安藤広大のレビュー一覧

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

日本の会社での働き方としての機能を改めて実感させてくれる本だと感じた。上司と部下との関係は、友達でも恋人でも赤の他人でもなく、見返りなしに指示をする組織としての関係ということを理解した。ただの先輩と後輩のような関係ではなく、上司としての責任があるので、お願いではなく、指示するという意味をきちんと理解していきたいと思った。
また、課長になるとプレイヤーではなく、マネージャーとしての機能があり、中間管理職としての立場としての発言をされていると思って、部下は指示を聞く必要があると思った。上司からは嫌われることを覚悟とした指示もあるが、立場を考えると正しい行動として、受け入れていくことが、上司と無駄な対峙をしない部下のあり方も学ぶことが出来た。
会社の組織を考えると、与えられた役割を全うすることに尽きると感じた。個々が会社から与えられる役割を全うしてから、自分の色を出すことが正しいあり方だと分かった。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

・全体的に細かい章立てになっており、読みやすい
・何がダメなのか課長のセリフ仕立てで最初に示し、最後に何が正しいのかセリフ仕立てに示すのでリアルな感じが出て頭に入りやすい
・マネジメント層に限らず、その下の層も組織としてどうあるべきか、どういうスタンスで仕事に取り組まなければいけないのかを学べる

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

識学の観点から、企業における組織のあり方を断定的に言い切っているので、こういう考え方もあるのかと参考になる。

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

会社や上司の陰口言うことがなんら自分にとってプラスにならないことをよく理解しました

ここに書かれていることは真理だと思います

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

伸びる新人はこれをやらないーキャリアを積んだ社会人にとっても改めて考えさせられる内容も多くて、新人や直属の上司にとっても非常に勉強になる。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

管理職の王道ともいえる考え方。よくありがちな勘違いや通説みたいなものを理由とともに否定したうえで、どのように考えればよいのかが説明されており、管理職になった人、ながらく管理職をやっているがどうもイマイチな人には是非読んでもらいたい一冊。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

「リーダーの仮面」に続いて著者の本を読むのは２冊目。
タイトルに惹かれて読むことに。

数値化するメリットは、客観的な物差しを得ることで意識のズレが無くなると著者は言う。
さらに、「仕事が出来る人」は物事を「数字で考えられる」、そしていかなる時も「数字」で考えると。

確かに数字にすればズレは起きにくい。
しかし、ここで疑問が。
著者も「仕事が出来る人」の定義は十人十色だと言っている。そのてんでバラバラのものをどうやって数字化するのだろう?すべてを数字化できるなら、この点においても数字化できないとおかしいことになる。

まあ、そこはさておき、大まかな内容については納得できる。
PDCAを回すとき、具体的にしているつもりが、よく考えてみるとずいぶん感覚的にやっていることがある。
感覚が悪いのではなく、あとから評価や比較ができないならせっかくのPDCAも効果が半減してしまう。
また、確率の問題も躓きがち。２人の成約率50%と６０％と聞けば６０%の方が良さげだが分母によって成約数は変わる。２０人中の50%なら１０人成約、１０人で60%なら６人にしかならない。
当たり前のことだが、ついつい見落としそうになるのは私だけだろうか?

著者はどんなプレーヤーにも当てはめられるというが、やはり営業職と経理のような事務職、人相手の看護職などでは人の評価として同じように当てはめるのは無理がある。
この辺りをちゃんと「こういう業種に向いている」と言ってくれるといいんだけど「どんな場合でもこれが正解」的に言われるとちょっとなあ・・・

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

本書を通じて数値化の重要性がわかる。しかし数値化する上で重要な要素を見極める能力も重要であることが分かる。例えばパーセントや平均値は恣意的に印象操作することが出来るため、ニセモノの数値化に騙されないよう注意する必要があると気づくことが出来る一冊となっている。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

文字間隔が広く、ページ数の割には読みやすい。
仕組み化には明確なルールが必要。
これを大前提にさまざまなフェーズで論じられている。
私が1番刺さったのは、
青山学院大学駅伝部の原晋はらすすむ監督は『箱根駅伝メンバーに選ばれなかった人に対してサポートしていますか？』の問いに対して『一切サポートしない。なぜなら基準が明確だから。』

全体的に具体例やデータ、過去のエピソードなどが少なく抽象的に感じる部分が多いことが気になった。
安藤氏のエッセイのように感じる。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

思考法？思考法の本というか、価値観の本に感じた。何か勉強になったかと聞かれると、そうでもないなー。
何だか人間というか機械的な部分があるなと感じたが、そうだねと思うところもあった。以下は気に留めた点。

決めた奴が偉い、失敗した奴がすごい
これは同意。
評論家って嫌われるよね。後出しジャンケンや、挑戦しない、決めない、代案ださないのに批評ばかり。

アドバイスしない
権限を与える
成長の観点では必要だろう。
型にはめた役割マネジメントって私である必要は？ってなる。私でなくても良いと思うこと、そんな管理は自分ではないほかの誰かにでもやらせておけば？と思考飛ばし。

決めることが大事だけど、決めた後も大事
失敗したら修整して次に活かす。９回失敗して１回成功するくらいの気概で行くっきゃない。ただし、取り返しがつかない失敗にならなきゃいい。最後は成功すればいいのだから。
経験は決めた後でつく。説得力や失敗を減らす判断になる。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

　たとえば、10人の営業を束ねているマネジャーがいるとしましょう。
　そのチームで売上を達成することが、マネジャーの役割です。
　社内のルールで、「飛び込み営業は禁止」にしているとしましょう。
　しかし、そのマネジャーが治外法権をしてしまうのです。
「社内のルールでは禁止になっているが、売上目標を大きく上回るために、飛び込み営業をOKとします」
　などと伝え、独自のマニュアルを用意してしまいます。
　ここまで大胆ではなくても、各個人に「上には内緒でいいからさ」と、小さいレベルで組織に背くことぐらいはあるのではないでしょうか。
　そうやって、メンバーを囲い込むのも、放っておくとやってしまう「属人化」の悪い例です。
　度々、食品偽装がニュースになりますが、それは、こうしたマネジャーの属人化した管理がエスカレートしてしまったからです。
　その後、良心の町責に堪えかねたメンバーによる「密告」によって、それが判明し、 「責任をとって辞める」「会社の信頼を下げる」という末路を迎えるのです。


「とにかく仕組み化」のための5つの考え方
　ここまでの話を整理すると、次の2点に集約されます。
「性弱説を前提に考えたほうがいい」
「組織は放っておくと属人化していく」
　この2点を押さえて、とにかく仕組み化することを考えるようにしていくのが、本書の目的です。
　そのための流れを簡単に紹介しておきましょう。
ステップー「責任と権限」を手に入れる(第1章)
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2「危機感」を利用する(第2章)
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける(第3章)
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ４「企業理念」を再認識する(第4章)
→ 自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5 「進行感」を感じる(第5章)
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること


とにかく「仕組み化」へと頭を切り替える質問
質問１「頑張れ」を多用していないか？
質問２「締切」を設定しているか？
質問３「ここだけのルール」を許していないか？
質問４あなたの仕事を誰かが「引き継ぎ」できるか？
質問５「全員の納得」を得ようとしていないか？


「責任と権限」を手に入れるための質問
質問１「いい権利（権限）」と「悪い権利（既得権益）」を分けているか？
質問２意思決定で「線引き」ができているか？
質問３「朝令暮改」を恐れていないか？
質問４「権限」を与えているか？


　自分から部下の問題を拾いに行って解決しようとするスタンスはNGです。
　そこに労力を割くのではなく、自分の仕事に集中すべきです。
　人の上に立つ人は、「距離感を保つ」「制限時間をつくる」という仕組みを実践してみてください。
　実際にやってみると、部下が自分で考えて結果を出すようになります。

「危機感」をうまく利用するための質問
質問１「怖い人」の意味を理解しているか？
質問２「説教」をしていないか？
質問３「自分で考える時間」を与えているか？
質問４「成長したい人」から負荷を奪っていないか？


「比較と平等」に気をつけるための質問
質問１「比べること」から逃げていないか？
質問２「環境への言い訳」を認めていないか？
質問３「人間関係の問題」を生み出していないか？
質問４「マイナス評価」を受け入れられるか？


「企業理念」を再認識するための質問
質問１自分の会社の「商品やサービス」をバカにしていないか？
質問２自分の組織の「企業理念」を言えるか？
質問３「経営者の指示」を現場に伝えているか？
質問４「企業理念のない会社」の問題点がわかるか？


「進行感」を浸透させるための質問
質問１どうやったら「会社が変わるか」を理解しているか？
質問２「組織人」になろうとしているか？
質問３「この会社に居続けないと損だ」と感じるか？
質問４「帰属意識」が芽生えているか？



まずは、仕事ができるプレーヤーになる(『数値化の鬼」のエッセンス)
ステップ1「行動量」を増やす
→ 自分の行動の数を正確に数えること
ステップ2「確率」のワナに気をつける
→ 割り算による安心感のワナに気をつけること
ステップ3 「変数」を見つける
→ 仕事の中で何に集中するかを考えること
ステップ4「真の変数」に絞る
→ ムダな変数を削り、さらに重要な変数に絞り込むこと
ステップ5「長い期間」から逆算する
→ 短期的と長期的、2つの軸で物事を見ること

そして、マネジャーへと頭を切り替える(『リーダーの仮面』のエッセンス)
ステップー「ルール」の思考法
→ 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくること
ステップ2「位置」の思考法
対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションすること
ステップ3「利益」の思考法
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かすこと
ステップ4「結果」の思考法
→ プロセスを評価するのではなく、結果だけを見ること
ステップ5「成長」の思考法
→ 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶこと

最後に、人の上に立ち続ける(『とにかく仕組み化』のエッセンス)
ステップー「責任と権限」を手に入れる
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2 「危機感」を利用する
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ4「企業理念」を再認識する
→自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5「進行感」を感じる
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

「リーダーの仮面」、「数値化の鬼」の方が自分には、学びが多かったです。
•判断基準は（成長したい人が成長できるか）
•行動にしやすい習慣と、行動しにくい事をセットにする
•満足したら成長が止まる
本書で自分に響いた言葉です。

相変わらず、文字数も少なく読みやすいシリーズでした。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

本書は、識学流マネジメントシリーズの第3弾であり、組織運営の要である「仕組み化」の重要性を説く一冊である。シリーズ3部作は、以下の通り組織階層ごとの役割をターゲットとしている。

・トップ層（経営）：『とにかく仕組み化』
・マネジメント層（管理職）：『リーダーの仮面』
・プレイヤー層（一般社員）：『数値化の鬼』

本書の核心は、問題発生時に「人を責めるのではなく、仕組みに目を向ける」ことにある。属人性を排除し、仕組みによって課題を解決するアプローチこそが、個人と組織の持続的な成長には不可欠である。

私自身、マネジメントの本質は「目的への方向性を示すこと」と「成果最大化のための環境（仕組み）を整えること」の2点に集約されると考えている。不確実性の高い現代社会において、属人性に頼らない識学の手法は、まさに自身の持論を補強するものであり、深い共感を覚えた。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

本書は、『リーダーの仮面』に続き、識学流マネジメントの根幹を成す「数値化」の重要性を説く一冊である。

数値化の真の目的は、感情や曖昧さを排した徹底的な合理化により、仕事のスピードを最大化し、最短で成長することにある。その具体的なプロセスは、PDCAサイクルに「変数」という概念を組み込み、定量的な行動目標（KPI）の立案と検証を繰り返す手法として提示されている。

著者の説く「変数」とは、目標と現状のギャップを解消するための「真の課題」に他ならない。重要となるのは、無数にある要素を「変えられるもの」と「変えられないもの」に峻別する視点である。変えられないものを「定数」として切り捨て、変えられる変数の中でも最もインパクトの大きい要素に注力する。この冷徹な取捨選択が成果を分けるのだ。

変数を特定し、その数値の改善にのみ全力を注ぐ。この思考の徹底こそが、個人の停滞を打破し、組織を成長へと導く確実な手段であると再認識させられた。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

本書は、独自のマネジメント理論「識学」に基づいた組織運営のあり方を説いている。人が物事を認識してから行動に至るプロセスを解明した「意識構造学」を、ビジネス向けに再構築したのがこの理論の核心だ。

著者は、リーダーが集中すべき要素として以下の5点を提示している。

1. ルール：場の空気ではなく、言語化されたルール
　で組織を動かす

2. 位置：対等な関係ではなく、上司と部下という明
　確な立場から接する

3. 利益：カリスマ性ではなく、利益の有無で人を動
　かす

4. 結果：プロセスではなく、客観的な結果のみを見
　る

5. 成長：目先の成果以上に、未来に向けた組織と個
　人の成長を優先する

感情やモチベーションに頼らないこの手法は、現代のマネジメントにおいて極めて合理的であり、私自身も基本的にはこの理論に沿った運営を心がけている。しかし、読み進める中で同時に一抹の戸惑いも覚えた。

識学では「モチベーションは管理しなくていい」とされる。確かに仕事は気分の浮き沈みで行うものではないが、本質的に人間は感情で動く生き物だ。感情的なマネジメントは排除すべきだが、一方で「正論」という名の論理だけでは人の心は動かず、組織が疲弊するリスクも孕んでいると感じる。

本書の理論を「組織を機能させるための骨組み」として取り入れつつ、その隙間をいかに「人間味のあるコミュニケーション」で埋め、熱量を維持していくか。そのバランスを最適化することこそが、次世代のリーダーに求められる要件であると改めて考えるきっかけとなった。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダー本の類は、一度読んでどうなるものでもないと思いますが、具体の行動に移してどれだけ実践できるかが大切ではないかと思います。自分の経験からは、それほど新味に富んだものとは思いませんでしたが、それぞれの状況に応じて、採り入れられるものから進めてみることからがよいのではと感じました。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

会社で自身もまだメンバーではあるが20名ほどに指示をする立場となり、気になったので読んでみた。
「感情的にマネジメントしない」ということが1番重要だと感じたが、メンバーである自身としても報連相の仕方等勉強になるところがあった。
指示は明確に出し、主語を常に明確にすることが大切だと言う点が1番勉強になった。「上がそう言っている」や「会社の方針なので仕方なく」ではなく、「私がこう考えて指示をしているから」という言い方に変え責任を持って発言できる人間になりたい。
ただ、コミュニケーションの面では少し共感できないところもあった。特に、モチベーションは不要論を語っていたが、メンバーとして働くとしたらやる気が出る職場や気持ちもサポートしてもらえる上司の元で働きたいと感じてしまう。これはまだ視座が低いと言うことなのだろうか。

自己啓発本を何冊か読んできたが、目から鱗と感じるような経験が無く何か物足りないと感じるのは本に期待をしすぎなのだろうか…

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーは、仮面をつけ、プロとしてその立場を全うすりものだと読みとった。自分が先頭に立つのであれば、長期的な成長は望めないことを理解し、自己の承認欲求を押し殺し、立場は演じ切る必要があると認識した。部下1人1人アプローチは異なると思うが、ゴールを設定し、任せて、結果を判断、評価し、改善点を部下に語らせ、部下の意思で実行に導いていくこと、それが部下の成長として後からついてくると認識した。
読んで、認識しただけでなく、実行しながら体感できるようにしていきたい。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

そうだと同意するところ。できていないと反省するところ。いいや違うだろうと反論したい部分を併せ持つ本だった。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

リーダーの仮面を読んで、識学に興味を持ったので手にした本。

数字的な根拠がない場合、具体性がなく抽象的になりがち。個人の主観で物事をみたり測ったりするよりも、客観的な視点で捉えて、数値に変換していくことで、評価する側も、してもらう側も効果測定がしやすいよな。

数字は裏切らないということは分かるのだけど、定量的には測りきれない大切な部分もあるから、考え方の好みは分かれてきそうかなって思う。