ワーク・ルールズ！―君の生き方とリーダーシップを変える

ラズロ・ボック / 鬼澤忍 / 矢羽野薫

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めちゃくちゃ良書。

この本の思考を素直に実践すれば、間違いなく良い会社になると思う。実際、多くの会社はわかっていてもできないことが多いんだろうなと。だからこそ、抜きん出る。イケてるスタートアップは、取り入れてるし、ワークしているように聞く。（メルカリとかラクスルとか）

「大企業には無理」という言い訳はできないと思う。Googleは大き過ぎる企業なのだから。

細かいルール云々というよりは、トップの姿勢そのものが重要で、全部それが根底にあるのが容易に想像できる。

そして、必ずしも、お金のかかることでもない。

以下、個人的ポイント抜粋。


・必要なのは、社員は基本的に善良なものだと言う信念。そして、社員を機械ではなくオーナーのように扱う勇気だけだ。機会は与えられた仕事をこなすが、オーナーは会社やチームの成功に必要なことなら何でもやる。

・成功する組織は、自分たちが何を生み出すかについてはもちろん、自分たちがどんな組織であり、どんな組織になりたいかについて共通の意識を持っている。

・全ての人が素晴らしい機会を持てるようにすること、また彼らが有意義な影響与え、社会の改善に貢献していると感じられるようにすること

・重要なのは、私たちがこのミッションを決して達成できないことだ

・たとえ数分間であれ、手を貸そうとしている相手に従業員を合わせる事は、彼らへの最大の動機付け要因なのだ

・自分が世界に変化を起こしていると知ることほど、モチベーションを高めるものはない

・他の社員が何に取り組んでいるかを誰でもわかるようにする

・週に1度の全社員ミーティングで、会社の誰からの、どんなテーマについての質問にも30分をかけて回答する

・質問が選ばれる方法にまで透明性が行き渡っているへ。慣習の関心を反映する度合いに従って質問に優先順位がつけられる

・時間をかけてでも、自分より優秀な人だけを雇え

・大切なのは会社に何をもたらすかであり、これまでどうやって自分自身を際立たせてきたかだ

・マネージャーに自チームのメンバーの採用を任せてはならない

・あなたが雇う最初の数人の社員は、その基準を満たすだろう。だが、彼らが採用する側に回ると、あなたと同じ基準で人を雇う事は無い

・適任という求職者が見つかるまでは、ポストを空席にしておいた

・大きな質問を小さく扱いやすい質問に分解することによって、より多くのより質の高い人材を紹介してもらえるようになる

・本当に優れた人々は仕事を探していない

・あらゆる社員をリクルーターに変えるべく、人材の紹介を依頼する。友人を贔屓するバイアスを抑制するため、客観的な立場の人に採用を決めてもらう必要がある

・採用活動を全社員の仕事の1部とする

・受験者を採用すべきかどうかは、4回の面接によって86%の信頼性で予測できることを発見した。その後の面接では1階につき1%しか予測精度は向上しなかった

・組織の改革において、唯一にして最善の方法は、より良い人材を採用すること

・ステータスシンボルを廃止する

・マネージャーの意見ではなく、データに基づいて意思決定する

・社員が不満を感じている領域を選び出し、その修正を任せてみよう。期限や予算といった制約があれば、その内容を伝えておく

・目標と主要な結果を定める。

・他の社員やチームが何をしているかを調べる方法があること、また会社が成し遂げようとしている大きな構図の中で自分がどんな位置にあるかを理解するよう促す

・大半の組織は最高の人材を過小評価し、正当な報酬も払わないでいる

・私たちが手を貸すのは、社員全員ではなく、必死でもがき苦しんでいる一握りの社員だ。それでもうまくいかなければ、別の役割を見つける手伝いをする。たいていは、これで平均位までは業績が上がる

・最高のマネージャーを要するチームは業績も良く、離職率も低かった。実際、マネージャーの質は社員が辞めるか残るかを予測する唯一にして最高の指標だった。社員は会社を辞めるのではなく、だめなマネージャーと働くのをやめるのだと言う格言を証明した

・マネージャーに関する匿名でのフィードバックを各チームに求める。この調査を思いやりのあるツールとし、報酬や罰ではなく、成長に焦点を合わせるべき。

・成績が下から40%のところにいる人を下から50%に引き上げてもメリットは小さいが、下から5%にいる人を下から50%に引き上げる効果は大きい

・トップレベルのスキルの持ち主は学習への取り組み方が私たちとは違う。雨のゴルフ練習場で何時間も同じショットを打つように、動作を細かく分割して何回も繰り返す

・社内で最も優秀な人教師にする

・平均するとキャリアの早い時期は貢献に対して報酬が少なすぎ、後半になると多すぎる。公平な報酬とは、報酬がその人の貢献とつり合っていると言う事

・優秀な旋盤工の賃金は平均的な旋盤工の数倍だが、優秀なソフトウェアプログラマーは平均的なプログラマーの10,000倍の価値がある

・最も優秀な社員1人を何人となら交換してもいいか。5人以上なら、最も優秀な社員の報酬が少なすぎるだろう。

・最も優秀な社員が平均的な社員の10倍の影響をもたらす場合、報酬を10倍にする必要はないが、少なくとも5倍にするべきだ

・経験や物を受け取った社員は、現金を受け取った社員より満足感が長く続いた。金の喜びはつかの間だが、記憶は永遠に残る。

・イノベーションは社会集団の(構造の隙間)で生まれやすい

・ある場所ではよく知られている当たり前のアイディアが、別の場所に持っていくと新しい価値を見出される

・ナッジと言う概念を、(選択肢を排除せず、経済的なインセンティブを大きく変えることもなく、人々の行動を予測可能な形で変える選択アーキテクチャの要素)と定義する。

・果物を目の高さに置く事はナッジであり、ジャンクフードを禁止する事はナッジではない

・特定の選択肢を選べと命令するのではなく、選択する行為に影響与える

・実際、多くのナッジは、不十分な選択によって健康や幸福が損なわれた現状を変えるためのもの

・チェックリストはとても効果的。人を見下すかのように簡潔な内容でも構わない。私たち人間は、最も基本的なことを忘れる時もある。

・最も優秀なプレイヤーを手本にチェックリストを作って真似をするだけでなく、彼らに社内の教師もやらせる

・採用のプロセスが適切なら、悪戦苦闘している大半の人は、本人が無能だからではなく、間違った役割を与えられているせい。

・自分たちが働きたいと思う場所を作ることから始める

・3分割ルールを導入し、独自の人事組織を構築。典型的な人事畑、戦略コンサルタント、分析力の高い人。

・得意な分野と強化の余地がある分野を特定し、チームを築くためにどのような人を採用するか。

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元グーグル人事担当上級副社長が書いたグーグルのマネジメントの基本な考え方。
著者の入社以降、6,000人から60,000人に拡大する中で
フォーチューンから「もっとも働きやすい会社」に繰り返し指名されたとのこと。
成功だけでなく失敗事例も随所に書きちりばめられております。

なお、本の半分近くを採用に費やしております。
これは「採用の失敗は教育では取り返せない」ことを前提としており、採用を重要視しているためです。

本書で私が特に感銘を受けた箇所を紹介します。

グーグルの人事組織に「3分割ルール」を導入。典型的な人事畑の経験のある人の人員は3分の1を超えないこと。次の3分の1はコンサルティング業界（人事コンサルティング会社は対象外）から採用。最後の3分の1は分析力の高い人を採用する。
これらの3つの採用のコンビネーションがなければ本書で紹介したことはほとんど成し遂げられなかった。人事部門では人事の経験がある人だけを雇うのは間違っている。

本書は採用・育成・組織文化を担当している人事の方は当然ながら、世界トップ企業がどのような人事施策を行っているのか興味がある方にもお薦めです。

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考え方としては、最近読んだ「ウォーフォータレント」の内容に親しいところがあったが、失敗事例も含めて、「あのグーグル」が、どう試行錯誤し、どうしているのか、というベストプラクティスがふんだんに盛り込まれているところが良い。
本書内にもあるとおり、そこで取られている施策の大半はコストもそれほど掛からないし、難しくはない。従来のやり方とのギャップに大半の組織がなかなか踏み出さない、二の足を踏むような物がほとんどだ。
被雇用者側の立場から読むと、たしかにこんな自由な会社なら居心地は良いだろうし、仕事をするモチベーションにも繋がるのかなと思った。
いずれまた読み返したい。

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Googleのミッションだったり、透明性、権限の考え方は参考にしています。
科学的な採用手法はすごく勉強になります。

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田端大学の課題図書という事で、オンラインサロン未加入者ですが、読んでみました。
Google人事がわかる内容になっており、Googleがここまで大きく発展したのも、バックヤードの社員が、Googleの理念と社員の発展・ライフスタイルを重視し、取り組んだことが貢献しているのでしょう。
社員一人一人が経営者視点で仕事に取り組むという記載と、「プロジェクト・オキシジェンの８つの属性」は心に留めておきます。

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私が仕事に情熱を持てる理由を分析できた。
一つ。我社では稀有な客を見たことがある珍しい社員だから。奨学金ブログラムとその後の事例は納得だ。

一万時間の法則。タイガーは同じショットを繰り返して体に染み込ませた。所望の動作を細かく分解し、その細かい動作を熟考できるまで。私の絵のアプローチと同じだ。これをデリバレイト学習という。
逆に継続的なトレーニングでないと何もトレーニングしないのと大して効果は変わらない。投資の無駄。振る舞いが変わるまで継続的なフィードバックのかかるトレーニングが効果的。

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大変参考になる示唆が凝縮されている。No RatingやOKRなど、昨今流行りとなっている事を含め、評価・育成周りについては特に興味深い。一点、Google以外の企業が福利厚生を含めた制度を真似できないのは資金があるからではなく、採用に力を入れて優秀な人材が集まっているからというのは大きいと思われる。とはいえ人材マネジメントフロー変革の起点となるのはマネジメント力向上も含めた評価・育成周りにある。

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翻訳文は読みやすく、すらすらと頭に入ってくる感じだった。
もっとも、米国人的感性のギャグに注が付されたりしていて、
翻訳文ではなく、文化の違いでちょっと立ち止まることもあった。

記されていることは明快で、人事施策をどのようにグーグルが講じてきたのか、
ひとつひとつ丹念に、時折、諧謔を挟みながら、テンポよく説明してくれている。

こんな日本企業があるのだろうか、と思ってしまった。

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『「世界中の情報を整理し、世界中の人々がアクセスできて使えるようにする」

この種のミッションが個人の仕事に意味を与えるのは、それが事業目標ではなく道徳だからだ。歴史上きわめて大きな力を振るった運動は、そこで求められたものが独立であれ平等な権利であれ、道徳的な動機を持っていた。こうした考え方を拡張しすぎたくはないが、革命を起こすのは利益や市場シェアではなく理念だと言っていいだろう。

重要なのは、私たちがこのミッションを決して達成できないことだ。整理すべき情報もそれを使えるようにする方法も、尽きることがないからである。これが、絶えずイノベーションを起こし、新たな分野に進出するモチベーションとなる。』

素晴らしい人事の考え方。社員を愛し、社員に愛され、モチベーション高くイノベーションを起こせる会社は根本的に考え方・志・取り組む熱意・割り当てるリソースが違うなぁ〜。非常に良い勉強になった。

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「なんとなく」を脱する必要があるなと感じた。
施策は効果を測定すること。
それがベストなのか、きちんと確認すること。
何を改善すべきなのかは社員が教えてくれる。
どう測るべきかも社員が考えてくれる。当人が有する知識はもちろん、その人がアプローチできる人脈も活かす。
自分より優秀な人を雇い、優秀な人にはきちんと報いる。
なにより、やっぱり「きちんと人を選ぶ」こと。雇って終わりではなく、この組織で成果を出す人はどんな人かを分析して定義して、マッチする人を雇う。