大西康之のレビュー一覧
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購入済み電機業界の真相と現実
ある程度業界の状況理解していたつもりでも、全体を俯瞰した内容に考えさせるものがありました。また、なかなか将来の夢を描きにくいのも、後味が悪いのが正直な感想でした。次の一歩はどありそうか？の一言でも欲しかった。
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Posted by ブクログ
ネタバレわが師（とこちらが勝手に言っているだけだが）日下公人先生によれば、全職業の中で一番難しいのが経営者だそうである。何故なら経営者は事業計画を練り、銀行、出資者に頭を下げ金銭を出してもらい、社員を採用し、人材育成をして、営業をして、顧客からのクレームに対応して、利益が出たら節税し、内部留保を貯め、投資を行い、ゴーイング・コンサーンにするというスーパーマンでないといけないというからだ。
なるほどそうである。そうなると上記のようなことをしていると、当然寝る暇もないくらい働かないといけない。稲盛さんも京セラ（創業時は松風工業と言った）を起業した時は徹夜、徹夜の連続だったそうである。
そんな稲盛さんは、ご存知の通り「アメーバ経営」という経営手法で、京セラを売上高一兆円企業しただけではなく、第二電電（現KDDI）を立ち上げ成功し、ご存知の通りJALを再生した、日本の人間国宝のような方である。
この著書はそんな稲盛さんがJAL再生をした３年間をまとめた本である。読んでいて涙、涙の連続であった。この逸話は日本の宝だ。是非中学の道徳の教科書に載せて欲しい。馳浩文科大臣さん。
まずJALは会社更生法という道を選んだ。これは破産処理などとは違い、復活できると思われる可能性のある会社が対象となる。ところがこれが簡単にはいかないのだ。帝国データバンクが過去５０年間にさかのぼって、会社更生法の適用を申請した後の追跡調査をしたところ、申請した１３８社のうち４割の企業が破産や生産の手続きを取っており、株式の再上場を果たしたのは９社のみ。「生還率７％」の闘いである。
著者は稲盛さんがJAL再建の仕事を引き受けたのは、日本という国に経営者としてのラスト・メッセージを遺すことだったという。
稲盛さんは言う。「JALという企業が腐っているということは、日本中の誰もが知っていました。再生は不可能だと思っていました。そんなJALを再生させると、日本中の経営者に「JALも出来たんなら、俺たちだってできるじゃないか」と奮い立ってくれる。そこから日本は変えられる。そう思ったのです」
自ら「航空業界の素人」と称していた稲盛さんは、会長になって最初の数か月、現場の社員の声を聞いた。本社では１００近い子会社の社長、一人ひとりと面談して、JALや業界の事を学んだ。その間、経営にはあまり口を出さなかった。
しかし２０１０年の春、JAL本社２５階の役員会議室で、１０億円程度の予算執行について説明する執行役員の話を突然遮った。
「あんたには１０億円どころか、１銭も預けられませんな」部屋の空気が凍りついた。
「お言葉ですが会長、この件はすでに予算として承認をいただいております。」
「予算だから、必ずもらえると思ったら大間違いだ」
稲盛さんカンカンになって怒った。そして
「あんたはこの事業に自分の金で１０億円を注ぎ込めるか」
「いや、それは。。。」
「その１０億円、誰の金だと思っている。会社の金か。違う。この苦境の中で社員が地べたを這って出てきた利益だろう」
「はい」
「あなたはそれを使う資格はない。帰りなさい」
その日を境に稲盛さんは、ことあるごとに経営陣の考え方を否定した。当時、執行役員運航本部長だった（植木義晴・現社長）は「カチンと来た」と言う。
それから少し経った２０１０年６月、リーダー教育が始まった。役員会議室で幹部社員を集め、稲盛さんはこう言った「あなたたちは一度、会社をつぶしたのです。本当なら今頃、職安に通ってるはずです」官僚的な思考が抜けないJALの役員に対して稲盛さんはあえて厳しい言葉を使ったのだ。
更生計画の期限が６月末に迫っていた中、それでも稲盛さんは「利他の心を大切に」「ウソを言うな」「人をだますな」とまるで小学校の道徳に出てくるような話ばかりをした。当時を振り返って稲森さんは「これを分かってもらわないと、部門別採算制（アメーバ経営）に進んでも会社は変わらない、と思ったからです」と述懐している。
稲盛さんは、話を終えるとその場で「コンパ」を始める。一人１５００円の会費を徴収し、柿の種やスルメをつまみ、缶ビールを飲みながら議論するのだ。京セラでも第二電電でもやっていたことである。
しかしJALの役員はこれも気に入らない。更生計画の提出が迫っている中、缶ビールなど飲んでいる場合か。「お先に失礼します」「精神論に付き合っている暇はない」京セラから稲盛さんと一緒に乗り込んできた太田嘉仁さんも孤軍奮闘する稲森さんの姿を「見ている私の方が辛かった」と振り返る。
転機はある日、突然、やってきた。「私が間違っていました。稲盛さんのような経営をしたらJALはこうなってなかったかもしれない」という役員が一人出てきたのである。
現会長の大西が言う。「社長になって、私が社員に言ったのは「とにかく過去と決別しよう」ということでした。会社を根っこから作り替えようと言うことです」
「しかし、それは全くの白紙であり、そこに経営者として５０余年の経験を持つ稲盛さんがいらっしゃった。教えてもらいたい、教わるしかない、と思いました」
そこでJALでは稲盛さんの考えを広める研修所を作ることになった。しかしリストラでオフィススペースを詰めるだけ詰めたJALには、のスペースがない。そこで羽田空港に空いている倉庫を使うことになったのだ。
もうこの時点からJALの社員の意識は変わっていた。休み時間に社員総出で、資材を片づけ、ベニヤ板で間仕切りを作った。もともとIQの高いJAL社員、物事の本質が分かると態度もポジティブな方向へ向かうのだ。
ところがJALにはもう一つ厄介な問題があった。労働組合だ。社員＝組合と考えていた経営陣は、更生計画に従ってパイロットの人件費を４割カットしたが、それによって「ストの一発も覚悟する」ことを想定していた。
しかし、労組は暴れなかった。「後で役員の一人に聞いたのですが、パイロットの一人を育成するのに一億円くらいかかる。そんなに面倒を会社に見てもらっていて、自分たちの権利だけを主張するのは誤っている」と考えたのだ。
それまで会社に腫れ物のように扱われてきたパイロットは、こう語っている「稲盛さんに本気で怒られて、初めて経営者の本音を知った気がした」
稲盛さんが経営の要と考える月に１回の会議がある、業績報告会だ。約３０人の役員が１人ずつ、その月の予定数値、それに対する実績、翌月の見通しを説明する。報告を聞きながら、稲盛さんは数字がビッシリ書き込まれたA3の用紙をなめるようにして読み、次から次へと質問を繰り出す。
執行役員運航本部長の植木（現社長）もやり玉に挙げられたことがある。
「（パイロットが使う）ヘッドセットの修理代が増えとるな。なんでや」
「....」植木は答えられなかった。
「それでよく１４００人のパイロットを束ねられるな」
会議が始まった２０１０年５月には三日かかった。今でも一日半かかる。
他にはこんな具合だ。「粗々で５０億円です」と説明すれば「粗々ってなんや」
「ざっくり８割と言うことです」と言えば「ざっくりではダメや」
これは、稲盛さんが一番嫌う「官僚的な」言い訳だ。
「商売人感覚を持った人があまりに少なく、八百屋の経営も難しい」稲盛さんに請われて会長補佐になった（後に副社長）としてJALに乗り込んだKCCSマネジメントコンサルティング会長の森田直行も同感だった。
しかし森田さんが「こういう数字が欲しい」と要求すると、JALの現場は即座にその数字を出してくる。森田さんいわく「JALの社員は優秀でした。どんぶり勘定をしてきたのではない。必要な数字は現場にはありました。しかし経営層がそれを使おうと意識がなかったのです」
このようにして試行錯誤を繰り返して部門別経営（＝アメーバ経営）がJALに浸透していった。このアメーバ経営が定着してきたとき、現会長の大西は一つの事に気づく。それはコストを削っているのに士気が上がると言うことだ。
機長は2.5円代の紙コップ代を浮かすため、コックピットにペットボトルを持参する。修理工は以前は一回汚れたら捨てていた、手袋を洗って再利用する。これで会社全体で競争意識が生まれJALは生き返ったのだ。
鉱務部に所属していた入社３年目の川名由紀は「意識改革推進準備室」のメンバーの一人に選ばれた。「稲盛哲学」をJALに浸透させるのが仕事だった。川名は稲盛さんがリーダー教育で役員にする講義を、聞きながらこう思った。「こんな偉い人が、なんで当たり前の話をするんだろう」
役員に対して声を荒げることのあった稲盛さんだが、川名に対しては、ちっとも怖い人ではなかった。稲盛さんが多忙で昼食が取れない時、川名が１階にあるコンビニでおにぎりを買ってきたのだが、おにぎりを渡すと、稲盛さんは「いつもありがとう」と言って両手を合わせた。
稲盛さんはこう語った「経営の目標は社員の物心両面の幸福を追求することです。私はご覧の通り高齢ですが、皆さんの幸せを追求するため精一杯頑張るつもりです」
稲盛さんは「社員は悪くないですから、JALをつぶしたのは一部の経営陣。多くの社員は給料や年金を削られ、もう十分辛い目に遭っている。更生計画を立てた以上、それをやるのは社員だから、彼らがうつむいたままでは再建は失敗します」と言う。
このように経営者次第でどのような会社も上手くいくと言うことが、JALの再生で証明された。日本では１００万部売れた稲盛さんの著書は中国では１３０万部売れたそうだ。経営に興味がある方、是非一度経営者をやってみたい方、この本でなくともいいから一度稲盛さんの著書を手に取って欲しい。 -
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Posted by ブクログ
稲盛和夫とそのチームによるＪＡＬ再生ドキュメンタリー。
会社更生法適用後、再上場の確率は7%（TDB調べ）と言われている中、それを成し遂げた再生物語を、日経新聞編集委員が綴っています。
（因みに、二次破綻の確率は40%）
民主党政権下での稲盛氏招聘の経緯から始まり、ＪＡＬ役員の反発と理解、経営科学の浸透、787問題の解決、航空グループの選択などがまとめられている良書です。
時々に、過去を振り返る形で、京セラでアメーバ経営が高度化されていく経緯や、第二電電を立ち上げた背景に触れられているのも興味深いところ。
「計画一流、言い訳超一流」と言われた官僚らしい官僚組織に、「航空業界の素人」である稲盛氏が挑みます。
しかし特別なテクニックを凝らすわけではなく、「当たり前」のことを役員研修で説き、コンパで親睦を深めます。
そこからの京セラフィロソフィーとアメーバ経営の浸透を、稲盛氏の他、森田氏や米山氏、太田氏というブレーンや、ＪＡＬ役員の目を通して描かれています。
ど真剣に仕事をし、利他の心で生きるべきと説く稲盛氏は、ＪＡＬの再生を通して、日本の再生を国民に示したいと考えていたと言います。
このメッセージを私たちは、どのように受けとっていたでしょうか。
「これが経営だ」と唸らせる一冊です。 -
Posted by ブクログ
稲盛和夫、名前はよく聞いていたが、その人柄思想については知らなかった。
利他の心、自分に欲がないか問いかけ、ないことを見極めて仕事を引き受ける。
ameba経営、うちの会社に導入してみたい。
（効率の悪い部門がたくさん明るみに出るだろう！）
再建前のJALとうちの会社には、官僚的、言い訳がうまい、縦割り…など共通部分が多く、わかるわかると共感しながらどんどん引き込まれてしまった。
稲盛さんもいってますが、JAL再生は稲盛和夫だけでなく多くの人の歯車がうまく噛み合ってできた奇跡だった。
この本を読むまでは、ANAびいきの私は、ANAは真面目に頑張っているのに、JALは公的資金注入や税制優遇をしてもらいライバルを追い落とそうとするなんて、けしからん、健全な競争ではないのでは、と思っていましたが、見方が変わった。
でも世間では私のような誤解をしている人はまだまだ多いのだろう。 -
Posted by ブクログ
2011年上場廃止になった三洋電機。会社は消えても人生は終わらない。三洋がパナソニックに買収され、消滅に至るまでと、会社を失った元三洋電機社員の再生の物語。できまへんではなく、にっこり笑ってちょっと考えさせて下さいと言って、立ち向かうそんな人々のストーリー。メモ。（1）彼らの再生はかつての強さを取り戻す復活ではない。しかし、厳しい現実と折り合いをつけながら、彼等は新しい人生を掴み取った。そのしなやかさ、したたかさこそがこれからの日本に求められる一番大切な資質だと思う。
（2）皆で団結して、1つの方向にわーっと走る。そういう勢いみたいな部分は三洋電機の方が上でした。しかし、緻密さ、真剣さ、詰めに欠けていた。居心地はいいんですけどね。
（3）うちは常にお客さんの不満に耳を傾ける。ここが不便や、こんなもんがあったらええのに。そういう声を丹念に拾い集めて製品として形にするんです。これは面白い仕事でっせ。うちより大きい会社は立派な技術があって、立派な組織があるけど、お客さんを見ていませんわ。ごっつい広告費を掛けて強引にヒット商品を作るんですな。でも中にいる人間は歯車になっとる。あれで本当に楽しいんかな、と思いますね。
（4）親父を何とか支えようと頑張る息子達。それが敏時代の三洋電機の姿だった。…社員に愛され、社員の馬力を引き出したという意味では立派な経営者である。
（5）人減らしというのは麻薬です。纏まった人数を減らすというのは固定費が軽くなって、一時的に業績が回復した様に見えるんです。でも付加価値を生む人材を切り捨てて、ダメだと分かっていても手を出してしまう。だから、人員削減は会社を蝕む麻薬なんです。
（6）西松屋では自分が作った商品が直ぐ店頭に並びます。だから失敗すると、直ぐに分かるんです。そうすると、何で売れへんのかなあと考える。なんぼ偉そうな理屈を捏ねても結果が直ぐに出ますからね。とにかくお客様と近いんですよ。 -
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Posted by ブクログ
「挑戦できる社会」とは「失敗できる社会」である。
社会は会社に起き変えてもいい。
失敗した会社を復活させる倒産弁護士がJAL再生に取り組んだノンフィクション。
JALの再生の話はいくつか読んだことはあるが、ほとんどがJAL再生に取り組んだ、京セラの稲盛さんの話だった。
ただこれは稲盛さんにバトンタッチする前にどうやって会社を倒産させたかの話。政治や労働組合、経営者に至るまであらゆるしがらみの中、きっちり倒産、正確には会社更生法という法的整理に導く姿は勉強になる。
本の中にもあったが、日本では失敗は悪。倒産は悪の文化。だから挑戦もすくない。ユニコーン企業が少なく、世界的な競争力が落ちている原因をJALの倒産の話から垣間見えた。
失敗は敗北じゃない！失敗から学んで強くなって、また挑戦することが大事！
自分にいい聞かせて、チャレンジ精神を呼び起こしてくれる読書体験だった。 -
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Posted by ブクログ
【刺さった点】
・会社更生法という法律に対する理解。今までは民事再生法との違いがわからなかったが、本書を通じて両者の役割の違いがなんとなく感じ取れた。
・管財人という仕事の意義。これは倒産事件によって様々かもしれないし、特に清算型と再建型とでは大きく異なるだろうが、欧米発祥の資本主義経済が広く普及した現在においてはとても社会的意義の大きい仕事なのだろう。
・JALの倒産から再生までの政官民のゴタゴタについての解像度が上がった。JAL倒産当時の私は学生であり何が何やらさっぱりだったが、社会人を経た今だからこそ、歴史に学べる点が多々あった。
【気になった点】
・メインアクターをやや美化している感は節々に感じられた。登場人物のセリフも、インタビューを基に書いたものであり現実の発言とは異なるだろう。当時の民主党政権下の閣僚の方々も確かに多々尽力されたのだろうが、色眼鏡をかけさせられている感は拭えなかった。
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Posted by ブクログ
企業破綻の場に、管財人として乗り込む弁護士。
本当あそこって人間の生々しい怒りと欲望その他諸々血を流す修羅場なんで、「修羅場の王」という呼び名は膝を打つ。
JALの会社更生をまとめ上げた剛腕弁護士。
面白かった。
小説ではなくてルポという形での再構成だから、扇情的な描写はあまりなかったと思うのだが、手に汗握るというか、いろんな立場の人間のギリギリのせめぎ合い。
ぼく自身当時の経緯を目の当たりにしている筈なのだが、興味がなかったせいか全く記憶になく、破綻したよなあ、立ち直ったよなあ、頑張ってるANA損だよなあ、くらいに思ってたが、もちろんJALも血を流してる。
役員とか株主とか、金融機関なんざ自分の判断の投資であってり経営だから当然責任取れやと思うんだが、従業員はたまらない。
でも、JAL破綻の原因が強すぎる組合とも聞けば、その辺の人たちもしょうがないよなと感じた。
そうでない、社員と、家族さんだな。
当時民主党政権ということもあって、まあ、結果としては悪いようには書かれていない。唯一最大の成果って言ってたっけ。
ただ、資本主義社会、自由経済と言って、なかなか再出発がしづらい日本の辛さも感じるところあり。 -
