大西康之のレビュー一覧

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

各電機メーカーの成り立ち
電力、NTTと関係が深い会社、東芝、富士通、NEC
ノキア、フィリップス
原発リスク
パナソニックは三洋と電工がメイン

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

・誰がやっても立て直せないと言われたJALに稲盛はたった3人の腹心を連れて飛び込んだ
・京セラを創業してから50年。半世紀にわたる経営者人生で蓄積した知識、経験、哲学すべてを動員し、経営破綻で自信を喪失した3万2000人のエリート集団に「生きる力」を植えつけた
・伝票の書き方、会議の進め方といった細かい仕事の作法の積み重ねであった。大雑把な経営計画しか持たなかった会社が部門別で日ごとの収支を管理するようになり、「自分は今日、会社の利益に貢献したのか、それとも赤字を作ってしまったのか」が一目でわかるようになった。稲盛が生み出したアメーバ経営の威力である。
・稲盛はこれまでの記者会見やインタビューで3つの大義を挙げている。2万人近くの人員削減を実施した後に残った3万2000人の雇用を守ること。日本の航空業界の大手がANA1社となり、健全な競争がない独占状態に陥ることを防ぐこと。JAL再生の失敗が与える日本経済への悪影響を食い止めること、の3つである。
・「日本企業のリーダーは、もっと強い意思力で会社を引っ張ていかなければならない。経営には格闘技と同じように闘魂がいる。闘志なき経営はダメだ。経営者は、自分の会社を何としても立派にしてみせるという闘魂を燃やしてほしい」
・JALに乗り込んだ当初、稲盛は土曜、日曜も出社して朝9時から夕方6時まで100人を超えるJALすべての子会社の社長と1時間ずつ、延べ100時間超の面談をこなした。昼食を取る時間がないと、秘書が1階のコンビニエンスストアで買ってきたおにぎりを頬張った。齢80歳にならんとする稲盛が見せたすさまじい闘魂は、3万2000人のJAL社員を奮い立たせた。
・JALから「予算」いう言葉が消えた。「予算」という言葉には「消化する」という官僚的な思考が潜む。稲盛が最も嫌う考え方だ。JALの社内文書で使われているすべての「予算」は「計画」に置き換わった。
・稲盛から見ると、JAL社員は総じて当事者意識が薄かった。問題はJALの倒産の仕方にあった。
・稲盛は高い志を持ち、私心なく集団を引っ張る指導者を「リーダー」と呼び、決してマネージャー（管理者）とは呼ばない。
・「人間が生きていくのに一番大切なのは、頭の良し悪しではなく、心の良し悪しだ」
・稲盛の話が終わると、その場で「コンパ」が始まる。1人1500円の会費を徴収し、柿の種やスルメをつまみ、缶ビールを飲みながら議論するのだ。京セラでも第二電電でもやってきた稲盛のスタイルである。
・「大義のために苦労しましょう。そうすればきっと素晴らしい人生が開けてきます」
・「私は経営の一番の目的は社員の幸福の追求にあると思います」
・ありのままの情報を共有することで、社員は経営のマインドを持つようになる。そうすれば、組織は上からの指示ではなく現場の意思で動くようになる
・安い牛肉をどさどさと放り込んだすき焼きをつつきながら、「絶対に勝てる」と繰り返すのだ。酔いが回るころには若い社員たちもすっかりその気になり、「よし行こう」と気勢を上げる
・人間には数字を追いかける本能があるんですよ。数字の根拠が明確になっていれば、誰もが目の色を変えて数字を追いかけ始める。
・社員全員が経営者
・全員が当事者
・理念が希薄化したとき、企業の運命は尽きる
・「経営者というのは、どこの国でも孤独なもんや。社員なら喧嘩もできるし、愚痴も言えるが、社員を預かる経営者はそうはいかない。全部、1人で引き受けて1人でディシジョンするわけや。」

今年読んだ本の中でもっともインパクトがあったうちの1つ。保険会社勤務の時代から沢山の社長に会い、直近までいた会社でも社長の近くで仕事をさせていただいていたこともあり、会社を経営するということへの想いや、孤独や社会的な意味についてより自分事に、深く考えさせられた。もし自分が将来会社をやるならきっとこの本を何度も読み返す気がする。大義のために苦労しよう。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

再建不可能とまで言われた日本航空（JAL）を、会長就任からわずか3年弱で株式再上場まで果たした、稲盛和夫氏の経営哲学を、再建ストーリーを通して学べるとても良い本です。
私も経営者として、この本から多くのことを学ばせていただきました。

全従業員の物心両面の幸福の追求。
JAL再建にあたり、稲盛氏が経営幹部に向けて発した経営目標です。

この言葉を思い出す度、リーダーシップのなんたるかを再認識しています。

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

かつて世界の半導体市場を席捲し、家電と言えば日本製が一番と謳われた日本の電機メーカー。それが現在では見る影もなく存在感が薄れています。東芝、シャープは最近の新聞報道でも様々な情報が出ていますが、ソニー、パナソニック、富士通、NEC、三菱電機、日立などの企業についてはあまり情報を目にすることがありません。しかし、20年前と比較すると程度の差はあれどのメーカーも躓きを経験しています。成功体験にしがみついたり、企業トップの人事をめぐる内紛だったり、消費者のニーズを無視した開発を押し進めたりと、原因は様々です。しかしその失敗を無駄にしないためにも、また同じ轍を踏まないようにするためにも「どこで道を誤ったのか」をきちんと整理する上で、本書は各メーカーが陥った失敗をわかりやすく説明しています。電機業界の情報に通じていなくても普通に新聞やテレビのニュースに接している人なら読み通すのに苦労しないと思います。
本書を読んで興味が持てれば、各メーカーについてより詳しく取り上げている他の本を読んでみるのもいいでしょう。

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

日本の電機メーカーが何故こんな体たらくな状態になったかを歴史から紐解いた本。
日本の電機メーカーが、というより日本という国自体にも迫りくる危機のようにも感じる。

東芝 原子力敗戦

大西康之

自分の保身、出世第一の経営陣、無責任な官僚、もう読んでいるのが苦しくなった。結果がひどくても、「その当時なら、そう判断してしまうよな」みたいなことなら理解できるが、そういうものではなかった。バカか！

最後の方で「思考停止した凡人」サラリーマンの全体主義について批判されていた。本当にその通りだと思う。このような会社は、もうダメだと思う。東芝以外でも日本の多くの会社はまだ、こんな感じのままだろう。

あまり人ごとというわけではなく、この本を読んだので、この会社の未来(はないか？)を考え、ますます暗くなった。

東芝 原子力敗戦

大西康之

東芝を滅多切りである。
この本を読むと、東芝が現在も存続しているのが不思議になる。後半で、その理由が考察されるが、深堀すればするほど、東芝は「倒産」どころではなく「爆発」してしまうのではないかと感じる。
そして「爆発」はえてして連鎖するのである。

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

日本の電機メーカーの悪戦苦闘ぶりがよく分かった。
この流れが、半導体⇒電機と来て次は自動車にも押し寄せてくるのだろうか。

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

理系大学生である自分としてメーカーは非常に身近である
ここまで電機メーカーが社会主義的だとは思ってなかった
ショックではあるけどこれを機に生まれ変われたら良いなとも思った
広い範囲で手を出した分野から離脱して勝てる分野だけで挑む．とても基本的なことではあるけどそれができていなかったんだね...
色々と勉強になりました

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

電機メーカーが日本人の誇りだった日もあるんだよなあ～
学生時代、ケンブリッジで、僕の持っているウォークマンに、全世界の留学生が寄って来た時にはホントにびっくりした
みんなに「売ってくれ売ってくれ！」と頼まれ、ソニーが誇らしかった。
時代ははるかに遠く。
そりゃ、東芝はヤバいだろうし、原発関連全滅はわかるが
サムソンに負ける体制になってしまったのは、やはり通産省が悪い。

リスクとって途上国へ向かったサムソンが勝つのは当たり前
半導体もみな産学共同で、庇護しているうちにダメになり
国民車構想も、「官僚たちの夏」では花形だけど
邪魔しかしてなかったという説もあるもんなあ

ソニーもストリンガーですっかりダメになり、
門戸開放も、いいことばかりじゃない

サンヨーシャープみな消えてったけど、
天下の松下でもこれかあ～
島耕作の威力を持ってしてもダメかなあ。

ん～・・・・日本に国産電機メーカーが消える日が来るとは？

東芝解体 電機メーカーが消える日

大西康之

[Tomu790]

電機業界の真相と現実

ある程度業界の状況理解していたつもりでも、全体を俯瞰した内容に考えさせるものがありました。また、なかなか将来の夢を描きにくいのも、後味が悪いのが正直な感想でした。次の一歩はどありそうか？の一言でも欲しかった。

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

日本の企業はレミングのようだ。
ブームに乗るとシェア争いをし、同じような巨大投資をし、潰れていく。
ただ忘れてはいけないのは、会社は潰れても人は残る。企業の精神は残る。そんなサンヨー精神をもった人たち、そしてシャープの精神を持った人たちが今後いろんな分野で協業し、活躍する、そんな未来をこの本は見せてくれているのではないだろうか。
ちなみにうちの洗濯機と炊飯器はSANYO製で、どちらも元気に働いてくれている。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

JAL再生の実録。稲盛さんの経営者人生の集大成になるだろうこの話はいつか追っかけてみたいと思ってて、ようやく読めた一冊。自分も無関係ではなかったから知っていた部分と、その大きな組織をどう建てなおしていったのか、何から手を付けてどんなアプローチで軌道に乗せていったのか、とても参考になりました。ここまでの方法論とそれをやりきる根性・熱意が必要なんだなと、自分の仕事に照らしあわせてまだまだ小さいな自分とレベルの違いを感じずにはいられませんでした。うん。まだまだやれることある。がんばろう。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

わが師（とこちらが勝手に言っているだけだが）日下公人先生によれば、全職業の中で一番難しいのが経営者だそうである。何故なら経営者は事業計画を練り、銀行、出資者に頭を下げ金銭を出してもらい、社員を採用し、人材育成をして、営業をして、顧客からのクレームに対応して、利益が出たら節税し、内部留保を貯め、投資を行い、ゴーイング・コンサーンにするというスーパーマンでないといけないというからだ。

なるほどそうである。そうなると上記のようなことをしていると、当然寝る暇もないくらい働かないといけない。稲盛さんも京セラ（創業時は松風工業と言った）を起業した時は徹夜、徹夜の連続だったそうである。

そんな稲盛さんは、ご存知の通り「アメーバ経営」という経営手法で、京セラを売上高一兆円企業しただけではなく、第二電電（現KDDI）を立ち上げ成功し、ご存知の通りJALを再生した、日本の人間国宝のような方である。

この著書はそんな稲盛さんがJAL再生をした３年間をまとめた本である。読んでいて涙、涙の連続であった。この逸話は日本の宝だ。是非中学の道徳の教科書に載せて欲しい。馳浩文科大臣さん。

まずJALは会社更生法という道を選んだ。これは破産処理などとは違い、復活できると思われる可能性のある会社が対象となる。ところがこれが簡単にはいかないのだ。帝国データバンクが過去５０年間にさかのぼって、会社更生法の適用を申請した後の追跡調査をしたところ、申請した１３８社のうち４割の企業が破産や生産の手続きを取っており、株式の再上場を果たしたのは９社のみ。「生還率７％」の闘いである。

著者は稲盛さんがJAL再建の仕事を引き受けたのは、日本という国に経営者としてのラスト・メッセージを遺すことだったという。

稲盛さんは言う。「JALという企業が腐っているということは、日本中の誰もが知っていました。再生は不可能だと思っていました。そんなJALを再生させると、日本中の経営者に「JALも出来たんなら、俺たちだってできるじゃないか」と奮い立ってくれる。そこから日本は変えられる。そう思ったのです」

自ら「航空業界の素人」と称していた稲盛さんは、会長になって最初の数か月、現場の社員の声を聞いた。本社では１００近い子会社の社長、一人ひとりと面談して、JALや業界の事を学んだ。その間、経営にはあまり口を出さなかった。

しかし２０１０年の春、JAL本社２５階の役員会議室で、１０億円程度の予算執行について説明する執行役員の話を突然遮った。

「あんたには１０億円どころか、１銭も預けられませんな」部屋の空気が凍りついた。
「お言葉ですが会長、この件はすでに予算として承認をいただいております。」
「予算だから、必ずもらえると思ったら大間違いだ」
稲盛さんカンカンになって怒った。そして
「あんたはこの事業に自分の金で１０億円を注ぎ込めるか」
「いや、それは。。。」
「その１０億円、誰の金だと思っている。会社の金か。違う。この苦境の中で社員が地べたを這って出てきた利益だろう」
「はい」
「あなたはそれを使う資格はない。帰りなさい」

その日を境に稲盛さんは、ことあるごとに経営陣の考え方を否定した。当時、執行役員運航本部長だった（植木義晴・現社長）は「カチンと来た」と言う。

それから少し経った２０１０年６月、リーダー教育が始まった。役員会議室で幹部社員を集め、稲盛さんはこう言った「あなたたちは一度、会社をつぶしたのです。本当なら今頃、職安に通ってるはずです」官僚的な思考が抜けないJALの役員に対して稲盛さんはあえて厳しい言葉を使ったのだ。

更生計画の期限が６月末に迫っていた中、それでも稲盛さんは「利他の心を大切に」「ウソを言うな」「人をだますな」とまるで小学校の道徳に出てくるような話ばかりをした。当時を振り返って稲森さんは「これを分かってもらわないと、部門別採算制（アメーバ経営）に進んでも会社は変わらない、と思ったからです」と述懐している。

稲盛さんは、話を終えるとその場で「コンパ」を始める。一人１５００円の会費を徴収し、柿の種やスルメをつまみ、缶ビールを飲みながら議論するのだ。京セラでも第二電電でもやっていたことである。

しかしJALの役員はこれも気に入らない。更生計画の提出が迫っている中、缶ビールなど飲んでいる場合か。「お先に失礼します」「精神論に付き合っている暇はない」京セラから稲盛さんと一緒に乗り込んできた太田嘉仁さんも孤軍奮闘する稲森さんの姿を「見ている私の方が辛かった」と振り返る。

転機はある日、突然、やってきた。「私が間違っていました。稲盛さんのような経営をしたらJALはこうなってなかったかもしれない」という役員が一人出てきたのである。

現会長の大西が言う。「社長になって、私が社員に言ったのは「とにかく過去と決別しよう」ということでした。会社を根っこから作り替えようと言うことです」

「しかし、それは全くの白紙であり、そこに経営者として５０余年の経験を持つ稲盛さんがいらっしゃった。教えてもらいたい、教わるしかない、と思いました」

そこでJALでは稲盛さんの考えを広める研修所を作ることになった。しかしリストラでオフィススペースを詰めるだけ詰めたJALには、のスペースがない。そこで羽田空港に空いている倉庫を使うことになったのだ。

もうこの時点からJALの社員の意識は変わっていた。休み時間に社員総出で、資材を片づけ、ベニヤ板で間仕切りを作った。もともとIQの高いJAL社員、物事の本質が分かると態度もポジティブな方向へ向かうのだ。

ところがJALにはもう一つ厄介な問題があった。労働組合だ。社員＝組合と考えていた経営陣は、更生計画に従ってパイロットの人件費を４割カットしたが、それによって「ストの一発も覚悟する」ことを想定していた。

しかし、労組は暴れなかった。「後で役員の一人に聞いたのですが、パイロットの一人を育成するのに一億円くらいかかる。そんなに面倒を会社に見てもらっていて、自分たちの権利だけを主張するのは誤っている」と考えたのだ。

それまで会社に腫れ物のように扱われてきたパイロットは、こう語っている「稲盛さんに本気で怒られて、初めて経営者の本音を知った気がした」

稲盛さんが経営の要と考える月に１回の会議がある、業績報告会だ。約３０人の役員が１人ずつ、その月の予定数値、それに対する実績、翌月の見通しを説明する。報告を聞きながら、稲盛さんは数字がビッシリ書き込まれたA3の用紙をなめるようにして読み、次から次へと質問を繰り出す。

執行役員運航本部長の植木（現社長）もやり玉に挙げられたことがある。
「（パイロットが使う）ヘッドセットの修理代が増えとるな。なんでや」
「....」植木は答えられなかった。
「それでよく１４００人のパイロットを束ねられるな」
会議が始まった２０１０年５月には三日かかった。今でも一日半かかる。

他にはこんな具合だ。「粗々で５０億円です」と説明すれば「粗々ってなんや」
「ざっくり８割と言うことです」と言えば「ざっくりではダメや」
これは、稲盛さんが一番嫌う「官僚的な」言い訳だ。

「商売人感覚を持った人があまりに少なく、八百屋の経営も難しい」稲盛さんに請われて会長補佐になった（後に副社長）としてJALに乗り込んだKCCSマネジメントコンサルティング会長の森田直行も同感だった。

しかし森田さんが「こういう数字が欲しい」と要求すると、JALの現場は即座にその数字を出してくる。森田さんいわく「JALの社員は優秀でした。どんぶり勘定をしてきたのではない。必要な数字は現場にはありました。しかし経営層がそれを使おうと意識がなかったのです」

このようにして試行錯誤を繰り返して部門別経営（＝アメーバ経営）がJALに浸透していった。このアメーバ経営が定着してきたとき、現会長の大西は一つの事に気づく。それはコストを削っているのに士気が上がると言うことだ。

機長は2.5円代の紙コップ代を浮かすため、コックピットにペットボトルを持参する。修理工は以前は一回汚れたら捨てていた、手袋を洗って再利用する。これで会社全体で競争意識が生まれJALは生き返ったのだ。

鉱務部に所属していた入社３年目の川名由紀は「意識改革推進準備室」のメンバーの一人に選ばれた。「稲盛哲学」をJALに浸透させるのが仕事だった。川名は稲盛さんがリーダー教育で役員にする講義を、聞きながらこう思った。「こんな偉い人が、なんで当たり前の話をするんだろう」

役員に対して声を荒げることのあった稲盛さんだが、川名に対しては、ちっとも怖い人ではなかった。稲盛さんが多忙で昼食が取れない時、川名が１階にあるコンビニでおにぎりを買ってきたのだが、おにぎりを渡すと、稲盛さんは「いつもありがとう」と言って両手を合わせた。
稲盛さんはこう語った「経営の目標は社員の物心両面の幸福を追求することです。私はご覧の通り高齢ですが、皆さんの幸せを追求するため精一杯頑張るつもりです」

稲盛さんは「社員は悪くないですから、JALをつぶしたのは一部の経営陣。多くの社員は給料や年金を削られ、もう十分辛い目に遭っている。更生計画を立てた以上、それをやるのは社員だから、彼らがうつむいたままでは再建は失敗します」と言う。

このように経営者次第でどのような会社も上手くいくと言うことが、JALの再生で証明された。日本では１００万部売れた稲盛さんの著書は中国では１３０万部売れたそうだ。経営に興味がある方、是非一度経営者をやってみたい方、この本でなくともいいから一度稲盛さんの著書を手に取って欲しい。

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

会社が消えても人生は終わらない。図らずも、ダウンサイジング時代の先兵となった企業戦士たちの物語。『三洋電機―井植敏の告白』の続編。

たとえ今の職場がなくなっても、人生が終わるわけではない。では、どこに向かって次の一歩を踏み出すか。かつて三洋電機に在籍した人々のその後の歩みは、貴重な示唆に富んでいる。重苦しいテーマを扱いながら、本書が「希望の物語」となっているのは、そこに会社を失ったビジネスパーソンの明るくたくましい生き様が垣間見えるからだ。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

稲盛和夫とそのチームによるＪＡＬ再生ドキュメンタリー。
会社更生法適用後、再上場の確率は7%（TDB調べ）と言われている中、それを成し遂げた再生物語を、日経新聞編集委員が綴っています。
（因みに、二次破綻の確率は40%）

民主党政権下での稲盛氏招聘の経緯から始まり、ＪＡＬ役員の反発と理解、経営科学の浸透、787問題の解決、航空グループの選択などがまとめられている良書です。
時々に、過去を振り返る形で、京セラでアメーバ経営が高度化されていく経緯や、第二電電を立ち上げた背景に触れられているのも興味深いところ。

「計画一流、言い訳超一流」と言われた官僚らしい官僚組織に、「航空業界の素人」である稲盛氏が挑みます。
しかし特別なテクニックを凝らすわけではなく、「当たり前」のことを役員研修で説き、コンパで親睦を深めます。
そこからの京セラフィロソフィーとアメーバ経営の浸透を、稲盛氏の他、森田氏や米山氏、太田氏というブレーンや、ＪＡＬ役員の目を通して描かれています。

ど真剣に仕事をし、利他の心で生きるべきと説く稲盛氏は、ＪＡＬの再生を通して、日本の再生を国民に示したいと考えていたと言います。
このメッセージを私たちは、どのように受けとっていたでしょうか。

「これが経営だ」と唸らせる一冊です。

稲盛和夫 最後の闘い

大西康之

稲盛和夫、名前はよく聞いていたが、その人柄思想については知らなかった。

利他の心、自分に欲がないか問いかけ、ないことを見極めて仕事を引き受ける。
ameba経営、うちの会社に導入してみたい。
（効率の悪い部門がたくさん明るみに出るだろう！）
再建前のJALとうちの会社には、官僚的、言い訳がうまい、縦割り…など共通部分が多く、わかるわかると共感しながらどんどん引き込まれてしまった。

稲盛さんもいってますが、JAL再生は稲盛和夫だけでなく多くの人の歯車がうまく噛み合ってできた奇跡だった。
この本を読むまでは、ANAびいきの私は、ANAは真面目に頑張っているのに、JALは公的資金注入や税制優遇をしてもらいライバルを追い落とそうとするなんて、けしからん、健全な競争ではないのでは、と思っていましたが、見方が変わった。
でも世間では私のような誤解をしている人はまだまだ多いのだろう。

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

2011年上場廃止になった三洋電機。会社は消えても人生は終わらない。三洋がパナソニックに買収され、消滅に至るまでと、会社を失った元三洋電機社員の再生の物語。できまへんではなく、にっこり笑ってちょっと考えさせて下さいと言って、立ち向かうそんな人々のストーリー。メモ。（1）彼らの再生はかつての強さを取り戻す復活ではない。しかし、厳しい現実と折り合いをつけながら、彼等は新しい人生を掴み取った。そのしなやかさ、したたかさこそがこれからの日本に求められる一番大切な資質だと思う。
（2）皆で団結して、1つの方向にわーっと走る。そういう勢いみたいな部分は三洋電機の方が上でした。しかし、緻密さ、真剣さ、詰めに欠けていた。居心地はいいんですけどね。
（3）うちは常にお客さんの不満に耳を傾ける。ここが不便や、こんなもんがあったらええのに。そういう声を丹念に拾い集めて製品として形にするんです。これは面白い仕事でっせ。うちより大きい会社は立派な技術があって、立派な組織があるけど、お客さんを見ていませんわ。ごっつい広告費を掛けて強引にヒット商品を作るんですな。でも中にいる人間は歯車になっとる。あれで本当に楽しいんかな、と思いますね。
（4）親父を何とか支えようと頑張る息子達。それが敏時代の三洋電機の姿だった。…社員に愛され、社員の馬力を引き出したという意味では立派な経営者である。
（5）人減らしというのは麻薬です。纏まった人数を減らすというのは固定費が軽くなって、一時的に業績が回復した様に見えるんです。でも付加価値を生む人材を切り捨てて、ダメだと分かっていても手を出してしまう。だから、人員削減は会社を蝕む麻薬なんです。
（6）西松屋では自分が作った商品が直ぐ店頭に並びます。だから失敗すると、直ぐに分かるんです。そうすると、何で売れへんのかなあと考える。なんぼ偉そうな理屈を捏ねても結果が直ぐに出ますからね。とにかくお客様と近いんですよ。

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

ダウンサイジングの行く末。うちも3兆切るみたいで、すごい実感。1人1人の現在地は正解なのか分からんけど、経験や信念があれば生きていける(ないと生きていけない)ってことなのかなあ。

会社が消えた日 三洋電機10万人のそれから

大西康之

とても面白く読んだ。
・こういうことは多分これからもたくさん起こる。
・何がうまい乗り切り方かはわからない。
・一言で言えば人間万事塞翁が馬だけど
・原子爆弾の誕生にもあった、こういう場合に助かるためには天才である必要はなく、1日だけ早く行動することだ、というのも当てはまる？
・技術者でない人の方が辛たったのかなあ