矢羽野薫のレビュー一覧

科学に対する信頼が大きかっただけに、科学の抱える構造的なもろさにとても驚いた。こころのざわつきとどう向き合っていけばいいか。

欧米企業は、ジョブ型や実力主義など、
人に関して、もっとドライなのかと
思っていましたが、本書より、
そうではないことに気付かせてもらいました。

社会環境や時代が移りゆく中で、
変化してきたのではないかと思いますが、
こうした側面を情報として新聞等で、
取り上げてほしいと感じました。

答えをすぐ...続きを読む求めずに、
仮説を立て、実験し、
社内で実験をすることを伝え、
進めている点は、公平性、透明性がありました。
その中で、変化に対して耐性が付き、
創造性も磨かれていくのだと
感じました。

人事系（育成/採用）の方は、もちろんのこと、
人事系でないマネジャーの方も、
読んでおくべき良書としてお薦めです。

人間は「高さ」、「深さ」、「暑さ」、「寒さ」にどこまで耐えられるのか、人間はどこまで「速く」走れるのか、人間は「宇宙」で生きていけるのかなど、「人間の限界」について書かれたもの。人間の身体的特徴がどこまで環境に適応でき、その限界はその特徴によって生まれてくるということが、丁寧に書かれていて生理学的に...続きを読むも楽しい読み物だった。

「どこまで深く潜れるか」の章に枕草子《うちとくまじきもの》が引用されているのに驚いた。イギリスの知識階級恐るべし。

非常に面白かった。結局のところ、運がいい人悪い人の違いと言うのは、同じ物事が起こったときに、その物事のプラスの面を見れるか、それともマイナスの目にフォーカスをするかの違いなんだろうなと感じる。あらゆる人にとって、起こっている事象と言うのはほとんど同じだけれども、その受け止め方が違うだけで、人生の幸福...続きを読む度や雲の高さにまで影響与えるんだと思うと、 意識的に運を高めることができるからこそ、物事に対して良い面にフォーカスしてみようと改めて思わされる。

運を鍛えるレッスン

法則1チャンスを最大限に広げる
①運のいい人は、運のネットワークを築き、それを広げている。
4人の友人を作る、「ご無沙汰しています」
②運のいい人は肩の力を抜いて生きている。
③新しい経験を喜んで受け入れる
サイコロゲーム

法則２　虫の知らせを聞き逃さない
①直感と本能に耳を傾ける
洞窟の老人を訪ねる、決断してから一旦立ち止まる
②直感を高める方法を知っている
瞑想

法則3幸運を期待する
①幸運が将来も続くだろうと期待している。
「私は運がいい」、目標を決める
②たとえわずかでも 可能性があるなら目標達成するために努力して、失敗してもあきらめない
コストパフォーマンスを分析する
③対人関係がうまくいくと思っている
幸運を想像する

法則４　不運を幸運に変える
①不運のプラス面を見ている
ゴミ山から宝物を探す
②不運な出来事も長い目で見れば最高の結果になると信じている
灰の中から飛び立つ不死鳥
③不運にこだわらない
気分転換の達人たち
④積極的に行動して将来の不安を避ける
問題解決の5つのステップ
/運動して体動かせば悩みも忘れ気持ちが高揚する
/面白くて笑える映画を見ながらストーリーに入り込む
/20分ほど時間をかけてこれまでに経験した幸運を思い出す楽しいことを思い出せば気持ちも明るくなる
/楽しくなる曲を聴き音楽に浸る
/友人に会って相手の近況を聞く


以下は面白かった質問に対する運のいい人と、悪い人の回答
質問： あなたは銀行の窓口で順番を待っている。そこへ銀行強盗が現れ、中を振り回しあなたは腕を打たれた。
これに対し、 この出来事はうんがいいと思うか、それともうんがわるいと思うが、雲のいい人と悪い人に− 3から+3で点数をつけてもらった。とてもうんがわるいと思う場合は− 3、とてもうんがいいと思う場合は+3となる

運が悪い人の回答
そもそも質問の内容がおかしい。こんな状況でうんがいいと思えるのは、銃で撃たれるのが好きだと言う人くらいだ-3
運がいい人の回答
１ 中で打たれたら即死したかもしれない。腕に当たったから助かったのだろう。うんがよかった+3
２頭を打たれたかもしれないと思えばうんがよかった。それに体験談を新聞社に持ち込めばいくらかお金がもらえるかもしれない+3

めちゃくちゃ良書。

この本の思考を素直に実践すれば、間違いなく良い会社になると思う。実際、多くの会社はわかっていてもできないことが多いんだろうなと。だからこそ、抜きん出る。イケてるスタートアップは、取り入れてるし、ワークしているように聞く。（メルカリとかラクスルとか）

「大企業には無理」という言...続きを読むい訳はできないと思う。Googleは大き過ぎる企業なのだから。

細かいルール云々というよりは、トップの姿勢そのものが重要で、全部それが根底にあるのが容易に想像できる。

そして、必ずしも、お金のかかることでもない。

以下、個人的ポイント抜粋。


・必要なのは、社員は基本的に善良なものだと言う信念。そして、社員を機械ではなくオーナーのように扱う勇気だけだ。機会は与えられた仕事をこなすが、オーナーは会社やチームの成功に必要なことなら何でもやる。

・成功する組織は、自分たちが何を生み出すかについてはもちろん、自分たちがどんな組織であり、どんな組織になりたいかについて共通の意識を持っている。

・全ての人が素晴らしい機会を持てるようにすること、また彼らが有意義な影響与え、社会の改善に貢献していると感じられるようにすること

・重要なのは、私たちがこのミッションを決して達成できないことだ

・たとえ数分間であれ、手を貸そうとしている相手に従業員を合わせる事は、彼らへの最大の動機付け要因なのだ

・自分が世界に変化を起こしていると知ることほど、モチベーションを高めるものはない

・他の社員が何に取り組んでいるかを誰でもわかるようにする

・週に1度の全社員ミーティングで、会社の誰からの、どんなテーマについての質問にも30分をかけて回答する

・質問が選ばれる方法にまで透明性が行き渡っているへ。慣習の関心を反映する度合いに従って質問に優先順位がつけられる

・時間をかけてでも、自分より優秀な人だけを雇え

・大切なのは会社に何をもたらすかであり、これまでどうやって自分自身を際立たせてきたかだ

・マネージャーに自チームのメンバーの採用を任せてはならない

・あなたが雇う最初の数人の社員は、その基準を満たすだろう。だが、彼らが採用する側に回ると、あなたと同じ基準で人を雇う事は無い

・適任という求職者が見つかるまでは、ポストを空席にしておいた

・大きな質問を小さく扱いやすい質問に分解することによって、より多くのより質の高い人材を紹介してもらえるようになる

・本当に優れた人々は仕事を探していない

・あらゆる社員をリクルーターに変えるべく、人材の紹介を依頼する。友人を贔屓するバイアスを抑制するため、客観的な立場の人に採用を決めてもらう必要がある

・採用活動を全社員の仕事の1部とする

・受験者を採用すべきかどうかは、4回の面接によって86%の信頼性で予測できることを発見した。その後の面接では1階につき1%しか予測精度は向上しなかった

・組織の改革において、唯一にして最善の方法は、より良い人材を採用すること

・ステータスシンボルを廃止する

・マネージャーの意見ではなく、データに基づいて意思決定する

・社員が不満を感じている領域を選び出し、その修正を任せてみよう。期限や予算といった制約があれば、その内容を伝えておく

・目標と主要な結果を定める。

・他の社員やチームが何をしているかを調べる方法があること、また会社が成し遂げようとしている大きな構図の中で自分がどんな位置にあるかを理解するよう促す

・大半の組織は最高の人材を過小評価し、正当な報酬も払わないでいる

・私たちが手を貸すのは、社員全員ではなく、必死でもがき苦しんでいる一握りの社員だ。それでもうまくいかなければ、別の役割を見つける手伝いをする。たいていは、これで平均位までは業績が上がる

・最高のマネージャーを要するチームは業績も良く、離職率も低かった。実際、マネージャーの質は社員が辞めるか残るかを予測する唯一にして最高の指標だった。社員は会社を辞めるのではなく、だめなマネージャーと働くのをやめるのだと言う格言を証明した

・マネージャーに関する匿名でのフィードバックを各チームに求める。この調査を思いやりのあるツールとし、報酬や罰ではなく、成長に焦点を合わせるべき。

・成績が下から40%のところにいる人を下から50%に引き上げてもメリットは小さいが、下から5%にいる人を下から50%に引き上げる効果は大きい

・トップレベルのスキルの持ち主は学習への取り組み方が私たちとは違う。雨のゴルフ練習場で何時間も同じショットを打つように、動作を細かく分割して何回も繰り返す

・社内で最も優秀な人教師にする

・平均するとキャリアの早い時期は貢献に対して報酬が少なすぎ、後半になると多すぎる。公平な報酬とは、報酬がその人の貢献とつり合っていると言う事

・優秀な旋盤工の賃金は平均的な旋盤工の数倍だが、優秀なソフトウェアプログラマーは平均的なプログラマーの10,000倍の価値がある

・最も優秀な社員1人を何人となら交換してもいいか。5人以上なら、最も優秀な社員の報酬が少なすぎるだろう。

・最も優秀な社員が平均的な社員の10倍の影響をもたらす場合、報酬を10倍にする必要はないが、少なくとも5倍にするべきだ

・経験や物を受け取った社員は、現金を受け取った社員より満足感が長く続いた。金の喜びはつかの間だが、記憶は永遠に残る。

・イノベーションは社会集団の(構造の隙間)で生まれやすい

・ある場所ではよく知られている当たり前のアイディアが、別の場所に持っていくと新しい価値を見出される

・ナッジと言う概念を、(選択肢を排除せず、経済的なインセンティブを大きく変えることもなく、人々の行動を予測可能な形で変える選択アーキテクチャの要素)と定義する。

・果物を目の高さに置く事はナッジであり、ジャンクフードを禁止する事はナッジではない

・特定の選択肢を選べと命令するのではなく、選択する行為に影響与える

・実際、多くのナッジは、不十分な選択によって健康や幸福が損なわれた現状を変えるためのもの

・チェックリストはとても効果的。人を見下すかのように簡潔な内容でも構わない。私たち人間は、最も基本的なことを忘れる時もある。

・最も優秀なプレイヤーを手本にチェックリストを作って真似をするだけでなく、彼らに社内の教師もやらせる

・採用のプロセスが適切なら、悪戦苦闘している大半の人は、本人が無能だからではなく、間違った役割を与えられているせい。

・自分たちが働きたいと思う場所を作ることから始める

・3分割ルールを導入し、独自の人事組織を構築。典型的な人事畑、戦略コンサルタント、分析力の高い人。

・得意な分野と強化の余地がある分野を特定し、チームを築くためにどのような人を採用するか。

元グーグル人事担当上級副社長が書いたグーグルのマネジメントの基本な考え方。
著者の入社以降、6,000人から60,000人に拡大する中で
フォーチューンから「もっとも働きやすい会社」に繰り返し指名されたとのこと。
成功だけでなく失敗事例も随所に書きちりばめられております。

なお、本の半分近くを採用...続きを読むに費やしております。
これは「採用の失敗は教育では取り返せない」ことを前提としており、採用を重要視しているためです。

本書で私が特に感銘を受けた箇所を紹介します。

グーグルの人事組織に「3分割ルール」を導入。典型的な人事畑の経験のある人の人員は3分の1を超えないこと。次の3分の1はコンサルティング業界（人事コンサルティング会社は対象外）から採用。最後の3分の1は分析力の高い人を採用する。
これらの3つの採用のコンビネーションがなければ本書で紹介したことはほとんど成し遂げられなかった。人事部門では人事の経験がある人だけを雇うのは間違っている。

本書は採用・育成・組織文化を担当している人事の方は当然ながら、世界トップ企業がどのような人事施策を行っているのか興味がある方にもお薦めです。

ザッポス自体はCRMを学ぶ際に必ず出てくるほど有名な会社ではあり、興味が出て読んで見た。

中身自体は従業員の手記集だが、一貫して「顧客のために」という精神が貫かれている。ただ、その精神を具体的に体現するためには「仕組み」と「文化」が必要であるということも合わせて読み取ることができる。

・「顧客体...続きを読む験」のためにコストをかけるという企業文化の徹底。
・CEOも含め、全社員が顧客とコールセンターで直接ふれ合う機会を作ることによる。
・会社の文化に合う人のみを雇用する（合わない場合はお金を払ってでもやめてもらう）
・善意を悪用する顧客への対処の仕組みを作る。

世の中「お客様第一」「顧客ファースト」と言っている企業は多いが、はたしてこれだけのことができている会社が他にあるだろうか？　CRMとは、お客様第一とは何か、を改めて考えさせる本になった。

相手に感動を与えて、自分らしく、持続的に働くことができる。
これは幸せだと言えると思う。

人は人の為に自由に働くときに1番輝く。情熱も出る。
創造力も湧く。

社員が幸せな会社を作品を作りたいと思えた本。

自己組織化して、都市の様に自然とビジネスが発生していく仕組み。
細かいことは実感としてまだ...続きを読む、分からないけど大枠のコンセプトとしてはあり得ると思った。
だって、都市が持続的に存在しているのだから。

考え方としては、最近読んだ「ウォーフォータレント」の内容に親しいところがあったが、失敗事例も含めて、「あのグーグル」が、どう試行錯誤し、どうしているのか、というベストプラクティスがふんだんに盛り込まれているところが良い。
本書内にもあるとおり、そこで取られている施策の大半はコストもそれほど掛からない...続きを読むし、難しくはない。従来のやり方とのギャップに大半の組織がなかなか踏み出さない、二の足を踏むような物がほとんどだ。
被雇用者側の立場から読むと、たしかにこんな自由な会社なら居心地は良いだろうし、仕事をするモチベーションにも繋がるのかなと思った。
いずれまた読み返したい。

運のいい人と悪い人の相違点を統計学的に解説している本。
運のいい人の思考、行動をそのまま行ったからといって運がよくなるとは言えないかもしれないが、1ヶ月間はひたすら取り組んでみようと思った。
私が取り組みたいのは1週間に、知らない人やあまり親しくない人に話しかけるというものだ。はいいいえで答えられる...続きを読む「閉じた」質問ではなく〜はどう思う？などの「開いた」質問を心がける。身振り手振りなどから開いたイメージで、アイコンタクトは絶やさず行う。
新しいことに挑戦する。やりたかったけど、やっていないことを1〜6に割り振り、サイコロを振りその通り行動する。振り直しはなし。新しいことに挑戦することにより前頭前野の働きも強め凝り固まった考え方などをほぐす効果もある。
直感を高める。洞穴の老人を訪ねる。洞穴の老人に訪ねるイメージで行う。詳細は144p

Googleのミッションだったり、透明性、権限の考え方は参考にしています。
科学的な採用手法はすごく勉強になります。

田端大学の課題図書という事で、オンラインサロン未加入者ですが、読んでみました。
Google人事がわかる内容になっており、Googleがここまで大きく発展したのも、バックヤードの社員が、Googleの理念と社員の発展・ライフスタイルを重視し、取り組んだことが貢献しているのでしょう。
社員一人一人が経...続きを読む営者視点で仕事に取り組むという記載と、「プロジェクト・オキシジェンの８つの属性」は心に留めておきます。

私が仕事に情熱を持てる理由を分析できた。
一つ。我社では稀有な客を見たことがある珍しい社員だから。奨学金ブログラムとその後の事例は納得だ。

一万時間の法則。タイガーは同じショットを繰り返して体に染み込ませた。所望の動作を細かく分解し、その細かい動作を熟考できるまで。私の絵のアプローチと同じだ。これ...続きを読むをデリバレイト学習という。
逆に継続的なトレーニングでないと何もトレーニングしないのと大して効果は変わらない。投資の無駄。振る舞いが変わるまで継続的なフィードバックのかかるトレーニングが効果的。

"最高に面白い本だった。人間が健康に活動できる限界は？という視点から、科学的に分析をする。もしもの不測の事態に陥ったときのサバイバルも学べる。
極寒の海に投げ出されたらどうするか？救命具をつけていれば、じっと浮かんでいる方が助かる確率は高い。水は空気より熱の伝導がはやい。動き回ると急激に体温を奪われ...続きを読む消耗する。
こんな知識も身につく。
宇宙にいくことはまずないだろうが、宇宙酔いについても学べる。
どこまで高く登れるか？
どこまで深く潜れるか？
暑さ、寒さにどこまで耐えられるのか？
どれくらい速く走れるか？
宇宙で生きていけるか？
最後に、生命そのものは、どんな環境で生きていけるのかを地中深くに生息する微生物など紹介しながら紹介している。"

大変参考になる示唆が凝縮されている。No RatingやOKRなど、昨今流行りとなっている事を含め、評価・育成周りについては特に興味深い。一点、Google以外の企業が福利厚生を含めた制度を真似できないのは資金があるからではなく、採用に力を入れて優秀な人材が集まっているからというのは大きいと思われる...続きを読む。とはいえ人材マネジメントフロー変革の起点となるのはマネジメント力向上も含めた評価・育成周りにある。

翻訳文は読みやすく、すらすらと頭に入ってくる感じだった。
もっとも、米国人的感性のギャグに注が付されたりしていて、
翻訳文ではなく、文化の違いでちょっと立ち止まることもあった。

記されていることは明快で、人事施策をどのようにグーグルが講じてきたのか、
ひとつひとつ丹念に、時折、諧謔を挟みながら、テ...続きを読むンポよく説明してくれている。

こんな日本企業があるのだろうか、と思ってしまった。

［ここが、体力の終着点］暑さ、寒さ、高さ、深さなどのジャンルごとに、生命がどこまで耐えることができるかを探った科学本。限界の限界に挑んだ科学者など、「奇人」のエピソードなども収録されています。著者は、オックスフォード大学の生理学部教授を務めるフランセス・アッシュクロフト。訳者は、『驚異の古代オリンピ...続きを読むック』等の訳業がある矢羽野薫。原題は、『Life at The Extremes』。


科学の知識がなくとも科学を楽しむことができる良作。邦題には「人間」と銘打たれていますが、それ以外の動物や細菌などについても述べられており、幅広く生命の不思議に触れることができるかと。それにしても自らの命を賭して限界についての謎を解明しようとした科学者列伝には恐れ入りました......。

〜極限状態と戦って生きのびるためには、「命の理論」である生理学の知識が欠かせないのだ。〜

最近のカイロの暑さも結構ヤバいです☆5つ

面白く読みました。熱さ、寒さ、気圧色々あれど、やはり生存に一番重要なのは酸素濃度？　酸素が酸っぱいとは初めて知った。自分の体で人体実験を繰り返すなんて、科学者の鏡です。