創造理論に基づいて作り上げた、次世代リーダー育成のプログラムである。ファシリテーターは、竹内弘高氏（ハーバード・ビジネススクール教授）と一條和生氏（一橋大学教授）。現在10年目にして、数多くの企業トップを輩出している。ここでは、１ 哲学、文学など、第一人者を招いてリベラルアーツを学び、２ 自己の経験を周囲と共有するリーダーシップの訓練、３ 日本企業の経営についての課題を見つけ、モデルを作って研究発表をする、というプログラムが行われている。本書は、開講10年目にしてこの非公開のプログラムの中から評価の高いコンテンツをもとに書籍化したものである。 -
流れを経営する―持続的イノベーション企業の動態理論
ビジネス・実用
4.61巻3,168円 (税込)世界的に知られる『知識創造企業』の著者による書き下ろしの経営論。「変化する状態」（プロセス）をキーワードに、これからの日本企業のあり方について説く。 -
知徳国家のリーダーシップ
ビジネス・実用
4.51巻2,200円 (税込)新型コロナ、国際情勢の混迷、経済停滞の長期化―― 危機に直面したいま、この国のかじ取りは大丈夫なのか？ ２人の知の巨人が、リーダーのあり方を巡り緊急対談。 中国の台頭と不安定化する国際情勢、変化への対応に遅れる企業・政治・行政、急速な人口減と高齢化を伴う社会不安、そして新型コロナのパンデミック――多くの課題を抱えたまま危機に直面する日本。今の政治や経済のリーダーたちに、未来へのかじ取りを任せて大丈夫なのか？ この危機を乗り越えることができるのだろうか？ 本書は、日本が国家的危機に直面した幕末・明治初期と、第２次大戦後という２つの時代に着目。明治維新後の近代日本を創った大久保利通、伊藤博文、渋沢栄一、益田孝、戦後日本の躍進の基礎を創り支えた吉田茂、中曽根康弘、本田宗一郎、稲盛和夫の８人のリーダーたちの生き様を振り返りながら、野中、北岡という現代を代表する２人の「知の巨人」が、リーダーシップ、教育、組織、知的機動力などの論点を軸に緊急対談。いま日本が直面する急激な環境変化を複合的な危機ととらえ、明治維新後150年の日本の経験に「温故知創」の観点から未来へのヒントを探り、あるべきリーダーシップとは何かを提示するもの。 野中の理論的枠組みを用い、社会が暗黙知（文化、慣習等）から形式知（新たな製品技術等）を創出するメカニズムを分析し、明治や戦後の日本の何が優れていたかを明らかにする一方で、北岡の歴史観という時間軸（横軸）と野中の知識創造という縦軸を交差させることで、現在の日本の宿痾や今後のあるべき姿を、よりシャープで普遍性のあるものとして読者に問いかけていく。 -
ＭＢＢ：「思い」のマネジメント
ビジネス・実用
4.41巻1,584円 (税込)仕事の楽しさとは何なのだろうか。自分はいったい何をやりたいのか。 ＭＢＢ（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｂｙ Ｂｅｌｉｅｆ）＝「思いのマネジメント」とは、野中郁次郎一橋大学名誉教授らが提唱する経営手法の新しいコンセプト。 社員１人ひとりが自分の仕事に「思い」を持って取り組む状態をつくり出す経営手法であり、ＭＢＢ経営においてはトップの「思い」が最も大切なものとなる。社員が生き生きと働ける組織をつくり、普遍的な価値を生み出していくＭＢＢ経営の重要性とそれを実践していく具体的なしくみについて、アウディの日本人デザイナー和田智氏、星野リゾート・星野佳路社長など豊富な事例、インタビューを交えて解説する。 知識創造の組織戦略論であると同時に、ビジネスパーソンの個々人にとっても、「思い」をもって働くことで、仕事を自己実現につなげる指針を示す内容となっている。季刊『Ｔｈｉｎｋ！』の注目記事に大幅加筆しての単行本化。 -
野中郁次郎 ビジュアル講義 第二次世界大戦
ビジネス・実用
4.31巻3,850円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 【変化する戦場を作戦レベルで俯瞰】 戦後 70 年にわたり軍事がタブー視されたため、日本人には「軍事」に関する「知」が欠如している――。本書は、『失敗の本質』のリーダーである野中郁次郎氏の視点で、第二次世界大戦の主要な戦いについてどのようなイノベーションが戦いを左右したのかを明らかにするビジュアルな戦史解説の書。複雑で時々刻々と変化する戦場を作戦レベルで俯瞰し、時間経過を明確にしつつ、常にその戦場、現場が全体像の中のどこに位置づけられ、敵と味方の関係性がいかに変化していくのかを対比しつつ明示する。 【目次】 第Ｉ編 英仏独の戦い 第１章 フランスの崩壊（1940年5～6月） 第２章 バトル・オブ・ブリテン（1940年5～10月） 第II編 太平洋の戦い 第１章 ミッドウェー（1941年12月8日～42年6月2日） 第２章 ガダルカナル（1942年8～12月） 第３章 太平洋島嶼戦（1942年8月～45年4月） 第III編 大陸の戦い 第１章 独ソ戦 第２章 ソフィン戦争 第IV編 適応と革新 １ 適応と創造の理論 ２ 大戦における革新 ３ 知的機動力 -
暗黙知が伝わる 動画経営
ビジネス・実用
4.31巻1,980円 (税込)撮って視てすぐ理解できてすぐマネできる。メールよりも、どんな行き届いたマニュアルよりも、会議・研修・ＯＪＴよりも短い動画。動画がこれからのビジネスの問題解決の主流になる。 -
知的機動力の本質 アメリカ海兵隊の組織論的研究
ビジネス・実用
4.31巻990円 (税込)最強の軍事組織アメリカ海兵隊の核心を解明し、日本的経営の創造の方位を示す。 旧日本軍の敗因を分析した共同研究『失敗の本質』、ロングセラー『アメリカ海兵隊』の姉妹篇にして組織論研究の決定版。 著者からのメッセージ―― 「アメリカ海兵隊が体現している『知的機動力』こそが21世紀の『知識社会』でイノベーションによって知識と価値を創造し続ける組織に必須の能力だ、と私は信じている。日本企業は、日本的組織の強みと弱みを自覚しながら、最強の軍事組織であるアメリカ海兵隊に学んで、21世紀の日本的経営を創り出してほしい」。 -
野性の経営 極限のリーダーシップが未来を変える
ビジネス・実用
4.31巻2,090円 (税込)なぜいま経営に「野性」が必要なのか？ 日本が誇る世界的経営学者が激変する世界を見据えて描く、これからの未来をつくるリーダーが絶対に知っておくべき作法。 -
国家戦略の本質 世界を変えたリーダーの知略
ビジネス・実用
4.31巻1,100円 (税込)本書は、11月刊の『知略の本質』で最終巻となった「失敗の本質」シリーズ第3作の待望の文庫化です。 リーダーシップ不在が嘆かれる日本。国家レベルでは経済低迷のてこ入れ、世界秩序の大混乱、企業レベルでもネタに尽きることはありません。 だが、漫然とリーダーシップの不在を嘆き、真のリーダーの登場を期待するだけでは、何の展望も見えてきません。我々が指導者に求めるものは何なのかを明らかにしなくてはならないのです。 すぐれたリーダーの特質として人柄、人間的魅力、牽引力、構想力など様々なものがあげられますが、こうした資質や能力に負けず劣らず重要なのが、事業部門長や現場指揮官に必要とされる戦略構想力を超えた、国そのものを動かす大戦略の視点です。それが本書の国家戦略にあたります。 本書は、2014年に刊行された『国家経営の本質』を改題し、文庫化するもの。国家を動かす大戦略とは何か、どうあるべきか、を分析します。 1980年代を福祉国家経済の限界、共産主義国家の限界などが露呈した歴史の大きなうねりが生まれた大転換期と位置づけます。その危機に直面し、リーダーシップを発揮した、サッチャー、レーガン、中曽根、ゴルバチョフ、コール、トウ小平の6人を事例として取り上げ、彼らがどのように歴史のうねりを始動させ、うねりに乗って歴史を動かし、そのうねりに翻弄されたのかを、経営学・政治学・歴史学・軍事学の知見にもとづいて解明します。 -
直観の経営 「共感の哲学」で読み解く動態経営論
ビジネス・実用
4.31巻2,200円 (税込)「まさに経営学で起こっているのは『フッサールの危機の再現』であるように思えてなりません。 だからこそ、経営学自体をいったん現象学がいうところの『カッコに入れる』必要がある。（野中氏） なぜいま、経営学と現象学なのか？ リベラルアーツの大切さが語られるいま、現代の経営に求められる「直観」の本質を明らかにする。 -
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アジャイル開発とスクラム 第2版 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
ビジネス・実用
4.21巻2,200円 (税込)アジャイル、スクラムの第一人者が 企業のリーダー層に送る必読書、8年ぶりに大改訂！ソフトウェア開発手法「アジャイル」と、 その手法の1つである「スクラム」の体系的な解説書が 初版刊行から8年の時を経て、装い新たに新登場です。第2版となる本書では、 ビジネスで広く存在感を示すようになったアジャイルの 新しい知見を盛り込み、内容をアップデート。アジャイルとスクラムの全体像や、 野中郁次郎の知識創造プロセスとの関係など、 初版での核心部分はそのままに、 アジャイルを組織内で大規模化するためのスケールフレームワークなど、 新たな観点から、解説を追加しています。また、国内有名企業による実践をまとめた、 事例記事＆インタビューも一新。 KDDI、ANA、IMAGICA.Lab、NTTの最新事例を収録し、 国内企業ならではの取り組みを紹介しています。日本におけるアジャイル開発の第一人者、平鍋健児氏、 アジャイル開発実践者の筆頭である、及部敬雄氏、 そして世界的な経営学者でありスクラムの提唱者、野中郁次郎氏 これら国内を代表する著者陣による提言は、 ITエンジニアはもちろん、 あらゆる業界・企業のリーダー層に受け取ってほしい内容です。※本電子書籍は同名出版物を底本として作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。 -
知識創造企業（新装版）
ビジネス・実用
4.21巻2,860円 (税込)1995年に英語で発表されたKnowledge-Creating Company（邦題『知識創造企業』）は、経営学の分野に知識というコンセプトを持ち込み、日本企業のイノベーションのメカニズムを解明した一冊である。同書は世界10カ国語以上で翻訳され、ナレッジマネジメントブームを巻き起こすなど、世界のビジネスの現場にも多大な影響を及ぼした。個々人の暗黙知から組織の形式知へと変換し、イノベーションに高めていくプロセスは、「知識創造理論」「SECIモデル」として、世界の経営学でもよく知られている。四半世紀を経て、このたび読みやすくなって再登場。 -
知略の本質 戦史に学ぶ逆転と勝利
ビジネス・実用
4.21巻2,420円 (税込)●本質シリーズの最終巻 圧倒的に不利な条件から勝利を導き出した独ソ戦のスターリン、英独戦のチャーチル、ベトナム戦争のホー・チ・ミン、対イラク戦圧勝もつかの間、非正規戦という泥沼の打破を迫られた米国――。 本書は、日本陸軍の敗北のメカニズムを組織論の切り口から解明した『失敗の本質』(中公文庫)、海外の戦史を題材に成功の本質を解明した『戦略の本質』、国家指導者に焦点を当てた『国家経営の本質』につづく本質シリーズの最終巻。勝利を実現するメカニズムの解明は、『失敗の本質』とは裏表の関係となります。また『戦略の本質』は逆転を生み出した要因を現場の指揮官レベルで解明しましたが、本書は国家の指導者レベルとリンクさせて、機動戦と消耗戦を臨機応変に使い分ける知略戦略こそが勝利を生み出したというストーリーで解説します。 知略戦略とは、「知略=知的機動力」で賢く戦う哲学であり、過去-現在-未来の時間軸で、組織メンバーの共感を得、一丸とさせる共通善のために「何を守り、何を変革するか」の動的平衡を追い求めながら、行動し続ける戦い方を指す。これを実現できたリーダーが、本書で取り上げる、スターリン、チャーチル、ホー・チ・ミンです。 -
ワイズカンパニー―知識創造から知識実践への新しいモデル
ビジネス・実用
4.11巻3,520円 (税込)知識から知恵へ、イノベーションから持続的イノベーションへ。 世界のビジネス界に多大な影響を与えた経営学の世界的名著『知識創造企業』の著者両氏による25年ぶりの続編。 イノベーションを起こし続ける企業の秘訣はどこにあるのか。企業が絶え間なく繰り返し、新しい知識を生み出し、組織全体に知識を広め、知識を行動に変えなくてはならない。そのためには、SECI（セキ）モデルで説き明かした「暗黙知」と「形式知」に加えて、「実践知」が不可欠である。 本書では、その知識を絶えざる実践を通じて知恵（wisdom）にまで高めることの重要性と、その知恵を獲得・活用するための方法を示した。実践を積み重ねていくと、実践知が得られる。なおも繰り返していくと、実践知が豊かになり、次第にスケールが大きくなる。企業の枠を超えて社会までも巻き込んでいく。こうした実践知を備えたリーダーを「ワイズリーダー（賢慮のリーダー）」、ワイズリーダーに率いられた企業を「ワイズカンパニー（賢慮の企業）」と呼んでいる。 本書では、学問を超えた理論と、著者が長年にわたって収集した多くの数多くの企業事例をもとに、イノベーションを起こしていくリーダーや企業を描き出し、デジタル時代の人間の生き方と経営を考える。 -
失敗の本質 戦場のリーダーシップ篇
ビジネス・実用
4.11巻1,584円 (税込)率先垂範の精神を欠くリーダー、硬直化した官僚的組織、プロフェッショナリズムの誤解――かつての日本軍と同じように、日本の企業や政府は、いま「失敗の拡大再生産」のスパイラルに陥ってしまっている。 最大の問題は、傑出したリーダーが出現しないことだ。 -
知識創造の方法論―ナレッジワーカーの作法
ビジネス・実用
4.11巻1,672円 (税込)知識経営理論の第一人者による「知の方法論」の書き下ろし。ナレッジワーカーとしての個人が知識創造の本質的理解を深めるための、知の作法を論じる。 【主な内容】 序 知の方法を身にまとう/１ 新たな経営の知/２ ナレッジワーカーの時代/第１部 知の方法論の原点/１ 哲学にみる知識創造の知/２ 知識創造理論で見た知の型/３ 知識創造プロセスと弁証法のダイナミズム/第２部 社会科学にみる知識創造の知/１ 科学の知の方法論の意味合いとその変遷/２ 社会学の知のアプローチ：構造・行為・意味・統合/３ 潜在的メカニズムの発見へ/４ 新たな経営の知に向けて：綜合の知/第３部 「コンセプト」の方法論/１ コンセプトとは何か/２ 「観察」の方法論：アイデアの源泉としての経験/３ 「概念化」の方法論：意味の発見と形成/４ 「モデル化（理論化）」の方法論/５ 「実践化」の方法論/６ 日常的行為へ/第４部 経営と知の方法/１ 企業の知の型（組織的知識創造）/２ ナレッジ・リーダーシップ -
知識創造企業エーザイ 「生き方」の経営
ビジネス・実用
4.01巻2,640円 (税込)世界初のアルツハイマー治療薬を開発したエーザイ。内藤晴夫代表執行役CEOは経営学の泰斗、故・野中郁次郎氏が提唱したSECIモデルをなぜ、どのように実践してきたのか。経営学と実際の経営のつながりから生まれた「人間のドラマ」。 「hhc企業」への自己変革と社会的価値創造の「物語り」～ 「ここに"内藤『生き方』の経営"と記された手書きのメモがある。……亡くなる直前まで仕事をしていた居室に置かれた資料の中から、付箋に書かれたこのメモは見つかった。……内藤がそのような人間くさい「生き方」としての経営を実践していることを盛り込もうと、野中が書き残したものだった」（本書＜はじめに＞より） 内藤氏にとって、世界初のアルツハイマー治療薬の道は「打ちのめされても カウント8で立ち上がる」連続だった。内藤氏は野中氏の知識創造理論を自らの経営に取り入れ進んできた。 「内藤晴夫さんという人は、俺と議論していても、とにかく必ず異見（いけん）するんだよね。だから、こっちも考えちゃうんだ。内藤さんは、俺にとって共同研究者みたいでしたね」（本書より、野中氏） 知識創造企業エーザイにける内藤氏の「生き方」の経営を記すことは、野中氏にとって最期のワークとなった。奥村氏（内藤氏と長く交流。野中氏とは早くから共同研究し、内藤氏と野中氏をつないだ）、一般社団法人野中郁次郎研究所の理事を務める川田英樹氏は、本書のために野中氏とさまざまなインタビューを行い、共同執筆を進めた。本書は野中氏の没後1年の2026年1月25日に発行。 -
「失敗の本質」を超えて 安全保障を現場から考える
ビジネス・実用
4.01巻2,750円 (税込)●戦後80年の過剰適応から脱却せよ。必要なのはタブーなき自己変革だ 日本軍の失敗の本質は、日清・日露戦争の成功体験への過剰適応にあった。安全保障の本 質を直視せず経済的繁栄を追求してきた日本において、防衛を担ってきた自衛隊も同じ轍 を踏んでいるのではないか。自衛隊は、内外の環境変化のなかで、どのような課題に直面し、 いかなるイノベーションを達成しようとしたのか、どんな苦悩を味わったのか――。 本書は、国防の現場の実践者の視点から、軍事組織のあり方を根本から再検討した研究プロジェクト の集大成。安全保障が軍事だけの問題ではなくなってきた時代、その本質を明らかにする。 -
知識創造の経営―日本企業のエピステモロジー
ビジネス・実用
4.01巻2,776円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 知識の創造・共有システムを確立するには?経営組織の硬直化をどう打破するのか?知的エリートの養成法とは何か?企業変革を成功させる条件を探り、エピステモロジー(知識論)に基づく「組織学新モデル」を示す。 -
全員経営 ―自律分散イノベーション企業 成功の本質
ビジネス・実用
4.01巻1,980円 (税込)JAL、ヤマト運輸、セブン&アイ――V字回復・高収益企業の共通点は、社員1人ひとりの自律的思考にあった――。「ハイパフォーマンスを生む現場」の共通点を探る。 「世界的にも全員経営が求められ、注目されるようになってきた背景にあるのは環境の大きな変動、そして、知識こそが唯一の意義ある経営資源となる知識社会の到来です。市場の変化が加速し、複雑化し、不確実性や不透明性が増すなかで、今、企業は戦い方の大きな転換を迫られています。 すなわち、戦力の大きさで競争相手を圧倒する消耗戦から、一人ひとりが「知的機動力」を発揮する機動戦への転換です。それはまさに、全員経営のあり方そのものです。」（まえがきより） 混乱や困難に直面すると、全員の力で乗り越えようとするDNAが日本人には埋め込まれている――リーマンショック、東日本大震災を経て、そのDNAを呼び覚まし、全員経営や衆知経営のあり方を取り戻して、弱体化した組織能力を高めていくときが今きている。日本各地で取材を重ねた著者らが、全員経営に向けた組織のあり方、マネジメントの仕方、仕事への取り組み方について、具体的な事例を通して重要ポイントを指摘。 個人の経験主義から全員が仕組みで動く風土に変革し復活した無印良品、社員の管理を極力排除し内面的動機付けで高収益を上げ続ける未来工業…「全員経営」で成功を遂げた企業の組織形態や人材育成法を、ドキュメンタリー形式の「物語編」と、経営講義形式の「解釈編」で詳細に解き明かす。 企業改革を担う経営幹部層はもちろん、ミドルマネージャー層とその予備軍にぜひ読んでもらいたい1冊。 -
イノベーションを起こす組織
ビジネス・実用
4.01巻1,980円 (税込)「優れたサービスをつくりとどけるしくみ」を、「共創の場づくり」と「集合的な実践力」で解き明かす！ ■本書の特徴 優れたサービスを創生し成功に導いたサービス提供事業者の「サービス創生過程」「組織形態」を、「物語り編」と「解説編」の2部構成で解説します。 その過程で「イノベーションを起こす組織」の要素である(1)SECIモデル、(2)場、(3)知創リーダーシップの6つの能力、(4)現場リーダーの善い目的や思いを起点とした共創の場づくり、(5)目的や思いを実現する集合的な実践力について、具体的に示します。 ■登場するサービス提供事業者 旭川市旭山動物園:「動物たちのいのちの輝き」を伝えたいという共有された思いを実現する共創の場づくりを実現 日本食べる通信リーグ:食べることを核として、生きる実感と人との関わりをつくる生産者と消費者によるコミュニティを創出 株式会社ラクーン:流通業界の売り手と買い手の両方をハッピーにするソリューション提供の場を創出 株式会社フォレストコーポレーション:お客様が心の底から喜ぶ価値を、地域の知恵と伝統を生かし、創意工夫を凝らして提供 有限会社兵吉屋:地域の伝統の継承と活性化への強い思いを基盤にした観光サービスとしての海女小屋レストランを創出 株式会社リブネット:より良い読書経験の提供を通じて子供たちの考える力や感じる力を育み、強い思いで次世代人材を育成 医療法人ゆうの森:僻地でも安心して暮らせ最期は自宅でも迎えられる、地域住民の生活の質を保証する在宅医療サービスを提供 九州産交バス株式会社:現場リーダーの善い目的や思いを起点とした、共創の場づくりを実現 -
アジャイル開発とスクラム 顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェア開発マネジメント
ビジネス・実用
4.01巻2,200円 (税込)日本生まれ、米国育ち 注目のソフトウェア開発手法「スクラム」 本書は、企業の経営層に向けて、ソフトウェアの開発手法アジャイルとその手法の1つである「スクラム」を体系的に解説するものである。また、スクラムはソフトウェア開発のみならず、組織や企業活動、企業経営全体にまで適用できることを示し、この手法を取り入れ、ビジネスと一体となってソフトウェアを開発する組織や、その組織に息を吹き込む、新しいタイプのリーダーシップ像について考える。日本におけるアジャイル開発の第一人者、平鍋健児氏と、世界的な経営学者でありスクラムの提唱者、野中郁次郎氏の両者が、日本企業のリーダーシップと競争力を高めるために必要な、知識創造プロセスの重要性を提言する。 ※本電子書籍は同名出版物を底本とし作成しました。記載内容は印刷出版当時のものです。 ※印刷出版再現のため電子書籍としては不要な情報を含んでいる場合があります。 ※印刷出版とは異なる表記・表現の場合があります。予めご了承ください。 ※プレビューにてお手持ちの電子端末での表示状態をご確認の上、商品をお買い求めください。 -
世界の知で創る―日産のグローバル共創戦略
ビジネス・実用
4.01巻1,408円 (税込)日産自動車の20年におよぶ海外開発拠点づくりの物語。米国と欧州で形式知と暗黙知の融合から「グローバルな知の共創」を実現させていった道筋を明らかにしている。 【主な内容】 第1部 アメリカでの開発戦略──フロンティアスピリット 第1章 異文化との出会い 第2章 さまざまなギャップを乗り越えて 第3章 大転換 第4章 パフォーマンス・イノベーション 第2部 ヨーロッパでの開発戦略──ダイバーシティスピリット 第5章 本場欧州での自動車開発への挑戦 第6章 ダイバーシティの修羅場がつくりあげた共創の文化 第7章 再びケース3への挑戦 第3部 世界の知で創る──グローバルスピリット 第8章 グローバル知識綜合～いつでもどこでも誰とでも共創～ 第9章 思いのある実践主義～夢と実践のスパイラル～ 第10章 知を創造するグローバルチーム～グッドグローバルエンジニアたれ～ 第11章 ルノーとのアライアンスによる新たな次元 -
知識創造経営のプリンシプル―賢慮資本主義の実践論
ビジネス・実用
4.01巻2,640円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 ２１世紀の知識社会を生き抜くマネジメントの叡智―― １９９０年代に野中郁次郎氏が提唱した「知識経営理論」は、日本企業の強みを経営資源としての「知識」にあることを喝破し、その概念は、日本発の経営理論として世界の経営学のみならず、ビジネス界に導入されるなど、多大な影響を与えた。 それから２０年、当時は世界のお手本とされた日本企業は傾き始め、欧米の市場原理主義的な資本主義はリーマンショックによって挫折を余儀なくされた。 本書では、このような課題に取り組む経営学としての「知識経営理論」を今日の文脈に置き直し、経営学というジャンルを超えて多面的に分析し、実際の企業経営・働き方でも活用できるプリンシプル（原理・原則）にまで昇華させたものである。 -
ビジネスモデル・イノベーション
ビジネス・実用
4.01巻2,464円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 未来の社会を創造するビジネスを生み出す！ 「失われた10年」以降の日本企業は、グローバル経済の進展、新興国の成長の前で立ちすくみ、電機、ITをはじめとするかつての稼ぎ頭企業群は次第に色あせ、日本のプレゼンスは低下してしまっているかにも見える。しかし元来の日本企業には暗黙知を育み、共通善に基づく職人道を追求し、現場発の現場による現場のためのイノベーションを起こす伝統があった。今こそ、暗黙知をベースにして創造される高質な知を単にモノづくりに終わらせることなく、新たなやり方で価値に変える経営モデルに衣替えをしなければならない。 本書ではそれを「ビジネスモデル・イノベーション」（BMI）と称し、各分野の第一人者が、企業やNPO、政府などの先進事例を交えながら、多角的に紹介するものである。 -
日本の持続的成長企業
ビジネス・実用
4.01巻1,584円 (税込)「企業が勝ち組と負け組にわかれるのはなぜか」「平均寿命を超えて生き残る企業にはどんな特徴があるのか」 従来の企業研究の多くは、この２つの問いのどちらかに答えるために行われている。 本書はこの２つの問いを同時に探求すべく「持続的成長企業」を研究対象にした。生きながらえて、かつ、高業績を持続するのはさらに難しいからだ。 そこでわかったことは、企業経営に奇策はないということである。持続的成長企業は、一見、簡単に見える「経営にまつわる当たり前」を愚直に行っている。 キヤノン、トヨタ、武田薬品、花王など日本の超一流企業の定量・定性分析を通じて、長期的に繁栄する企業が実践している組織づくりと人づくりの仕組みと、実践における鍵を明らかにした。優良企業研究と長寿企業研究を組み合わせた１冊。 -
二項動態経営 共通善に向かう集合知創造
ビジネス・実用
3.91巻2,090円 (税込)【新しい「日本的経営」を創造する】 経営は日々、選択を迫られている。しかし、つい安易に妥協して選択しやすいほうを選んだり、それぞれの選択肢の意味するところを十分に吟味せずに思考停止したりしていないだろうか。経営活動において直面するさまざまな矛盾やジレンマを「あれかこれか」の二項対立で切り抜けるのではなく、苦しくても「あれもこれも」の二項動態を実践することこそが、過去の自己を超えていくただ一つの道なのだ。過去の成功体験に過剰適応することなく、現状にも安住しないことで自己変革につなげ、機動力を持って自己変革し続ける組織は、二項動態経営を行っているのである。本書は、バンダイナムコ、エーザイ、ユニ・チャームなどの事例にもとづいて二項動態経営のメカニズムを解明する、新しいコンセプトの経営哲学書。 -
『失敗の本質』を語る なぜ戦史に学ぶのか
ビジネス・実用
3.91巻990円 (税込)『失敗の本質』は、日本が第２次世界大戦で敗戦を喫した原因を解明し、教訓を引き出した著作で、長く読み継がれている名著です。新型コロナウイルスの感染爆発、環境破壊や自然災害の拡大、世界各地での軍事的な緊張の高まりなど、「安心・安全」とはほど遠い世界の中で、日本政府や企業は国難に十分に対応できているでしょうか。同書が浮き彫りにした日本軍の構造的欠陥は、残念ながら、現代日本の様々な組織の中にも見受けられます。同書は日本軍の敗因分析から様々な教訓を引き出し、勝てる組織になるための方法を提言していますが、なお実行できていない組織が多いのが現実です。今こそ、同書を読み直し、混乱の時代を乗り切る知恵を吸収するときではないでしょうか。 そこで、著者の一人で、完成に至るまでのプロセスを主導した野中郁次郎・一橋大学名誉教授に同書誕生の背景や、その後の戦史に関わる研究の軌跡について語ってもらったのが本書です。 野中氏の研究は「知識創造理論」と戦史に関わる研究の２本柱からなります。本来は親和性が高いはずの経営理論研究と戦史に関わる研究ですが、日本では敗戦の反動から両者を隔てる壁は巨大なものがあり、戦争を研究すること自体がタブーでした。戦史の科学的な分析とはほど遠いのが、『失敗の本質』誕生前夜の日本だったのです。『失敗の本質』は予想以上の長寿作品となり、野中氏の業績の代表作ですが、野中氏自身が戦史に関わる研究について語る機会はありませんでした。しかし、2019年9月に日経新聞に連載された「私の履歴書」では『失敗の本質』について2回にわたって述べ、その誕生の背景などについて読者の反響も大きいものがありました。 -
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知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代
ビジネス・実用
3.81巻990円 (税込)日本企業は二度の石油ショック、ニクソン・ショック、円高などを克服し、強い競争力を作り上げてきた。日本企業に比較優位をもたらしたのは組織的知識構造をコアとする労働スタイルにあった。それは個別的な直感=暗黙知を形式知化して組織全体のものにし、製品やサービス、業務システムに具体化していく組織の運動能力をさす。いくつもの優良企業のケーススタディをもとに知識創造と知識資産活用の能力を軸として、大転換を迫られている日本的経営の未来を探る。 -
共感経営 「物語り戦略」で輝く現場
ビジネス・実用
3.71巻1,980円 (税込)現在、日本企業の多くがオーバー・プランニング(過剰計画)、オーバー・アナリシス(過剰分析)、オーバー・コンプライアンス(過剰法令順守)の「三大疾病」に陥っています。米国流の分析的な経営手法に過剰適応した結果、自社の存在意義が見えなくなってしまったことに起因します。現場を知らない本社からの指示をこなすのに精一杯で、ミドル、現場がストレス過多でへばっている。これが日本企業の現状です。 その一方で、現場が活性化し、社員一人ひとりが活き活きと仕事に向き合い、イノベーションや大きな成果を実現しているケースも少なからずあります。それらのケースに共通しているのは、企業と顧客、トップと部下、社員と社員との「出会い」の場があって、つながりが生まれ、そこでわき上がる「共感」が新しい価値を生む原動力となっていることです。 もう1つの共通点は、市場環境や自社の内部資源を分析し、市場における最適なポジショニングを見いだそうとする米国流の分析的戦略ではなく、自分たちはどうあるべきかという存在意義を問いながら、組織としてのビジョンを実現するため、その都度、最適最善の判断を行い、成功に至る「物語り戦略」を実践していることです。 共感経営を生み出すにはどんなマネジメントが求められるのか。物語り戦略を推進するための条件はどのようなものか。本書は、『Works』誌の連載「成功の本質」において、主に2015~19年にとりあげた30の題材のなかから、共感経営を実践し、物語り戦略により大きな成果を上げたケースを選りすぐり、それを可能にしたエッセンスを抽出します。 -
日本企業にいま大切なこと
ビジネス・実用
3.71巻789円 (税込)成功しているグローバル企業の共通点、それは「日本的」であった！ 本家本元･日本の強みをいまこそ自覚し、逆転の経営戦略を語ろう。 -
構想力の方法論
ビジネス・実用
3.61巻2,420円 (税込)これからは、想像力を超えた「構想力」へ 不正相次ぐ大企業、掛け声だけの働き方改革、かみ合わないデジタル化… 日本の問題は、想像力の欠如に起因する構想力の欠乏にある。 これからの時代、目先の課題より 世界的な視野で社会全体の在り方を見据え、 方向性を考えるべきだ－－ 野中郁次郎氏、紺野登氏が贈る新世代へのメッセージ。 「この本は知識創造理論を基礎にして、いかに構想力を「次代の知力」として 身に付けられるか。その方法論がテーマです。 構想力を高めるヒントやメソッド、儲け方などについて書かれた ノウハウ本ではありません。構想事例（ケース）集でもありません。 それらを期待する読者をがっかりさせるかもしれません。 経営の世界だけでなく、社会的活動や研究活動など何らかの構想や 構想力を求められる読者も想定しています。本書が構想力について 関心を持ち、実践していくための「知的資源」となれば幸いです。」 （「はじめに」より） -
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文(2024/10/2発売分まで)
ビジネス・実用
-1～999巻1,100円 (税込)キャリアの成功とは何だろうか。 キャリア形成コンサルタントの著者は、 次の3つが達成された状態だという。 すなわち、 （１）自分が職業人生で達成したい使命が明確になる、 （２）その使命の達成を自分の職業とできる、 （３）職業人生におけるコントロールを自分で握る、である。 そのために最も必要なのが、実はリーダーシップであると説く。 -
世界を驚かせたスクラム経営 ラグビーワールドカップ 2019 組織委員会の挑戦
ビジネス・実用
-1巻3,080円 (税込)過去10年を振り返り、世界中から最も高い評価を受けた日本で開催された国際イベントは何か。2019年に日本で開催された「ラグビーワールドカップ」と答える人も多いのではないだろうか。 ラグビーワールドカップは、2019年の大会が開催されるまでは、過去8回すべての大会がニュージーランド、オーストラリア、イギリス、フランス、南アフリカといったラグビー伝統国で開催されてきた。2019年の日本開催は、初のラグビー伝統国以外、さらに初のアジアでの開催という歴史的意義を持つものだった。 ワールドカップ2019日本大会は、世界中から称賛を集め、事前の予想を上回る成功を収めた。その経済波及効果は6466億円にのぼり、世界中のテレビ視聴者は延べ8億5728万人であった。チケット完売率は99％を記録した。ソーシャルメディアによる大会関連動画再生回数は、前回大会と比較し5倍以上の20・4億回に達するなど大きな社会現象となった。テロ事件など大きなトラブルもなく無事に終わった。「史上最高の大会」と世界を驚かせ、様々な意味で、世界における日本のプレゼンス（存在感）を高めた大会となったのである。 本書は、このラグビーワールドカップ2019日本大会実現の舞台裏にあった組織委員会を中心にした準備・運営プロセスを、物語り（ナラティブ）の形でたどり、知識創造理論の観点から成功と失敗の本質を洞察することに挑戦するものである。その物語りは、ラグビー日本代表がいかに強くなったかではない。世界に認められた国際大会開催という壮大なプロジェクトを導いた組織（組織委員会）の人々の物語りである。 -
日本の企業家
小説・文芸
-1～13巻1,999～2,200円 (税込)歴史に学び、戦略を知り、人間を洞察する――PHP研究所創設70周年記念出版シリーズ「日本の企業家」1巻目の第一部［詳伝］では、まず渋沢栄一の比類なき企業家活動の歴史を豊富な史料をもとに眺望する。そして第二部［論考］では、合本主義や道徳経済合一説などに視点を向ける。さらにドラッカーなど多くの学者や経営者に称えられる「公益」追求の先駆者としての姿勢、財界リーダーとしての役割等、その今日的意義を経済史・経営史研究の重鎮が問い直す。さらに第三部［人間像に迫る］では、栄一の曾孫・渋沢雅英氏へのインタビューを収録。同時代を生きた実業家たちの「栄一」評も紹介、人間・渋沢栄一の実像に迫る。渋沢家の維持・発展に心を砕きつつも、日本社会の繁栄を願い、後継の人々の育成・指導に傾注したその「行き方」は、われわれ現代を生きる日本人に遺された「宝」である。“時代の先駆者たちの躍動に真摯に向き合う”シリーズ、ここに刊行！ -
日米企業の経営比較―戦略的環境適応の理論
ビジネス・実用
-1巻3,311円 (税込)※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 日米の有力企業500社超（アメリカ227社、日本291社）への質問票による定量調査、さらに主要15業種における日米トップ企業－－GE、IBM、東レ、日立、松下電器産業（現パナソニック）など－－への定性調査を通じ、日米企業の差異を徹底分析した歴史的名著が復活。 -
アジア最強の経営を考える
ビジネス・実用
-1巻1,584円 (税込)アジア的経営の本質とは何か？ 日中韓のグローバル企業が世界の成長を支える時代の、新しいモデルを問う。日中韓の気鋭の経営学者が、自国のビジネス文化を背景に、詳細なケースを示しながら、リーダーシップ、グローバル戦略、イノベーション、人材マネジメントなど、「アジア発の強い経営モデル」を提示。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
イノベーションは、ある理論を前提とし、そこから論理分析的に正しい答えを引き出す演繹的思考では実現しない。完全競争状態の市場という理想郷を不完全状態に変えることで、企業は利潤を手にすることができるという考えをモデル化したのがマイケル・ポーターだが、そういうやり方では現実の延長線上にある戦略や革新ならぬ改善しか生まれない。
それに対して、個別具体の現実から出発し、新しいコンセプトや物事の見方を打ち立てようという強い思いから生まれる帰納的思考が、イノベーションには不可々となる。帰納的思考は最後には必ず行動につながる。行動によってみずからの考えや判断の正否がわかるからだ。
本田宗一郎はまさにそういう人物だった。彼の口癖が「試す人になろう」であり、静岡県浜松市にある母校の敷地に石稗となって建っている。
53人がハイライト
「人生は見たり、聞いたり、試したりの三つの知恵でまとまっているが、多くの人は見たり聞いたりばかりで一番重要な『試したり』をほとんどしない。ありふれたことだが失敗と成功は裏腹になっている。みんな失敗を恐れるから成功のチャンスも少ない。やってみもせんで」
思えば栗林も「試す人」だった。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ『「失敗の本質」を語る なぜ戦史に学ぶのか』
重点抜粋反映・詳細統合レポート
2026年10月20日｜添付画像15枚（2回分）を統合
1. エグゼクティブサマリー
今回の15枚の画像では、戦史から得られる組織論の教訓を、**環境適応、組織的知識創造、SECIモデル、リーダーシップ、実践知（フロネシス）**へと発展させる議論が展開されています。
中心にあるのは、次の問いです。
「変化が激しく、正解が事前に分からない環境において、組織はいかに自ら学習し、知識を創造し、適切な判断を下し続けることができるのか」
添付箇所から導かれる重要な主張は、以下の7点に整理できます。
1. 環境への適応だけでなく、環境を主体的に創造する。 顧客や競争環境の変化に対応するだけでは不十分であり、組織自らが働きかけ、新しい可能性をつくり出す必要がある。
2. 不確実性の高い環境では、直線的な計画よりも試行錯誤と継続的な学習が重要になる。 製品開発では、全工程を事前に確定するのではなく、得られた情報によって意思決定を見直しながら進める柔軟性が求められる。
3. 知識創造の出発点は、人間が持つ暗黙知である。 経験、勘、身体知、顧客理解などを共有し、概念化し、実践に戻すことによって組織的な知識が生まれる。
4. SECIモデルは、一度限りの知識変換ではなく、循環しながら発展するプロセスである。 共同化・表出化・連結化・内面化が繰り返されることで、個人の知識が組織や組織間の知識へと広がっていく。
5. 組織構造そのものが、知識創造能力を左右する。 専門部署ごとの分断や固定的な階層構造を乗り越え、部門横断の協働やミドル・アップダウン型のマネジメントを実現することが重要になる。
6. 組織の競争力は、知識の保有量だけでなく、知識を生み出す仕組みによって決まる。 明確なビジョン、異なる専門性の相互作用、外部ネットワーク、知識を蓄積・活用する組織設計が求められる。
7. 最後に重要になるのは、人間による実践的な判断である。 知識や理論だけでは、複雑な現実における正しい行動は自動的に決まらない。状況や関係性を理解し、何をすべきか判断する実践知が不可欠となる。
これらを一つの命題に統合すると、次のようになります。
優れた組織とは、正しい答えを既に持っている組織ではなく、環境との相互作用を通じて知識を創造し、判断と行動を継続的に更新できる組織である。
これは添付箇所の議論を統合した解釈であり、本書の逐語的な引用ではありません。
本レポートの対象と構成
今回の画像は、書籍の表示進捗でおおむね51〜61%、85〜90%に該当します。したがって、書籍全体の全章要約ではなく、添付された重要箇所を対象とする重点統合レポートとして整理します。
以下では、原著で展開されている議論を説明したうえで、理論的な補足と、JAPAN AI・Beta Function・白地くんなどへの実務的な応用を区別して考察します。
2. 戦時の環境を平時につくる——変化を生み出す組織の条件
2-1. 従来の製品開発は、直線的で静的だった
添付画像の冒頭では、従来の製品開発が前提としてきた、直線的・逐次的な開発プロセスの問題が指摘されています。
一般的な開発プロセスは、以下のように構成されます。
企画・構想 → 実現可能性検証 → 設計 → 開発 → テスト → 市場投入
この方法は、各工程の役割や責任を明確にしやすく、品質管理や進捗管理にも適しています。
しかし、開発の途中で新しい情報が得られた場合、前段階で下した意思決定を変更しなければなりません。
例えば、技術的な実現可能性が完全に判明する前に設計を開始し、その後の検証結果に応じて設計を変更するケースがあります。
このような状況で、すべての工程を逐次的に進めようとすると、意思決定や情報共有が遅れます。
重要なのは、不確実性をなくしてから行動するのではなく、不確実性の中で行動しながら知識を増やしていくことです。
2-2. リレー型開発からラグビー型開発へ
この議論の理論的背景には、野中郁次郎氏と竹内弘高氏による1986年の論文「The New New Product Development Game」があります。
この論文は、従来のリレー型開発に対して、複数の専門家が一体となって前進するラグビー型開発を提示しました。
比較項目リレー型開発ラグビー型開発
工程順番に進む複数工程が重なる
組織専門部署ごとに分担多職能チームで協働
意思決定事前計画を重視新情報に応じて更新
学習各工程に閉じやすい工程横断で学習
変化への対応手戻りとして扱いやすい試行錯誤を織り込む
成功要件計画・管理の精度共通目的・相互作用・柔軟性
ここで注意すべきなのは、ラグビー型開発が無計画な開発を意味するわけではないことです。
むしろ、チームに共通する高い目標と、部門間の密接な調整が求められます。
工程を厳密に固定する代わりに、目的と情報を共有することで、変化に対応できる状態をつくるという発想です。
2-3. 平時でも組織を進化させる
本書では、競争の激化、市場の分裂、製品ライフサイクルの短縮、技術の高度化などによって、経営環境が変化していると説明されています。
そして、企業が革新を続けるためには、組織全体に問題意識と新たな知識を生み出す動機が必要だと論じています。
平時の組織では、一般的に次のような状態が生じやすくなります。
* 既存事業の成功体験が維持される。
* 現行の業務プロセスが正しいものとして扱われる。
* 部門ごとの最適化が優先される。
* 問題が顕在化するまで変化の必要性が共有されない。
* 新しい挑戦より、既存業務を確実に遂行することが評価される。
一方、戦時のような危機的状況では、前例に依存しない判断や、専門分野を超えた協力が必要になります。
本書の問題提起を経営に置き換えると、次のように整理できます。
危機が実際に発生する前に、危機によって生まれる学習・協働・自己変革の働きを組織に実装する必要がある。
ただし、これは社員を長時間労働や過度な緊張状態に置くことではありません。
経営への応用では、競争環境の変化を可視化すること、既存の前提に異論を唱えられること、小規模な実験を許容することが重要です。
2-4. 環境適応から環境創造へ
添付画像には、顧客から要望を受けた際に、すぐ対応できると回答するだけではなく、自ら何かを生み出そうとする姿勢が重要だという議論があります。
ここには、環境適応に対するより主体的な見方があります。
受動的な環境適応
Reactive
市場変化を認識 → 顧客要望を理解 → 既存能力で対応
主体的な環境創造
Proactive
潜在課題を発見 → 新しい価値を構想 → 顧客と実験 → 市場・行動を変化させる
例えば、製造業の技術を別業界に展開する新規事業では、既存の顧客から依頼されることを待つだけでは、事業機会が限られます。
一方、企業の技術・ノウハウと異業種の未充足課題を組み合わせ、新しい利用方法を顧客に提案できれば、従来存在しなかった需要をつくる可能性があります。
ここでの競争優位は、要求への対応速度だけでなく、顧客自身も明確に認識していない価値を具体化する能力によって生まれます。
3. SECIモデル——組織が知識を創造するメカニズム
3-1. 知識には暗黙知と形式知がある
添付画像の中核を占めるのが、SECIモデルによる知識創造の説明です。
この理論では、知識を大きく2種類に分けます。
暗黙知（Tacit Knowledge）
個人の経験や身体感覚に根ざし、簡単には言語化できない知識です。
例えば、熟練営業担当者が顧客の反応から商談の成否を察知する能力、製造現場のベテランが設備の微細な変化に気づく能力、経営者が市場の兆候から事業機会を発見する能力などです。
形式知（Explicit Knowledge）
文章、数値、図表、モデルなどで表現・共有できる知識です。
例えば、営業マニュアル、事業計画書、顧客データベース、意思決定基準、開発仕様書などが該当します。
本書が重視しているのは、どちらか一方の優位性ではありません。
暗黙知と形式知が相互に変換され、個人・集団・組織の間を循環することが重要なのです。
3-2. SECIモデルの4つの知識変換
SECIモデル｜知識変換の4モード
S｜共同化
Socialization
暗黙知 → 暗黙知
共体験・観察・共感を通じた知識共有
E｜表出化
Externalization
暗黙知 → 形式知
対話・比喩・概念・仮説による言語化
I｜内面化
Internalization
形式知 → 暗黙知
行動・経験・反復による能力の獲得
C｜連結化
Combination
形式知 → 形式知
情報の組み合わせ・体系化・再構成
循環順序は S → E → C → I → S。繰り返しによって知識創造が広がる。
① 共同化（Socialization）
共同化は、人と人が直接的に関わり、暗黙知を共有するプロセスです。
本書では、観察・模倣・練習を通じた技能習得が例として示されています。
弟子が師匠から技術を学ぶ際、すべてを言葉で教わるわけではありません。作業を観察し、一緒に行動し、反復して練習することで、身体的な感覚を含めて理解を深めます。
企業経営では、顧客訪問への同行、製造現場への入り込み、経営者との直接対話などが該当します。
ここで重要なのは、共同化が単なる情報共有とは異なることです。
報告書に書かれた事実を読むことと、顧客が困っている場面に立ち会うことでは、獲得できる知識の質が異なります。
② 表出化（Externalization）
表出化は、暗黙知を言葉や図、概念、仮説、モデルとして表現するプロセスです。
本書では、対話、思索、メタファーなどが重要な方法として説明されています。
例えば、熟練者が経験的に判断していたことを、次のように言語化します。
* どのような状況で問題が起こるのか。
* 何を観察して良否を判断しているのか。
* その判断の背景にどのような因果関係があるのか。
* どの条件が変わると判断も変わるのか。
新規事業開発においては、顧客の漠然とした困りごとを課題仮説や価値提案に変換する作業がこれに当たります。
表出化は、知識創造における極めて重要な工程です。
なぜなら、暗黙知は形式知に変換されることで、組織の他のメンバーが検討・批判・再利用できるようになるためです。
③ 連結化（Combination）
連結化は、異なる形式知を組み合わせ、新しい知識体系を構築するプロセスです。
本書では、既存の概念や知識を整理・分類・再構成することが説明されています。
例えば、市場調査、顧客インタビュー、競合分析、技術情報を組み合わせ、新たな事業モデルを設計することが該当します。
重要なのは、単なる情報の集約ではなく、知識同士の関係性を発見することです。
新しい市場機会は、既存の事実の中に単独で存在するとは限りません。
複数の知識を組み合わせて初めて、事業機会として認識される場合があります。
生成AIは、この連結化を支援する有力な技術です。
④ 内面化（Internalization）
内面化は、形式知を実践し、新しい暗黙知として身につけるプロセスです。
例えば、営業マニュアルを読むことと、実際に顧客との交渉を繰り返して商談能力を高めることは異なります。
同様に、事業開発のフレームワークを理解することと、現実の顧客に提案して購買意思を確かめることも異なります。
実践によって得られた経験が、再び暗黙知になります。
そして、その経験が他者と共有されることで、新しい共同化が始まります。
3-3. SECIモデルは螺旋的に発展する
SECIは、4つの工程を一度実施すれば完了するモデルではありません。
一連の知識変換を繰り返すことで、知識の範囲と深さが拡大していきます。
個人の暗黙知
経験・観察・勘・問題意識
チームの共有知
対話・概念化・仮説形成
組織の知識
方法論・プロセス・意思決定基準
組織間・市場への展開
共同開発・外部学習・新たな価値創造
この拡大した知識が、次の経験と対話の出発点となる。
この意味で、SECIモデルは知識の保存方法を説明するものではなく、知識が生まれ、変わり、広がる動的なプロセスを説明するものと理解できます。
4. 組織的知識創造の5つの局面
添付画像には、SECIモデルを基盤とした、組織的知識創造の5段階が示されています。
これはSECIの4モードとは区別する必要があります。
SECIが知識の変換形式を説明するのに対し、5つの局面は、組織が知識創造を進める実際のプロセスを説明しています。
局面主な活動成果物の例
① 暗黙知の共有経験・問題意識の共有顧客課題の共通理解
② コンセプトの創造対話と仮説形成事業コンセプト
③ コンセプトの正当化妥当性・価値の検証採用・修正・撤退の判断
④ 原型の構築具体的な形への変換プロトタイプ・MVP
⑤ 知識の転移他部門・組織への展開標準化・横展開・新しい学習
4-1. 暗黙知の共有
異なる経験を持つ人々が、現場での観察や顧客理解を共有する段階です。
同じ顧客課題についても、営業、技術、企画、経営者では見ている側面が異なります。
それぞれの見方を共有することで、個人では見えなかった問題の全体像が浮かび上がります。
4-2. コンセプトの創造
共有した経験から、新しい製品やサービスの概念をつくる段階です。
ここでは、観察事実から直接答えが導かれるわけではありません。
異なる立場の人々が対話し、仮説を立て、メタファーやモデルを使いながら、新しい意味を生み出します。
コンセプトの質は、情報量だけではなく、問題をどのように捉え直したかによって左右されます。
4-3. コンセプトの正当化
つくられた概念が本当に価値を持つかを検証する段階です。
ここには、顧客価値、事業性、技術的実現可能性、戦略との整合性などの評価が含まれます。
新規事業の場合、社内で魅力的と評価されたコンセプトであっても、顧客が実際に購入するとは限りません。
したがって、社内評価だけでなく、外部の顧客から得られる証拠が重要です。
4-4. 原型の構築
抽象的なコンセプトを、具体的な製品、サービス、仕組みとして実現する段階です。
プロトタイプをつくることで、それまで言葉でしか存在していなかった価値を体験できるようになります。
また、実際に動くものをつくる過程で、新たな技術課題や顧客課題が発見されます。
原型の構築は、概念を実体化する工程であると同時に、次の学習を促進する工程でもあります。
4-5. 知識の転移
最後は、獲得した知識を他の部署や組織へ展開する段階です。
あるプロジェクトで成功したとしても、その成功が担当者個人に閉じてしまえば、組織的な知識創造にはつながりません。
成功事例だけでなく、失敗した仮説、判断基準、顧客の反応などを他者が利用できる形にする必要があります。
新規事業開発の成果は、個別事業の成否だけでなく、次の事業開発に利用できる知識を残したかによっても評価すべきです。
これは本書の知識転移の考え方から導かれる実務的示唆です。
5. 知識創造を促進する5つの組織条件
本書で紹介される組織的知識創造理論では、知識創造を促す条件として次の5つが示されています。
5-1. 意図（Intention）
組織として何を実現し、どのような知識を創造するのかという方向性です。
明確な意図がなければ、情報収集や研究開発は個別活動の集まりになりやすくなります。
例えば、「新規事業を増やす」という目標だけでは、組織がどのような知識を蓄積すべきか分かりません。
一方、「既存技術を異業種市場に展開するため、顧客課題の発見と購買検証の能力を高める」と定義すれば、学習の方向性が明確になります。
5-2. 自律性（Autonomy）
社員やチームが、自分たちの判断で行動する余地を持つことです。
自律性が高い組織では、現場で発見した問題に対して迅速に仮説を立て、試すことができます。
反対に、すべての判断を上司に確認する組織では、学習の速度が低下します。
ただし、無制限な裁量が望ましいわけではありません。
共通目的、予算、品質、リスク管理などの範囲を明確にしたうえで、現場の判断を促進する必要があります。
5-3. ゆらぎと創造的カオス（Fluctuation and Creative Chaos）
従来の考え方や業務慣行が揺さぶられることで、新しい知識が生まれるという考え方です。
既存の前提が常に正しいと扱われる組織では、新しい可能性を認識しにくくなります。
そこで、異なる視点、顧客からの反証、競合の新しい動きなどを組織に取り込みます。
重要なのは、混乱そのものを目的にしないことです。
創造的カオスは、問題を捉え直し、より優れた判断を生み出すための刺激として機能する必要があります。
5-4. 冗長性（Redundancy）
冗長性とは、組織内の複数の人が共通する情報や経験を持つことです。
一見すると、重複する情報や役割は非効率に見えます。
しかし、知識創造においては、共通理解があるからこそ異なる専門家同士が深い議論を行えるという側面があります。
例えば、技術者が顧客の現場を直接理解し、営業担当者が技術的制約を把握していれば、より質の高い価値提案を共同で設計できます。
短期的な業務効率にとっての重複が、長期的な知識創造にとっては必要な投資となる場合があります。
5-5. 最小有効多様性（Requisite Variety）
環境の複雑さに対応するために必要な多様性を、組織内部に確保することです。
市場、技術、顧客、制度などが複雑化しているのに、組織の考え方が一様であれば、重要な変化を見逃しやすくなります。
そのため、異なる専門性、経験、視点を持つメンバーが協働する仕組みが必要です。
ただし、多様性は人数を増やせば自動的に生まれるものではありません。
構成員が異なる知識を持ち、それらが実際の意思決定に反映されることが重要です。
5つの条件をまとめると
条件組織に必要な問い
意図何のために知識を創造するのか
自律性現場は自ら判断し、行動できるか
創造的カオス既存の前提を疑う機会があるか
冗長性異なる人々が必要な共通理解を持つか
最小有効多様性環境の複雑さに対応する視点がそろっているか
この5条件は、互いに補完し合う関係にあります。
例えば、自律性だけを高めても共通目的がなければ活動は分散します。多様性だけを増やしても共通理解がなければ協働が難しくなります。
したがって、経営者には、これらの条件を一体として設計する役割が求められます。
6. 知識創造企業を実現する7つのガイドライン
2回目の添付画像では、組織的知識創造を経営実務へ展開するための7つの指針が紹介されています。
これは、SECIモデルの理論を企業経営に実装するための、特に重要な部分です。
6-1. ① 知識ビジョンを創れ
企業の経営トップは、どのような知識を追求し、創造するべきかを明確にする必要があります。
これは一般的な企業理念とは少し異なります。
企業理念が存在意義や価値観を示すのに対し、知識ビジョンは、組織がどのような領域について理解を深め、どのような新しい知識を生み出すべきかを示すものです。
例えば、AI企業において「AIを使って企業の生産性を高める」というビジョンだけでは、学習対象が広すぎます。
「企業固有の業務知識を、現場で実際に利用できるAIシステムへ変換する能力を磨く」という知識ビジョンがあれば、顧客との対話、開発、導入、運用の各活動を一貫した方向へ導けます。
知識ビジョンの役割は、組織が学ぶべきことと、学ばなくてもよいことを区別することにあります。
6-2. ② ナレッジ・クルーを編成せよ
本書では、組織内で知識創造に携わる人材をナレッジ・クルーとして捉えています。
特に、現場の社員、ミドルマネジャー、経営トップがそれぞれ異なる役割を担います。
役割知識創造における機能
ナレッジ・プラクティショナー顧客や業務の現場で知識を発見・実践する
ナレッジ・エンジニア現場知識を概念化・体系化し、他者と結びつける
ナレッジ・オフィサー知識創造の方向性や組織的な意図を示す
重要なのは、知識創造を研究開発部門や一部の専門家だけの仕事にしないことです。
現場で発見された課題がミドルマネジャーを通じて概念化され、経営戦略と結びつき、再び現場で実践される必要があります。
知識創造は個人の能力だけでなく、異なる役割の人々が協働することによって成立するという考え方です。
6-3. ③ 企業最前線に濃密な相互作用の場をつくれ
本書は、組織内の人々が頻繁に、深く関わる環境を重視しています。
特に新規事業開発では、異なる職能のメンバーが、顧客や技術について直接議論する機会が必要です。
例えば、営業部門が顧客要望をまとめて開発部門に渡すだけでは、顧客が抱えている問題の背景や感情が十分に伝わらない場合があります。
これに対して、営業・技術・企画の担当者が一緒に顧客を訪問すれば、同じ経験から異なる解釈を生み出し、互いの理解を深められます。
単に会議の回数を増やすことが目的ではありません。
共通の対象に向き合い、異なる知識をぶつけ合うことが重要です。
6-4. ④ 新製品開発のプロセスに相乗りせよ
新製品開発は、組織的知識創造の中心的な活動です。
本書では、開発プロセスをいかに活用するかが、知識創造の成否を左右すると説明されています。
ここで求められるのは、専門部署が順番に作業する開発ではなく、部門横断チームが相互に学習しながら進める開発です。
また、専門家以外の参加を認め、既存の専門領域に閉じない発想を促すことも重要です。
例えば、技術的には優れた製品であっても、顧客の購買プロセスや運用上の制約を理解していなければ、事業化に失敗する可能性があります。
開発の早い段階から営業、事業開発、顧客支援などの視点を取り入れることで、技術と市場の理解を同時に深められます。
6-5. ⑤ ミドル・アップダウン・マネジメントを採用せよ
本書では、知識創造を支える経営モデルとして、ミドル・アップダウン・マネジメントが紹介されています。
一般的なトップダウン型とボトムアップ型に対して、ミドルマネジャーが両者をつなぐ役割を担います。
トップマネジメント
企業のビジョン・方向性・大きな目標
対話・翻訳・意味づけ
ミドルマネジメント
現場の知識と経営の構想を結びつけ、実現可能なコンセプトへ変換
実践・フィードバック
フロントライン
顧客接点・現場経験・暗黙知・新たな課題
トップが抽象的な方向性を提示し、現場が具体的な問題や知識を持ち寄る。
その間にいるミドルマネジャーが、両者を結びつけて新しい事業コンセプトを生み出します。
この構造では、ミドルマネジャーは単なる進捗管理者ではありません。
組織内の異なる知識を統合し、新たな意味を創造する知識創造の中核人材です。
新規事業の責任者や事業開発リーダーは、まさにこの機能を担うことになります。
6-6. ⑥ ハイパーテキスト型組織に転換せよ
本書では、固定的な階層型組織だけでは、知識の創造・蓄積・活用を十分に両立できないと考えます。
そこで紹介されるのがハイパーテキスト型組織です。
これは、異なる目的を持つ3つの組織レイヤーを行き来できる構造として整理できます。
レイヤー主な役割
ビジネス・システム日常業務を効率的・安定的に遂行する
プロジェクト・チーム新しい知識や製品・事業を生み出す
知識ベース経験や知識を蓄積し、再利用できるようにする
この組織構造が解決しようとしているのは、効率性と創造性の両立です。
既存事業を安定して運営するには標準化や管理が必要ですが、新規事業には柔軟性や探索が求められます。
両者を同一の仕組みで管理すると、いずれかが犠牲になりやすくなります。
そのため、安定した業務を担う組織、新しい価値を探索する組織、学習成果を蓄積する仕組みを組み合わせる必要があります。
6-7. ⑦ 外部世界との知識ネットワークを構築せよ
最後に重視されるのが、顧客や外部パートナーとの知識の相互作用です。
本書では、企業内部だけで知識創造を完結させるのではなく、外部の利害関係者が持つ暗黙知を取り込むことの重要性が述べられています。
顧客、サプライヤー、研究機関、異業種企業などは、自社とは異なる経験や知識を持っています。
これらを組み合わせることで、自社単独では発想できなかった事業機会が生まれます。
特に、外部の顧客グループが持つ実際の利用経験は、重要な学習資源になります。
ただし、外部ネットワークは接点の数だけで評価すべきではありません。
重要なのは、そこからどのような知識を獲得し、どのような新しい価値へ変換できたかです。
7. 追加補足：ラグビー型開発を支える6つの原則
ここからは添付画像の理解を深めるため、1986年の原論文を参考に補足します。
「The New New Product Development Game」は、ラグビー型開発を支える特徴として、次の6つを説明しています。
原則概要経営への示唆
内在的不安定性高い目標を与え、解決方法はチームに探索させる答えではなく挑戦課題を与える
自己組織化するチームメンバーが自律的に協働する現場の判断能力を高める
開発段階の重複複数工程を並行・反復して進める学習速度を高める
マルチラーニング個人・チーム・組織が複数領域を学習する専門分野を超えた知識を獲得する
微妙なコントロール細部を過度に統制せず、適切な管理を行う自律性と規律を両立する
学習の組織的移転プロジェクトの学習を他の組織へ展開する成果を組織能力として蓄積する
特に重要なのは、「自律」と「統制」を対立するものとして考えないことです。
目標、責任、顧客価値、経営上の制約を明確にすれば、チームは日々の活動において大きな自律性を持てます。
これは、組織の統制を弱めることではなく、統制する対象を変更することを意味します。
従来型の組織では、手順や活動内容を管理します。
知識創造型の組織では、目的、成果、リスク、学習の質を管理します。
なお、工程を重複させることは、あらゆる仕事で最適とは限りません。安全性や法令適合性が重視される製品開発では、必要な承認や検証を省略せず、並行可能な工程だけを柔軟化する必要があります。
8. プロセス哲学とフロネシス——実践知が知識創造を完成させる
8-1. 世界は固定的な物体ではなく、関係性の中で変化するプロセスである
添付画像の85%付近では、組織的知識創造の思想的基盤として、プロセス哲学が紹介されています。
そこでは、世界を固定された独立の物体の集合としてではなく、相互作用や出来事によって構成される、変化し続けるものとして捉えます。
この考え方を組織経営に当てはめると、企業も固定的な存在ではありません。
顧客、社員、技術、競争環境、社会との関わりの中で、その能力や価値が変化していく存在です。
顧客課題も、発見されるのを待っているだけの固定的な対象とは限りません。
企業が新しい製品やサービスを提案することで、顧客自身の考え方や行動が変わり、新しい課題や期待が生まれる場合があります。
したがって、事業開発とは、あらかじめ存在する市場機会を見つけ出す活動だけではありません。
企業と顧客が相互に働きかけながら、新しい価値や市場をつくっていく活動でもあります。
8-2. フロネシスとは何か
添付画像の90%付近では、SECIモデルを動かす原動力として、フロネシス（Phronesis）が説明されています。
フロネシスは、アリストテレスの哲学に由来する概念で、一般に実践知、実践的知恵と訳されます。
本書の該当箇所では、現実の複雑な関係や文脈を理解し、適切な判断と行動につなげる能力として説明されています。
ここで重要なのは、フロネシスが単なる知識量や判断スピードではないことです。
経営者は、理論やデータを知っているだけでは十分ではありません。
* 何が今、本当に問題なのか。
* この状況で何を優先すべきか。
* 誰にどのような影響が生じるか。
* 組織や社会にとって何が善いことなのか。
* どのタイミングで行動すべきか。
こうした判断を、現実の文脈の中で下す必要があります。
8-3. フロネシスを備えたリーダーの6つの能力
野中郁次郎氏と竹内弘高氏は、2011年のHarvard Business Review論文「The Wise Leader」で、実践知を備えたリーダーの6つの能力を整理しています。
能力概要
① 善を判断する組織と社会にとっての望ましさを判断する
② 本質をつかむ個別状況の本質や意味を素早く理解する
③ 場をつくる異なる人々が新しい意味を創造する場を設ける
④ 本質を伝える比喩や物語を通じ、経験から得た知恵を伝える
⑤ 人々を動かす多様な利害関係者を結びつけ、実行につなげる
⑥ 実践知を育てる他者が実践を通じて判断能力を高められるようにする
この6能力をSECIモデルと結びつけると、重要な関係が見えてきます。
SECIは知識が変換される仕組みを説明しますが、その仕組みをどの方向に動かすべきかまでは自動的に決まりません。
知識を生かして何を実現するのか、どの選択肢を採用するのか、いつ行動するのかを決める実践知が必要です。
例えば、生成AIが市場情報を分析し、魅力的な新規事業案を多数提示できたとしても、それだけで企業が参入すべき事業は決まりません。
自社の経営資源、顧客との関係、社会的責任、組織の実行能力などを踏まえた判断が求められます。
AIが知識処理を高度化するほど、人間には知識をどの目的に使うかという実践的な判断が重要になる。
これは、本書の知識創造論を現代のAI活用に接続した重要な示唆です。
9. 戦史と組織的知識創造を接続する
ここからは、今回の添付画像を『失敗の本質』という問題意識に接続した独自考察です。
画像内には特定の戦闘に関する詳細な分析が含まれていないため、個々の戦史上の失敗原因を本書の該当箇所の主張として断定することは避け、組織論として共通する構造を整理します。
9-1. 組織的失敗を生む5つの構造
失敗を生む構造組織で起きる現象知識創造による対策
環境認識の硬直化過去の成功体験を前提にする顧客・現場からの新情報を取り込む
部門間の分断情報が部分最適に閉じる部門横断で暗黙知を共有する
異論の排除当初の方針が修正されない反証や対立する視点を歓迎する
現場と経営の乖離現場の情報が意思決定に反映されないミドルが経営と現場を結びつける
学習の断絶失敗や経験が次に活用されない判断経緯を記録し、組織に転移する
これらを統合すると、組織的失敗は、単に情報不足や個人の判断ミスによって起こるとは限らないことが分かります。
情報は存在していても、それが共有されず、検討されず、意思決定に反映されなければ意味がありません。
また、一度採用された方針が、環境の変化によって不適切になった場合、組織として修正できなければ失敗が拡大します。
9-2. 戦略は立案時点で完成するものではない
戦略は将来の不確実な環境を対象とするため、事前の分析だけです -
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Posted by ブクログ
読後はもちろん、2章、3章は読みながら、職場組織のことに思考が飛び、なかなか読み進まなかった。
「失敗の本質」の要因は、敗戦に至った日本軍・政府から、今も変わらずに日本、私の周辺にはある。
1章では、ノモンハン事件、ミッドウェー作戦、ガダルカナル作戦、インパール作戦、レイテ海戦、沖縄戦。それぞれ、大部分が知らないことばかり。インパールの「死の行進」は聞いたことがある。沖縄戦も住民の視線からの話も色々読んできた。
日本軍がどのような体制、思想、作戦で戦っていたのか、初めて知ることばかり。地名が出る度に地図で調べた。
戦争ものは、そこで亡くなった方々のことを思うと感傷的になるけれど、本著は何故失敗したのかの観点に絞られており、敗戦に至った要因がとてもわかりやすい。
それは日本軍特有でもない。米軍とはもちろん違うけれど、今の日本社会（民間、政府）にも通じる。だから、特に2章以降は戒めのように読む。
業績評価としつつ、情緒が根強く残っているような日本企業。
やる気じゃないんだよ、成果でしょ。日本軍と同じじゃないか。
やるせなく思いつつも、どうすれば良いのかを考える、気付く良著。
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