大西康之のレビュー一覧

流山がすごい（新潮新書）

大西康之

千葉県流山市が、子育てに優しい街として話題になるまでの過程が綴られている。
交通の便がよくなる、バイタリティ溢れる人が集まるなど、いくつかの要素が重なって、現在の流山市が作られていったことがよくわかった。
特に、市政において、既存の考え方を変えていく過程は、綴られている以上に労力を要したように思う。
こういった事例をもとに、さらなる子育てに適した自治体が生まれてくると非常によいが、既存意識や体制と粘り強く寄り添っていく根性が必要なのだと感じた。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

JAL再建に本気で取り組んだ稲盛さんの熱意が伝わってきました。
仕組みがあっても、それを実践するのは社員。
やらされるのではなく、腹落ちさせて自走できるようにするのがいかに大変なことか。
稲盛さんの言葉で「問題が起きたら自分が動け。自分で決めて、自分でしゃべれ。それがリーダーだ」が印象的でした。
今度はアメーバ経営を学ぼうと思います。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

稲盛和夫氏が逝去されたのをきっかけに手に取ってみた。稲盛和夫氏は経営者としてより、哲学家として好きな部分が多い。稲盛氏の「愚直に、真面目に、地道に、誠実に、働け」という言葉は今の自分の軸となっている。

そんな稲盛氏のJAL再建の裏側。とんでもない偉業に対し、一定数のやっかみ、僻みを持つ人らの反応は今の日本が病んでる証拠なのかも。
ただANAの立場からすると同情はする。

読み物としても面白い本だった。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

『稲盛和夫　最後の闘い』
自ら目標を見つけて燃える自然性、燃えている人がいれば自分も燃えていく可燃性、何があっても火がつかない不燃性。人間は三種類に分けられるという発想は面白いと思った。私がかつてバイトをしていた早稲田アカデミーは「本気でやる子を育てる」というキャッチコピーを持っているが、これは自然性と可燃性の人間を育成していくという強い意思表示であると考えるし、今になって非常に良いコピーであると感じる。

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

一般企業には勤めたことがないので、ただただ華々しい世界の裏側は泥々しているのだと感じた。それと同時にどの世界も世の中の進むスピードについていくことができず、失速していくのだと思った。判で押したような人材を育てては、同じことの繰り返しだということを改めて痛感した。

GAFAM vs. 中国Big4 デジタルキングダムを制するのは誰か？

大西康之

GAFAMと中国big4と呼ばれる巨大なIT企業のそれぞれの設立の様子から現在に至るまで、その対比がわかりやすくまとめられており、最初に読む本としてはおすすめできると感じた。
日本は良くも悪くも、誰かからまねること、現在あるものをより改良することに長けていると考える。めまぐるしいIT社会で日本が遅れをとっている現状を日本企業の特性から何とか打破するためには、中国big4の企業がそうであったように、もっと謙虚に中国企業を見習うことではないのかと感じた。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

官僚的で腐敗した巨大組織を根本から立て直すために必要な思想と行動が凝縮されている。
・まずはリーダーのマインドから。1日3時間の研修を月に17回開催（全て内製）。稲盛はそこで「利他の心を大切に」「嘘をつくな」「人をだますな」といった精神論を話し続けた。少しずつ、言い訳ばかり上手かった幹部に、責任感が芽生え始める。最終的にはJALの3万2000人を変えた。
・従業員の幸福追求を目指すため、組合とも本気でぶつかる。
・利益と安全。両方を追求する。シーソーの支点を持ち上げる。
・アメーバとフィロソフィは車の両輪。アメーバは仕組み、フィロソフィは考え方。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

会社更生法を適用されたJALの再生に、「晩節を汚すからやめておけ」と周囲に言われながらも奮闘した稲盛和夫の経営者人生最後の闘いを描いたドキュメント。大西康之氏は企業もののドキュメンタリーの名手として私が愛好する作家さんであり、最近は『起業の天才！―江副浩正　８兆円企業リクルートをつくった男』がベストセラーになっています。稲盛和夫の考え方や行動指針がJAL再生という壮大なテーマの中で具体的に描かれており、特に大企業においてこれからリーダーを目指す人にとっては非常に参考になる内容と思いました。

稲盛和夫を言い表しているのは、エピローグにある以下の部分だと思います。

”20代から80代まで「静」と「動」が同居し続けた稀有の人物。それが稲盛和夫である。「静かな思想家」だと稲盛を思ってみればいささか生臭いし、エネルギーにあふれた「動の経営者」だと思って接していると、「リタの心」を説かれて驚かされる。（中略）　稲盛が持つ「静」の部分は社員への愛情、「動」の部分は事業への闘志と言い換えることができる。”

私自身も稲盛和夫を尊敬していますが、どうも「利他の心だ」「利害に流されるな」といった言葉ばかりが先行し、精神論が好きな人たちばかりが信奉している印象があり気に入らない点もありました。そんな中、利他の心を持つのはビジネス上の大義を考える時であって、やると決めたら数字は納得いくまで細かく見るし、間違った考え方は嫌われてでも正すなど心を鬼にしてやり切る、という本書の整理は非常に腹に落ちるものでした。
逆に、どんなに心を鬼にして事業を前に進めることに徹したとしても、現場の声に耳を傾けることに時間を惜しまないこと、会社や社会に貢献するために自分の利害を捨てること、各社員の成果や行動を深く知りフィードバックをすること、会社で起きていることを数字で可視化して細かく理解してPDCAを回すこと、などの利他の心は大前提として持っておけるよう意識を深めたいと思いました。利他の心を知るためには、以下の部分が参考になります。

”皆さんの中には、楽をして儲けたい、有名になりたい、と言った利己心や邪な心があるでしょう。それが人間として普通の状態です”

”しかし、皆さんの中にはもう1つの心があります、不平不満を言わず、人様によくしてあげようという美しい心。良心です。利他の心とも言います”

”それは、努力をして呼び覚まさないと出てこない。心を整理して、浄化して、良心を目覚めさせなければなりません。大義のために苦労をしましょう。そうすればきっとすばらしい人生が開けてきます”

また、彼がJAL再建を引き受けた動機も非常に印象的で、3つの大義を挙げています。

①2万人近くの人員削減を実施した後に残った32,000人の雇用を守ること
②日本の航空業界を健全な競争がない独占状態に陥ることを防ぐこと
③JALの再生失敗が与える日本経済への悪影響を食い止めること

どれも自分の名声や成長などのためではなく、会社の、そして社会のためにモチベーションを高めていたことがよくわかります。

また、アメーバ経営についても触れておきます。稲盛さんの実践するアメーバ経営は、組織を情報と目的を共有できる10人程度の小集団に分け、この単位で具体的な経営指標を設定してPDCAを繰り返していくというもの。徹底的に透明性を重視するOKRの精神と一つ一つの行動を数字で評価し改善する管理会計の手法をMixしたようなイメージです。また、見える化した数字を見て行動にまで落とし込む、経営者の精神を一人ひとりに求めていたのも特徴です。

”なぜ収入が減ったのか。なぜ費用が増えたのか。数字にはすべて理由があるはずだ。それが分かれば、次の手が打てる。だが天気や景気のせいにした説明では、対策の立てようがない。
（中略）
「・・・という理由から、今月は収入が減っております」
「で」と稲盛。
「減ったのは分かった。だからどうするんや」
「それは、その・・・」
「おまえは評論家か！」
先月と今月の数字の変化を把握し、その原因を突き止め、対策を練り、翌月の見直しを立てる。そこまでやらなければ、稲盛は納得しない。”

これを見て、自分が２〜３年目でやっていた「収保速報」という売上高の速報値をまとめて上に報告する業務で当時の鬼上司から「大口増減を知るためにやっとるんちゃうぞ」と言われたことを思い出しました。自分は「とにかく正確な数字とその原因を示さなきゃ」という思いでやっていたわけですが、それは「あとは経営にお任せします」と言わんばかりのフォロワー気質だったなという反省が募ります。あの時の自分が「数字上こういう傾向があるので、さらに現場に聞いて深掘りしたところ、こう考える顧客が増えているようです。したがってこうして行きたいのですがどうでしょうか？」と言えていたら、もっと重要なPJTを任せてもらえたのかもしれません。

最後に、印象的な抜粋をもう一つ。

”利益がなければ安全のための投資も、路線の維持もできない。利益のために安全を犠牲にしろというのではない。安全のために利益が必要なのです。”

これは本当にそのとおりで、「自分たちがやりたいこと」のためには絶対に利益が必要なんですよね。でも大企業にいると「与えられた予算だし」とか「ここはお金使っていいや」とかともすれば「なんで予算を減らすんだろう、ケチな会社だ」とすら思ったりします。しかしそれは完全に経営者視点から逸脱している。常に会社がやりたいこととそのために必要な行動に目を向け、徹底的にやる。その先で、「やりたいこと」を見つけて投資していく。ただ文句を言うのではなく「何が課題でそのためにこれをやっているんだ」「だったらこう言うやり方の方がいいんじゃないか」などPDCAにつながる言動を意識して行きたいと感じました。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

経営破綻に陥ったJALの再建に挑んだ、経営者稲盛和夫の「最後の闘い」に関する取り組みから稲盛自身の考え、そしてなぜあの短期間でJALが黒字企業になることができたのか、稲盛が築き上げてきた集大成の一部始終が紹介されている本である。

JAL再建においては特に稲盛の「アメーバ経営」と「フィロソフィ」、そして企業再生支援機構による適切な融資、そしてアメーバ経営、フィロソフィによって動いたJAL関係者の3つすべてが機能したことによる見事な再建劇であったことがわかる。

特に「アメーバ経営」と「フィロソフィ」は、まさに稲盛の「動」と「静」を具現化したものである。
「アメーバ経営」によってJALの収支は見える化し、競争意識や当事者意識が生まれ、それを支える意識や考えの部分を「フィロソフィ」が補う。
まさにこの2つは両輪であり、揃って初めて稲盛の経営が動き始める。



経営に対して疎い私としては、敏腕を持つ素晴らしい経営者稲盛和夫の姿以上に、
彼が作り上げた稲盛哲学を説く思想家としての稲盛和夫の姿が印象に残った。

彼は会長となってはじめに役員に対して彼自身の考えを説き、役員の考えを改めさせた。説明に明確でない点があれば、徹底的に追及をした。
一方で、社員に対しては「経営の目標は、社員の物心両面の降伏を追求することです。」と語り、所々に社員への感謝と配慮が伺える。これこそが社員を家族、実の子供であるとする稲盛の考え方である。
だからこそ、役員に対してはより厳しく指導し、家族を守るというその責任を自覚させる。
京セラ、KDDIと2つの大企業を作り上げた経営者であるにもかかわらず、決しておごることなく、当事者の目線に立つことができる、そしてその哲学を持つ稲盛の哲学はいかなる立場の人であっても、生かすことのできる考えである。

一方で、連合艦隊司令長官である山本五十六の言葉、「やってみせて、言って聞かせて、やらせてみて、ほめてやらねば人は動かじ」。これを20代から実践していたとされている稲盛であるが、Twitterでは「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、やっぱダメだわ　俺が動くわ」というツイートに3.2万ものいいねがついていることを考えれば、これをすることがどれほど困難な道であるのかがわかる。

読んで素晴らしいと感じることは誰でもできる。多くの人は既にそれを実践している、しかし挫折している。綺麗ごとではなく、言葉の裏に隠れた我慢、忍耐こそが稲盛の本当のすごみであると私は感じた。

「動」（独占を嫌いKDDIを作り上げ、再建の手本とするためのJAL再建）と
「静」（独自に作り上げられた自身の哲学）は、ほとんどの場合両立することは難しく、「動」があれば「静」は失われ、「静」があれば「動」は失われるとされている。
私は大きな人生の目標として「動」と「静」の両立を掲げたいと思う。

GAFAM vs. 中国Big4 デジタルキングダムを制するのは誰か？

大西康之

GAFAMや中国のIT企業について、聞いたことはあるけどよくわからない、という人への本。

私自身聞いたことはあるけど、その歴史やビジネスについてはよく知らなかったが、この一冊で大体どんか企業なのかは理解することができた。

タイトルのVS構造については、正直どうなるかわからんな、ってのが本を読んでの感想。
経済活動ってスポーツみたいにわかりやすく決着がつくものでもないし、そもそも勝ち負けの基準も人それぞれってとこはあるので。

しかし、この状態で日本はどうするのよ？ってのは、考えないといけないんだろうな。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

JAL再建を託された稲盛和夫の物語。

京セラ、KDDIを一代で築き上げ、経営者として大成功していた稲盛和夫にしても、JALの再建は難度が高く、晩節を汚すとも忠告された案件。

そうでありながら、日本のため、航空業界がANAによる独占になることを避けるため、無私の心を持ち、無報酬で会長に就任。

3年間でアメーバ経営を根付かせ、過度に官僚化した組織から、社員一人一人が強い当事者意識を持つ企業へと見事転身させ、再建を成功させた。

社員を徹底的に大切にしながら、厳しくも再建を進める稲盛ウェイの髄が込められた改革を描写した一作。

GAFAM vs. 中国Big4 デジタルキングダムを制するのは誰か？

大西康之

[hyoshic]

気になるプラットフォーム

自分にとってはいい本だと思いました。聞いたことのあるプラットフォーム名の成り立ちや創業者の生い立ちからコロナ以降の最近まで、簡潔に書かれてあり、自分はそれらをまともに知らなかったので、コンパクトにまとまっていていいなと、その整理が着きました。その人たちに共通しているのはコンピュータを学んで、生かして起業しており、先発のトレースをしている企業もありますが、現在エッジなのは音声や顔認識などAI？的な方に挑戦しているのかなと思いました。企業にとって消耗戦であることは、消費者にとってもめまぐるしく、その情報処理には疲れを感じています。また一方で、なぜこれくらいのことで、こんなに収益化できるのか、不思議に思いますし、それらのサービスに冷めている自分もいます。あと、国家のあり様、役割の変化がこの本を読んで、私はわかりました。書いてはいませんが、人類の経済史として農業化から工業化、そして情報化と進んだ現在、つぎはモノの自動化（Iot?）とシンプルに私は未来を見据えたとき、実際は不完全なまま置き去りにしているものも、多くはあると思いました。あと、言い忘れましたが、中国の要人幾人かにはフリガナが付いていませんでした。何と読めばいいのかわからないので、付けて欲しかったです。

＃タメになる

起業の天才！―江副浩正 ８兆円企業リクルートをつくった男

大西康之

[CAM]

商才と時代、倫理観

今なお快進撃を続けるリクルートの基礎を作り上げた江副さんの軌跡を描いた本。当時の時代背景を考えると先見性に優れた経営者だった事がわかる。江副さん本人の凄さは勿論だが、作り上げられた組織風土が今でも残り、売り上げを上げ続けていることがすごい。

東芝 原子力敗戦

大西康之

東芝の原子力事業の失敗と、粉飾決算に至るまでの社内模様を描いたドキュメンタリー。本の存在は知らず、会社の上司から勧められて読んだが、事実は小説より奇なりという言葉がピッタリな非常に迫力ある展開の本だった。

登場人物のキャラクターがとにかく強烈で、人間の「欲」「保身癖」「失敗やミスを隠したくなる感情」「サンクコストを受け入れられない習性」などが経営に与える悪影響を身につまされた。
特に、各社員が粉飾を疑いなく「仕事」として認識し大真面目に取り組んだことや、その原因がトップの指示が絶対視される雰囲気だったことには驚きで、「サラリーマン全体主義」の恐ろしさを感じるとともに、自分のような担当者も経営の担い手であるという意識を持たなければならないと再認識した。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

あのJALをたったの3年で再生させるとは、恐ろしい80代がいるもんだという驚きと同時に、数値に対して鈍った考えを研ぎ澄まさないとという刺激になった。アメーバ経営が100%正しいものだとも思えないのだけど、活きるときはここまでなるものなのかと実例を見せられると、考え方を改めないといけないかもしれない…

ロケット・ササキ―ジョブズが憧れた伝説のエンジニア・佐々木正―（新潮文庫）

大西康之

創業者や経営者以外で本の題材になるのは珍しいと思う。
偉くなっていくと技術者から管理や経営に軸を置いていくようになるが、最後まで、技術者としてのスタンスを残していた人だと思った。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

自分が目的としていた本ではなかった。
池井戸潤の「銀翼のイカロス」を読み、JAL再建の歴史的背景、時系列に沿って展開されていく本にて勉強していたいと思っていたが、残念ながらその目的にぴったりと合う本ではなかった。

しかし、思わぬ収穫があった。
それは「稲盛和夫の哲学」に出会えたことである。

フィロソフィ、アメーバ経営等、名前は知っていたが、その内容は全くと言っていいほど知らなかった。
稲盛和夫がどのような経緯でその手法を編み出していったか、そしてJALの再建に関し、今までの稲盛氏の経験則をどのように活かしていったか、紆余曲折があったかが描かれている。
稲盛氏は拍子抜けするほど当たり前のことしか言っていない。
例えば、「嘘をつくな」「動機善なりや、私心なかりしか。私は毎日、自分に問いかけています」等。
稲盛氏のこれまでの功績を考えて、JALの従業員はもっとすごい、琴線に触れるような言葉を期待していたはず。

しかし、特別なことなど必要なく、この当たり前だと思えるようなことを実践するのは経営の中では一番大切だと説く。
自分の日々の生活でもこの言葉を落とし込んで考えてみる。たしかに、先週決意したことができていない、仕事でも言い訳する‥誰にでも経験はあるはず。確かに難しい。
この「当たり前」のことを当たり前にできる人とできない人との間に差は必ず生まれ、将来的に複利的に差異が出てくるのだと思う。
特別なことなどいらない、自分の心に、道徳心に尋ね、常に自分の行いが正しいか問いていきたい。

稲盛和夫の名著である「生き方」「実学」を読んでみたいと思えたことも、この本を読んだ収穫であった。

気に入った言葉を最後に。
「人間が生きていくのに一番大切なのは、頭の良し悪しではなく、心の良し悪しだ。」
「独占は悪。」
「社員全員、経営者感覚を持つ。」
特に最後の言葉だが、当事者意識を持って物事に取り組むべきだ！と昨今声高に言われているが、ではその当事者意識を持つためには?そもそも当事者意識って?
ということの、稲盛氏なりの解が書かれている。
ぜひ読んでほしい。

ロケット・ササキ―ジョブズが憧れた伝説のエンジニア・佐々木正―（新潮文庫）

大西康之

孫正義氏が「大恩人」と言い、スティーブ・ジョブズ氏が「師」と仰ぎ、松下幸之助氏が「教えてもらえ」と部下に指示し、ロバート・ノイス(インテル創業者)の創業間もない頃に手を差し伸べた、凄まじい技術者が日本にいました。シャープを一流企業にのしあげた佐々木正氏です。
真空管が技術の主流の時にトランジスターの有効性に着目し、トランジスターの次の技術として当時の大手電機メーカーが全て尻込みしたMOS(金属酸化膜半導体)の量産技術を確立させ、1970年代の電卓戦争の中で液晶ディスプレー、太陽電池といったその後の日本の半導体産業を牽引する技術を世に送り出すという業績は圧倒的です。
本書冒頭の1977年のシーンでは、創業間もないスティーブ・ジョブズ氏や孫正義氏との出会い、それに絡んだ西和彦氏(アスキー創業者)との関わりなど、登場するのが1990年代にパソコンが普及する時代に一世を風靡するビッグネームばかりで、いかに佐々木氏の人脈や先見性が抜きでいたかが分かります。
佐々木氏は半導体開発で行き詰まり助けを請うたサムスン電子のイゴンヒ(現会長)に製造技術を供与しました。後に日本の半導体メーカーは大打撃を受け、技術供与した佐々木氏を「国賊」と呼ぶ人も出てきましたが、佐々木氏いわく「半導体や、液晶テレビなど日本の電機業界の衰退は技術を囲い込み、全てを自前でやろうとし、成果を総取りしようとたことであり、イノベーションとは他の会社と手を携えて新しい価値を生み出すことだ」と諭しています。
松下幸之助氏が「教えてもらえ」と言った時、シャープの役員会では「敵に塩を送るなどとんでもない」という議論が大部分を占めました。ところが創業者の早川徳次氏が「少しばかり教えたくらいで負けるなら、シャープなどその程度の会社だということです。そんなことで負けるシャープじゃない。構いません。行って存分に教えてきなさい」と言って役員連中を一喝したシーンが登場するのですが、このエピソードからは早川氏の器の大きさが伝わって来ます。こういった経営者の薫陶を受けて佐々木氏の考え方も定まって行ったような気がします。
これほどの業績の人を扱ったノンフィクションなのに、1点残念なのは文庫本で300ページ足らずというボリューム。一気に読めてしまうのですが、どうせならもう少しそれぞれのエピソードを深堀して、もっとボリュームのある著作であればよかったのに、と思います。
ただ、読んで損はしないと思いました。

ファースト・ペンギン 楽天・三木谷浩史の挑戦

大西康之

購入本。三木谷氏のセミナーを聞いて興味を持って購入。
教室で座っておられずいつも立たされていた子供時代から変わらず、新しい事に挑戦し続けて来た。これだけ短期間にこれだけの企業の買収によく成功したと思うが、おのおのシナジー効果が高い｡優秀な人材をヘッドﾊﾝﾃｲﾝｸﾞするシステムが出来上がっている。全世界にこれだけ人脈が有るとは知らなかった。奥田、盛田に次ぐ人材と表かされている。孫、柳井とのBIC3.

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

・三洋電機がパナに売られてから
・井植敏
・パナひどい
・ハイアール
・京セラ
・2次電池
・西松屋