日経トップリーダーのレビュー一覧

星野佳路と考えるファミリービジネスの教科書

小野田鶴 / 日経トップリーダー

家業を継ぐ決断をするときに、背中を押してもらいました。

「ファミリービジネスは『立ち上げリスクを軽減した起業である』」という言葉で、後を継ぐことのイメージが変わってすごくポジティブに捉えられるようになった。

スノーピーク「好きなことだけ！」を仕事にする経営

山井太 / 日経トップリーダー

スノーピークの会員で
プラチナ以上が6%くらいしかいないが、
売り上げの25%を担っている。
要は熱狂的なファンの存在が大きい。

どうやってファンを作ってるのか？？

①2泊3日のお客さんとのキャンプを毎年6回、17年以上やってる
⇒この時点で他のお店と比べて、鈴木さんが言ってたこれの方がいい！ってなるに決まってる

②売り場には社員がメイン
⇒直接お客さんと話すところにはアルバイトよりも社員を配置するみたい

③競合がいない=ラグジュアリー
⇒ブランドができてる。市場調査もせずに自分たちが欲しいものを圧倒的なクオリティでつくるから競合がいない。これは社員が優秀なのは絶対にあって、職場環境もめちゃくちゃ良くて唯一無二だし、採用も厳しい

なぜ倒産 令和・粉飾編 ― 破綻18社に学ぶ失敗の法則

日経トップリーダー / 帝国データバンク / 東京商工リサーチ

成功した会社でも

まず取り上げられている会社は、いずれも創業１０年以上をほこる優良企業であり、経営している中での浮き沈みを疑似体験できる書籍でした。

先行者だから、安泰ということではない、競合を見て、戦略を選んでいくことが、事業継続に寄与する。

勉強になった箇所
・大手 取り返せる程度の 粉飾 であれば 企業として生き残りをかけたり 成長したりするためには やむを得ない。 これが経営者としての私も本音です
・粉飾に手を染めるのは業績不振の企業ばかりではありません。急成長中のベンチャーが投資家からのプレッシャーに耐えかねて一線を超えるケースも多くあります。
・金融機関から業績 停滞だと警戒されたら 資金調達が困難になると見て 踏み切れなかった。ここ数年に10億円前後の在庫を常に抱えていたと言う
・一方 創業者の 山本氏 以来 シベールの経営陣は先駆者としてのブランド力を過信し 都市部の消費者の購買意欲を継続的に換気するような 策を打つことはできなかった

星野佳路と考えるファミリービジネスの教科書

小野田鶴 / 日経トップリーダー

ファミリービジネスのフレームワークを模索する為に、数社の承継が成功した次世代経営者と星野さんが対談する。

キーワードは、４Ｌ、3サークル、440→330

これからは、ファミリー憲章が必要なのか。

リアルビジネス3.0 あらゆる企業は教育化する

日経トップリーダー

強い中小企業に見られる「教育化」、これからのビジネスを考える上で、とても重要な視点と思いました。是非、三段活用シートを利用し、ビジネスモデルを見つめなおてみたい。

経営者とは 稲盛和夫とその門下生たち

日経トップリーダー

[ひろふみ]

感動レベル

経営とは、、。凄く大きなテーマで、日々悶々としている時にこの本に出会えて本当に良かったと言える。
心が落ち着き、自分の使命を改めることが出来た。
慢心せず、従業員に寄り添う経営者でありたいと思っていたのにいつの間にか業績や状況に飲み込まれ、【本当の意味での従業員の為】から脱線しかけていた。
また読むであろう、価値のある一冊をありがとうございます。

スノーピーク「好きなことだけ！」を仕事にする経営

山井太 / 日経トップリーダー

●組織が同じ方向を向くことの大切さを伝えてくれる一冊


・経営の真北を決める、目指す
　スノーピークらしさ、スノーピークのコミュニティ経営の真髄を知ることができる良著。尖った経営されてます。かっこいい。
会社が目指すべき方向を全員が共有できていれば、共感できる人間が集まってくる。
一方、向かうべき方向に沿わない（ブランドにぶら下がるなど）人は、去っていく。

・採用判断軸のひとつ
「アクシデントがあって、一晩空港のベンチでともにすることになって、この人と過ごすことができるか？」
⇒スキルも重要な一方、ベースになる人間性を見る。

・会社が提供しているサービス。本日は何か？
⇨アウトドアの会社ではなく、人間の本質を取り戻す会社。　

なぜ倒産 23社の破綻に学ぶ失敗の法則

日経トップリーダー / 帝国データバンク / 東京商工リサーチ

やり過ぎも、なにもしないのもダメ、売上を一社に依存してもダメと、中小企業に勤めている多くの人に役立つと思う。一社の文量が少なく、サクサク読めるのもいい。

なぜ倒産 23社の破綻に学ぶ失敗の法則

日経トップリーダー / 帝国データバンク / 東京商工リサーチ

勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし。それは企業でも同じでした。成功には運や環境のウェイトがわりと大きいので、それをやり方をトレスしてもうまくいかないことがある。しかし、失敗には必ずはっきりした原因があるもの。

バブル崩壊はやはり大きいと思いました。ここをなんとなのりこえても、次のリーマンショックでとどめをさされることも。

強みである本業に集中する→できれば付加価値の高い独自技術を
取引先や主力商品などの分散化
施設などを売却して本体を小さくする
などなど

しかし、ラストの謎の紳士の話が怖すぎる…黒字企業を買収してお金だけとって倒産させる…

未来を創るスゴいベンチャー101 モーニングピッチ公式ガイド

日経トップリーダー

日本にもこんな熱い企業が！という意味でも元気になれるし、そもそもそんな技術が……という驚きのほうが印象深い。

スノーピーク「好きなことだけ！」を仕事にする経営

山井太 / 日経トップリーダー

新しい分野を自ら切り開くパイオニア。
スペシャルティコーヒーという分野を作り上げたスターバックスに通ずるところがあるか。

確かにこうかに感じる商品もあるが、スノーピーク製品を購入したくなった。

経営者とは 稲盛和夫とその門下生たち

日経トップリーダー

経営者とは…という観点で、
稲盛さん本人のお言葉と共に、稲盛塾に行かれてる色んな経営者のお話を交えて稲盛論を展開していく内容でした。

確かに、こんなトップなら
下の者は間違いなくついていくだろうなって思える。明確な経営者像。
そんな人たちに会ってみたいし仲間に入れるように、なりたいと感じた一冊でした。

経営者とは 稲盛和夫とその門下生たち

日経トップリーダー

動機が利己か利他かが、物事の成否を分かつ。しかし利益を出さなければ社会に役立つ事業は継続できない。心技ともに誰にも負けない努力をせよ。そしてメンバーに惚れられるリーダーであれ。

なぜ、社員１０人でもわかり合えないのか 鏡で世界一！ コミーに学ぶ少人数マネジメント

日経トップリーダー

タイトルから考えるとネガティブなイメージがあるけれど決してそうではない。逆に力をいただく物語です。

世界的に有名な鏡メーカー
コミーのコミュニケーションの取り組み紹介。

『極端な話、夫婦間でも起こり得る』
複数人が集まる組織の問題。
忙しいから、考える暇がないからと
改善の機会を自ら断ってしまっては意味がない。

コミｰで実践されているの少人数マネジメントは、
これからの多様性に対応した考えなのではないでしょうか

組織の運営に困っている方は必読です。
この本はバイブル本にしたいです。

奇跡の製造業 潰れない会社を作るための５つのノウハウ

日経トップリーダー

製造業に限りません。経営学として読むのはどうでしょうか。なんといっても、経営者の生の声、実体験の話というところに惹かれます。
どの企業も、儲かる時代がある。でも、環境の変化に晒された時、生き残れるかどうか。
中小企業のリソースは、（頭ではわかっているつもりでも）「限られている」。今後の戦略を考えると、頭を抱えたくなる。
やはり、先達の言葉に真摯に耳を傾け、少しずつ実践に活用していく。その仲立ちをすることこそ、診断士としての私に与えられた役割かも…。

なぜ、社員１０人でもわかり合えないのか 鏡で世界一！ コミーに学ぶ少人数マネジメント

日経トップリーダー

小集団を組織するためにはどのようなことに気を配れば良いのか。
特に「物語を記す」というのが参考になった。
何度も読み返したい本。

なぜ、社員１０人でもわかり合えないのか 鏡で世界一！ コミーに学ぶ少人数マネジメント

日経トップリーダー

この会社で働いてみたい。そして”コミー文化”を身に着けたい。自分の生き方と方向性が似ていると思った。 「なぜ？」と問い続けること。考え続けること。常に思い違いや誤解があることを想定すること。常に改善し続けること。つまり、自らを更新し続けること。 忙しさに追われていつの間にかできなくなっていることばかりだ。 [more] ・思い込みや決めつけが誤解を招く。「自分の想定と違っていた」ことを見つけたら、それはチャンスだ。絶え間なく「自分と世界の齟齬」を埋めていく作業。 ・ユーザーの役に立つものであれば必ず売れる。だから本当にユーザーの役に立っているかが不安でしょうがない→徹底的に顧客とコミュニケーションし、予断を持たない。 ・売れなかった理由は考えない。たとえ１個でも「なぜ売れたのか」が重要。使ってもらうことが何よりも大事。だから無料で試してもらうことも当たり前。「役に立ったら払ってください」となる。 ・儲けよりも顧客との信頼関係構築を重視する。だから効率は求めない。じっくり丹念に問題を突き詰める。 ・信用こそ財産。 ・「社会的子供」＝人間社会で生きてはいるが、自分のことしか考えられない人。「社会的大人」＝これまで自分を支えてくれていた様々な人とのつながりに気づき、感謝し、社会のために役立つことを考える人。 ・整理整頓＝モノと書類だけでなく、頭の中も。毎朝５分間必ず時間を取る。 ・「DNA要因」「環境要因」「時間要因」。生来の性質と大きく異なることをやろうとしてもうまくいかないし、何より苦痛だ。DNA要因に合う環境に移動するか、環境を変える。その上で時期が合わなければ、機会を待つか、他のことをやる。「適材適所」「人事を尽くして天命を待つ」「急がば回れ」 ・「得手に帆を上げ」（本田宗一郎）得意なことだけやる。 ・「ヌシ化」その人しかわからない、できないことを作らない。誰でもできる、皆が知ってる状態に保つことが最重要。「（人の名前）しか問題」とコミーでは呼ぶ。 ・そのためにはベテランの仕事も聖域化せず、どんなことでも「なぜ？」と問いかけ、ちょっとでも問題だと思ったら新人であっても（むしろフレッシュな新人は貴重）アラームを発することができる、なんでも言いやすい環境にする。 ・「プロ詣で」自分たちに足りないものを無理に何とかしようとせず、その道のプロに指導を仰ぐこと。 ・ロボットのような人は要らない。今やロボットでさえ簡単な状況判断と行動の選択ができるようになっている。人間はより高度な「知的生産」ができないとダメ。PLAN（計画）、DO（行動）、SEE（振り返り）で常に改善あるのみ。 ・社員のコミュニケーションを深めるために、週に一回の「土曜日会議（全員休日出勤日）」を設けている。通常の業務は行わず、ひたすら議論や情報共有。 ・「言葉」を大切にする。 ・短い文章で説明できなければ、それは分かっていないということ。「分ける」は「わかる」に通じる。 ・通じる「言葉」を使う。用語を明確に文章で定義し「用語集」を作り、それを社内で共有する。社員心得の６ページを割き、１００以上の用語を定義している。 ・状況が変われば言葉も変わる。用語集は定期的に見直され、再定義される。 ・物語を作る。 ・失敗談、成功事例などに限らず、何か問題を解決したら、その一部始終を「物語」として記述する。文章にすることで思考が整理される。他の社員や新人がその体験を共有できる。 ・物語を作ると、いかにたくさんの人物に支えられていたのかが分かる。 ・「掃除と分類」の物語。用品、不用品、保留品の３分類が大いに効果を発揮した。掃除の大切さ（鍵山秀三郎、イエローハット創設者）から日本式の「心の文化」に気づく。「掃除をする→心が落ち着き、周囲に感謝する余裕が生まれる→役立ち、喜ばれる」のサイクル。一方、欧米式では「契約の文化」で、「ルールを定める→その通りに行動する→評価する」のサイクル。ISO9001が良い例。組織で行動する場合に必要。組織には「和魂洋才」で、両方が備わっているのが望ましい。 ・「ブレスト作り」参加者で一緒にものを作りながらワイワイ話し合う。ブレストともの作りを組み合わせた会議。 ・「無所属の時間」（山本七平）組織からも、時間の流れからも解放され、自由にものを考えられる時間のこと。なぜ？という問いにより、過去・現在・未来がつながる。「？→！→感謝→志」 ・「質問力」相手の思考を促し、問題の本質に迫るための上手な質問がある。

顧客の心をつかむ指名ナンバーワン企業

日経トップリーダー

興味深い。常にお客様のほうを向いていて、何か光るものを磨いている会社が、支持され、存続しているということを改めて痛感。中小規模の会社の事例はやはり面白い。学ぶべきことが非常に多いオススメの一冊。

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【読書メモ】

●「指名ナンバーワン」になる企業には、いくつもの共通点があります。

第1に、お客様を満足させる"得意ワザ"を磨き、自社のいいところを認めてくれるファンをつかんでいることです。「私は必ずあの店に行く」「あの製品を使い続けたい」と宣言してくれるリピーターを常に増やしています。

第2に、利益を確保する合理的な発想を持っています。だから、赤字覚悟の安売りで競争相手に対抗するような安易な商法に走りません。値引きよりも大事にすべきことがあると知っているのです。

第3に、仮説と検証によって事業を進化させ続けています。企業を取り巻く環境の変化を鋭敏に感じ取り、業界の常識や従来のやり方にとらわれずに、「今、取り組むべき新しい挑戦」を徹底的に考えています。


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（ヤマグチ／家電製品の小売店）

●朝昼晩、お客様の気持ちは絶えず変化する。そこを日々の営業活動からつかまえていくことが大事

●店舗の大型化と値引き競争が続く家電販売業界。ヤマグチは薄利多売ならぬ「厚利長売」という独自の方法で生き残りを図る。


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（アテーナホテルズ／ホテル）

●アテーナホテルズの"逆張り発想"
①×「客を絞りすぎて商売にならないはず」
　○「むしろ逆。絞り込むほど利益が出る」

②×「スポーツ団体は一流ホテルか安宿しか使わない」
　○「普通のホテルを利用したいスポーツ団体はある」

③×「初期投資が膨大になるに違いない」
　○「むしろ建設費は安く抑えられる」

④×「スポーツ団体だけでは平日の稼働率が悪化する」
　○「知名度が上がれば、ビジネス客も増える」


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（本多プラス／プラスチック容器の製造）

●「一寸法師の針」を磨く－小さくとも他社に負けない強みを磨く

●「タコノキ」とは、取引先の業種を広げ、需要を安定させること

●本多克弘社長7つの経営哲学
・他人のやらないことをやる
・「一寸法師の針」を磨く
・会社は放っておけばつぶれるようにできている
・台風でも倒れない「タコノキ」経営を実現する
・販売なくして事業なし
・自分で考え、自分で作り、自分で売る・
・給料は社長のものではなく、お客様からいただくもの


●本多孝充専務7つの実践
・提案の数と量、スピードを高める
・自分たちで作ったものを一番よい状態で見せる
・B to CのつもりでB to Bをやる
・企業の担当者にも「欲しい」と思わせる
・工場で働く現場社員も大切な営業スタッフ
・肝心なのは驚きを与える営業
・見せ方で顧客の反応は2～5倍変わる


●開発部門のブローラボに掲げられた標語
一、良いと思ったらすぐやるぞ！
一、悪いと思ったらすぐやめるぞ！
一、いつもと違うと思ったらすぐ報告するぞ！


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（武藤自動車／タクシー会社）

●乗務員の言い分をたっぷり聞く「クレーム討論会」－「自分や自分の家族が客でもそう思うか」を問いかけて、「じゃあ、どうすればいい？」と自分たちで「あるべき接客法」を考えるように促す。


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（メーカーズシャツ鎌倉／アパレル）

●「男性は女性に比べて目移りせず、いったん固定客になると、長くひいきにしてくれる」。「ファッションに無関心な男性」というライバルが見落としていたら顧客層は、実は、魅力的な未開拓市場だった。


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（マキオ／スーパーセンター）

●「先を見通すのは難しいが、日々の仕事の中で、お客様の動きをじっと見ていると時代の変化がよくわかる。そうして毎日気づいたことを少しずつ店の中に反映させていくことが、結果的に時代の波に乗るための早道ではないか」


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（あさひ／自転車店）

●経営者として最も重視する数字は、今も売上高や経常利益でなく、既存店来客数の対前年比の伸び率である

●たくさんのお客さんに来てもらえる店になるために下田社長が追及していることは、突き詰めれば3点に集約できる。
1.お客さんが入りたくなる店にすること
2.来てくれたお客さんに喜んでもらえる接客をすること
3.お客さんが納得してくれる安さを実現すること


●世の中から必要とされる会社になる3つの鉄則
1.整理整頓を徹底－商品の陳列や整理整頓が行き届いているかを絶えずチェック
2.社員を育てる－「心」と「技術」の両面から時間をかけてじっくり育成する
3.むだを取る－必要のないお金は1円も使わない


●下田社長が語る「日本一の秘密」
①整理整頓…陳列と掃除のプロになり「お客さんが入りたくなる店」にする
　・ボリューム感のある陳列をする
　・自分の姿が映るくらいピカピカに磨き上げる
　・汚れやすい修羅場こそ整理整頓
　・ハンドルの位置を揃え、試乗後はサドルの高さを戻す
　・率先してあいさつ。プロ意識を植え付ける

②人材育成…「足らず」をなくしてお客さんを喜ばせる
　・才能や資金はなかった。「考え方」だけあった
　・人の成長があって店の成長がある
　・合理的経営の基準はすべて「お客さんの満足」にある

③ムダ取り…パンク修理代を尺度にコスト意識を高める
　・本部と店舗が強力してムダを取っていく
　・出張も銀行への説明も自分１人で出かける


●売上の低迷などが原因で社員を起こることはありません。お客さんに対して、誠実にまじめに仕事をしているのか。お店で働く社員にとって一番大事なのはその点です。きちんとできていれば、お客さんの指示も間違いなく増えていきます。

●「Yes」という肯定的な考えをまず持つ。そこから今の我々にはまだできない課題を見つけいく。それを私は「できないことは、自分たちの『足らず』やと思ってほしい」という言葉で社員に伝えます。

●経営とは考え方を共有する社員をどう育てていくかだと思います。


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（カクヤス／酒類の小売り）

●成功パターンが一つできたことで「あとはこの積み重ねでいいんだ」と多くの社員が思うようになった。改革を進める時に社員の不安を解消する一番の特効薬は、叱咤激励ではなく、成功例をつくることなんだと感じた


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（鳥貴族／焼き鳥店チェーン）

●初めて居酒屋に行ったとき、お通しはタダでついてくると思いませんでしたか。しかし、お通しは有料なので、店の押し売りなんです。多くの店は、「お客様第一」と言いながら、お客様の期待を裏切っている


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（渡辺良機／東海バネ工業社長）

●東海バネ工業の「5ない主義」
1.価格競争をしない－値段でなく、品質で勝負する
2.値引き販売をしない－「高い」と言われたら仕事を断る勇気を持つ
3.大量生産しない－他者が嫌がる「微量」生産にこだわる
4.納期破りをしない－信用があるから適正価格を維持できる
5.機械に頼らない－社員１人ひとりのスキルを上げる


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（奥井俊史／ハーレーダビッドソン元代表取締役）

●経営者は通説をうのみにしてはいけません。ましてや、言い訳に使ってはいけないのです。

●私のように独裁的で、批判されることの少ない立場にある経営者は、絶対に忘れてはいけないことがあります。それは自戒と自己反省です。自分で自分を戒める。勝っても、負けても、必ず反省する。終わったらすぐ反省する。これを怠ってはいけない。悪いことは、誰かに言われなくても、悪いのです。反省材料には事欠かないはずです。


●社員の言い訳や思い込みを解消するための心得
・「常識を疑う」…社員の「できません」という説明をうのみにしてはいけない。特に「業界の常識」には、間違いや時代遅れなこともある。
・「事実をフェアに」…社会通念などに惑わされず、事実にフェアに判断する。事実とはとはエビデンス（証拠）により裏付けられる事柄。
・「三現主義」…事実を検証するために、現地・現物・現状を重視する。フレキシブルに実態に基づいて判断する。
・「反省」…勝っても反省。負けても反省。すぐに反省。反省は書き留め、次の機会にそれを生かすために見直す。
・「自戒」…凡事の非凡な徹底こそが経営革新の近道ということを忘れない。誰もがやれることを、他人にはできないレベルまで高めていく。
・「学ぶ」…競争相手からも学ぶ。違う業種からも学ぶ。異分野からも学ぶ。学ぶべき教材や人々はどこにでもいる。
・「信頼」…有言実行を徹底し、信頼関係を築く。大きな約束はもちろん大事だが、小さな約束こそ大切に守る。


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（宮武和広／心斎橋みや竹 店主・ウェブマスター）

●数あるネットショップの中で特色を出していく方法は、自分の専門性をいかにネット上に分かりやすく反映させるかという点に尽きると思います。

●「心斎橋みや竹」が専門性の高さをアピールしている方法
・商品説明に「生地の緑の仕立てがきめ細かい」など自分しか知らない知識を必ず盛り込む。
・自社サイトを素通りされてもいいので、傘職人のサイトへのリンクを目立つところに並べて「幅広い知識をもあった店」の証拠にする。
・カスタマーサポートのメール窓口を内容別に分け、「クレーム」「修理依頼」など対応内容がすぐにわかるようにする。特にクレームには迅速に対応する。


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（敦賀伸吾／ツルガ社長）

●特殊ネジの受注は、お客様ごとに細かい要望を伺う必要ある。人手を増やさずに業績を伸ばすために、インターネットで注文を受けてしまうねじの小口販売を考えた。電話での対応が必要ないように、一般的なネジ中心の品揃えを想定しました。

●ネット販売への進出で大事なことは、どんなお客様を狙い、どうすれば自社の強みを発揮できるかよく考えることです。ここさえ固まっていれば、物流や代金回収の部分は各種サービスが充実していますので、あまり心配する必要はないでしょう。


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（齋藤重正／アキュフェーズ社長）

●アキュフェーズのビジネスモデルを維持するうえで重要なのは値崩れを防ぐことだ。値崩れが起きて粗利が維持できなければ、次期モデルの開発費が生み出せず、立ちいかなくなる。このために齋藤が取り組んでのは、販売ルートをギリギリまで絞り込むことだった。「多くの店舗に置けば、いくらメーカーが気を配っていても、店舗間の競争で必ず値崩れが起きていく」という考えがあるからだ。（売りすぎない、作りすぎない戦略）


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（西山 敷／ダイシン百貨店社長）

●西山がこの老舗百貨店の経営を引き継いだのには「見るに見かねたこと」以外にもう一つ、理由がある。「ダイシン百貨店に通うお年寄りたちが、自分の母親と重なって見えた」というのがそれだ。


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（橘高勝人／キツタカ社長）

●ゼネコンの仕事は規模が大きい分、職人への手間賃や材料費など多額の前払い金が発生する。一方、ゼネコンの支払いサイトは長く、納品から入金まで半年から1年待つため、中小畳店がうかつに受注を続けると資金ショートしやすい。

●畳の仕事は今だって好きじゃない。じゃあ、何でやるのかって？この仕事をしていると、辞めそうだった社員が会社に戻ってきてくれたり、とんでもない悪ガキが立派な職人になって所帯を持ったり、うれしいことがたくさんあるじゃないですか。そのためにやってるんです。


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（アースダンボール／段ボール箱の製造）

●"元・ドンブリ勘定会社"に何が起こったのか？奥田社長が取り組んだのは、極論すればただ１つ。原価を正確に計算した－それだけである。…ずさんな収支管理であってもバブル期までは商売が十分に成立したことも、改革が遅れる背景となっていた。

●「原価オンチ」脱出3つのSTEP
1.一つ一つの注文の原価を正確に把握する
2.難しい計算は不要の仕組みを作る
3.「赤字の仕事は取らない」を徹底（黒字の仕事は前例がなくても積極的に取る）

↓
改革後の姿
・赤字受注の撲滅、不良顧客の整理
・顧客満足度の向上
・新市場の開拓

●ある1つの数字を把握すれば、労務費や経費が簡単に導き出せる仕組みを考えた。その数字とは「機械の占有時間」だ。


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（シベール／洋菓子の製造）

●どんなにおいしい菓子を作っていても利益が確保できず、いつまでも小さいままの店の共通点は、払う必要のないカネを支払っていること。創業当初から、味の追求とともに、「ムダと思う費用」を見つけてはノートに書き、節約方法を考えることを習慣にしていた。

●「もっと廃棄率を下げる方法はないか？」
ケーキ中心の商品構成だと努力しても平均10%の廃棄率をどこまで下げられるかは未知数。フランスパンは売れ残ってもラスクに再利用できるので、廃棄率は極めて低い。逆転の発想でラスクを作るためにフランスパンを焼き、主力商品にしようと考えた。

●「もっと効率よく販促する方法はないか？」
「贈答品は高い商品力があれば、広告を出さなくても、口コミで自然と顧客は増えていく」と考え、異業種交流会などで交換した約300枚の名刺の中から、顔が思い浮かぶ100人に、ラスクのサンプルを送った。約3割が反応し、300個のお中元としての注文が届いた。さらに暮れには、最初の30人からお中元を貰った300人のうち、やはり3割が「今度はお歳暮にしたい」と新たな顧客として加わった。


●「代金回収の方法は何がいいか」
贈答品は需要では代金を"踏み倒す"客はまずいない。ならば、郵便振り込みより手数料が高いクレジットカードで代金回収する必要はない。


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（日本高純度科学／メッキ液の製造）

●渡辺流の管理では、確認すべき経営指標のチェック方法を簡略化するだけでなく、その数も可能な限り絞り込む。例えば、他の企業では必須になっている「売上高や利益率のチェック」も大幅に省略される。理由は単純で、「当社のビジネスモデル上、いずれもほとんど意味のない指標だから」だ。…メッキ液の原料は相場変動が激しく、こんな状況で売上高や利益率を分析しても、かえって経営判断を見誤ることになりかねない。

●原材料価格の把握から安全管理まで、徹底的な"簡単化"をすることで、会社の中の余計な仕事を減らし、経営陣も従業員も、生命線である開発力向上に集中する。日本高純度化学の収益力の源は、ここにある。

心に書きとめておきたい名経営者の至言

日経トップリーダー

「あとがき」より
「常に未来を見据える思考パターン」は真似できる。「今、何がしたいか」しか考えられなければ、同じ失敗を繰り返して大成しないということ。

「未来を見据えて、歴史に学ぶために過去を振り返り、現在に活かしていく」
どんな時もこんな思考パターンを持ちたいもんや。

その他、名言集
「もう一回見直そう、と考えれば問題は解決しストレスは翌日には消えている」　永守重信
「しまったな、くらいの反省では同じ過ちを繰り返す」渡邉美樹
「一を聞いて十を知る、ではなくて、一を聞いて十の理由を考える」正垣泰彦

心に書きとめておきたい名経営者の至言

日経トップリーダー

様々な企業の経営者の言葉を
編集して載っていた

どの言葉にもパワーがあり　信念があり
企業を大きくしていくことのできる人は
こういうパワーを発しているのだなと感じた

志を抱くものとして　尊敬
そして手本にしたいと思える一冊だった