安藤広大のレビュー一覧

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

　これは、入社前に読んでおくと心構えができるのでオススメです。本を読んでみると、できる課長の態度は、下の立場から見ると不思議に思ってしまう部分があります。なので、できる課長の態度や行動はこのような感じなんだと思っておくとタメになる気がします！

例えば、意図のわからない指示。その意図は説明せずにただやれとのこと。読む前に遭遇したらはぁ？ってなりそうだがこの本を読むと納得がいく。上からの視点は下からの視点では中々理解ができない。説明しても時間の無駄になってしまう。一度説明すると、指示するたびに意図を説明しなければいけなくなる。そのため、指示の意図は言わないが吉である、とのことだ。

意図を聞きたくなっても、まずは自分で考えてから聞く、少なくともこれは徹底したい。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

＜気付き＞
以下5点の気付きがあった。

・上司から”何を求められているか”をしっかり確認し、目標を定め、行動することが大切
これが上司から評価を獲得、会社に貢献する唯一の方法

・姿勢のルール
スキル不足により納期が守れないのは、犯罪と同じである
明確な目標設定ないまま、チャレンジは危険
いつまでに何を求めるかセットにすること

・褒めの安売りNG
褒めることを連発する上司は当たり前の基準を引き下げる悪い上司
未来の成長機会を奪っている、褒める習慣は良くない
その人のために褒めの安売り、無駄に褒めるは控える
何ができてないか具体的に提示、できれば数値を示しどれくらい足りてないか、上回っているかで評価して褒める

・語尾が緩いはNG
断定は責任とらないの表れ、断定的に話す意識


・上司として部下に行うことは”指示”であり、お願いではない
”お願い”、”やってもらう”は上司として責任から逃れようとする発言
”お願い”や”やってもらう”だと選択権が部下に移っている
上司からの指示を実行するにあたり
見返りは必要でない
見返りを用意する必要ない
指示は偉そうではなく”責任を果たしている”だけ


＜感想＞
部下と上司の正しい付き合い方について書いてあった。
当たり前のことだがこれを”知っている”と”知っていない”では大きな違いだと感じた。
取るべき行動について自分はどうか？振り返りも踏まえて一番成果を出すための視点が手に入ると感じたからだ。

社会人であれば全員読んでおくべき本だと感じた。

自分の立場を振り返り、上司が求めるものから目標を設定し、行動し、戦力となること。

また、将来課長のなった際には、納期の設定、褒めの安売りをしない、お願いをしない、自分の立場で責任を持った言動であるか？を意識し、気をつけたいと感じた。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

社長が孤独であるほど、その会社が正常に運営されていることが結論付けられていた。立場ごとにすべきことがあり、組織の仕組みを改めて気づかせてくれる内容である。新社会人様へもオススメする。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

　管理職になるにあたり、不安だったことがただの甘えだと気付かされた。一方で、ドライに割り切ることで、気が楽になった。
　上司にあまり尊敬できる人がいないかったのだが、そもそも管理職としてのスタンスの誤りや、責任感のなさが感じられて、そう見えていたのだ。
　自分自身は、あんな老害にならないように責任を全うしていきたいと思う。また、批判のための批判は時間の無駄なので、今後控えようと思う。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

某動画でオススメ本だったので購入。

部下を友だちのように接していると部下への指示に理由が必要になり組織が回らなくなるというところに衝撃。
旧軍隊体質の命令形組織では駄目でちゃんと部下の意見を聞いて仕事を依頼しましょう・・・という固定概念をキレイにぶちのめしてくれました。

色々「～お願いできるかな」と断定しない言い方は実は責任を取りたくない裏返しというのもグッサリ。組織ピラミッドを意識するようにしてくれる本だと思います。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

日本の会社での働き方としての機能を改めて実感させてくれる本だと感じた。上司と部下との関係は、友達でも恋人でも赤の他人でもなく、見返りなしに指示をする組織としての関係ということを理解した。ただの先輩と後輩のような関係ではなく、上司としての責任があるので、お願いではなく、指示するという意味をきちんと理解していきたいと思った。
また、課長になるとプレイヤーではなく、マネージャーとしての機能があり、中間管理職としての立場としての発言をされていると思って、部下は指示を聞く必要があると思った。上司からは嫌われることを覚悟とした指示もあるが、立場を考えると正しい行動として、受け入れていくことが、上司と無駄な対峙をしない部下のあり方も学ぶことが出来た。
会社の組織を考えると、与えられた役割を全うすることに尽きると感じた。個々が会社から与えられる役割を全うしてから、自分の色を出すことが正しいあり方だと分かった。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

・全体的に細かい章立てになっており、読みやすい
・何がダメなのか課長のセリフ仕立てで最初に示し、最後に何が正しいのかセリフ仕立てに示すのでリアルな感じが出て頭に入りやすい
・マネジメント層に限らず、その下の層も組織としてどうあるべきか、どういうスタンスで仕事に取り組まなければいけないのかを学べる

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

識学の観点から、企業における組織のあり方を断定的に言い切っているので、こういう考え方もあるのかと参考になる。

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

会社や上司の陰口言うことがなんら自分にとってプラスにならないことをよく理解しました

ここに書かれていることは真理だと思います

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

伸びる新人はこれをやらないーキャリアを積んだ社会人にとっても改めて考えさせられる内容も多くて、新人や直属の上司にとっても非常に勉強になる。

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

管理職の王道ともいえる考え方。よくありがちな勘違いや通説みたいなものを理由とともに否定したうえで、どのように考えればよいのかが説明されており、管理職になった人、ながらく管理職をやっているがどうもイマイチな人には是非読んでもらいたい一冊。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

正解を選ぶより「決める」こと。その一歩が、停滞した現状を打ち破る。

安藤広大氏シリーズをオーディブルで完結。
これまでの階層別マネジメント論をさらに掘り下げ、プレイヤーから経営層まで、すべての階層に共通して必要な「意思決定の技術」を解いた一冊です。人生や仕事における「決断」を、精神論ではなく論理的な技術として整理しています。

一番の核心は、「一回で正解に辿り着くことはない」という前提です。
完璧を求めて足が止まってしまうこと、つまり「決めないこと」は、何もしないことよりも悪い。たとえ間違っていたとしても、まずは自ら決めて前に進み、進みながら修正していくこと。その「決定のスピード」こそが重要であるという点は、今の自分に最も必要な視点でした。

この本を聴き終えて、私は「より良い意思決定ができる環境を自分で整える」という決意を新たにしました。

具体的には、意志力が削がれる夜ではなく、体力の充実している午前中に重要な決断を行うこと。人間の意志力は決して強くないからこそ、根性に頼らず「仕組み」で解決する姿勢を大切にしたいと感じています。本で得た論理を土台に、自分なりの「決断の習慣」を作っていきたいです。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

私の中には無かったリーダーの在り方、考え方を学ぶことができました。この本を読んでいなければ、勝手に良いと思っていたリーダー像を目指すところでした。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

管理者になるということは、ある程度の人間的な甘さを排除して冷静に判断していかないといけないんだなと学べた。

「モチベーションは人から与えられるものではない」なんて、大体の管理者は勘違いしてるでしょうね。目から鱗というか、よく考えれば当然なのかも。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

感情を横に置く、は理解できるが、、、
自分はできないんだよなーとしょんぼり

「ルールを決める」は一番大事かなと思う
当社がグダグダなので

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

「リーダーの仮面」に続いて著者の本を読むのは２冊目。
タイトルに惹かれて読むことに。

数値化するメリットは、客観的な物差しを得ることで意識のズレが無くなると著者は言う。
さらに、「仕事が出来る人」は物事を「数字で考えられる」、そしていかなる時も「数字」で考えると。

確かに数字にすればズレは起きにくい。
しかし、ここで疑問が。
著者も「仕事が出来る人」の定義は十人十色だと言っている。そのてんでバラバラのものをどうやって数字化するのだろう?すべてを数字化できるなら、この点においても数字化できないとおかしいことになる。

まあ、そこはさておき、大まかな内容については納得できる。
PDCAを回すとき、具体的にしているつもりが、よく考えてみるとずいぶん感覚的にやっていることがある。
感覚が悪いのではなく、あとから評価や比較ができないならせっかくのPDCAも効果が半減してしまう。
また、確率の問題も躓きがち。２人の成約率50%と６０％と聞けば６０%の方が良さげだが分母によって成約数は変わる。２０人中の50%なら１０人成約、１０人で60%なら６人にしかならない。
当たり前のことだが、ついつい見落としそうになるのは私だけだろうか?

著者はどんなプレーヤーにも当てはめられるというが、やはり営業職と経理のような事務職、人相手の看護職などでは人の評価として同じように当てはめるのは無理がある。
この辺りをちゃんと「こういう業種に向いている」と言ってくれるといいんだけど「どんな場合でもこれが正解」的に言われるとちょっとなあ・・・

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

本書を通じて数値化の重要性がわかる。しかし数値化する上で重要な要素を見極める能力も重要であることが分かる。例えばパーセントや平均値は恣意的に印象操作することが出来るため、ニセモノの数値化に騙されないよう注意する必要があると気づくことが出来る一冊となっている。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

文字間隔が広く、ページ数の割には読みやすい。
仕組み化には明確なルールが必要。
これを大前提にさまざまなフェーズで論じられている。
私が1番刺さったのは、
青山学院大学駅伝部の原晋はらすすむ監督は『箱根駅伝メンバーに選ばれなかった人に対してサポートしていますか？』の問いに対して『一切サポートしない。なぜなら基準が明確だから。』

全体的に具体例やデータ、過去のエピソードなどが少なく抽象的に感じる部分が多いことが気になった。
安藤氏のエッセイのように感じる。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

思考法？思考法の本というか、価値観の本に感じた。何か勉強になったかと聞かれると、そうでもないなー。
何だか人間というか機械的な部分があるなと感じたが、そうだねと思うところもあった。以下は気に留めた点。

決めた奴が偉い、失敗した奴がすごい
これは同意。
評論家って嫌われるよね。後出しジャンケンや、挑戦しない、決めない、代案ださないのに批評ばかり。

アドバイスしない
権限を与える
成長の観点では必要だろう。
型にはめた役割マネジメントって私である必要は？ってなる。私でなくても良いと思うこと、そんな管理は自分ではないほかの誰かにでもやらせておけば？と思考飛ばし。

決めることが大事だけど、決めた後も大事
失敗したら修整して次に活かす。９回失敗して１回成功するくらいの気概で行くっきゃない。ただし、取り返しがつかない失敗にならなきゃいい。最後は成功すればいいのだから。
経験は決めた後でつく。説得力や失敗を減らす判断になる。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

　たとえば、10人の営業を束ねているマネジャーがいるとしましょう。
　そのチームで売上を達成することが、マネジャーの役割です。
　社内のルールで、「飛び込み営業は禁止」にしているとしましょう。
　しかし、そのマネジャーが治外法権をしてしまうのです。
「社内のルールでは禁止になっているが、売上目標を大きく上回るために、飛び込み営業をOKとします」
　などと伝え、独自のマニュアルを用意してしまいます。
　ここまで大胆ではなくても、各個人に「上には内緒でいいからさ」と、小さいレベルで組織に背くことぐらいはあるのではないでしょうか。
　そうやって、メンバーを囲い込むのも、放っておくとやってしまう「属人化」の悪い例です。
　度々、食品偽装がニュースになりますが、それは、こうしたマネジャーの属人化した管理がエスカレートしてしまったからです。
　その後、良心の町責に堪えかねたメンバーによる「密告」によって、それが判明し、 「責任をとって辞める」「会社の信頼を下げる」という末路を迎えるのです。


「とにかく仕組み化」のための5つの考え方
　ここまでの話を整理すると、次の2点に集約されます。
「性弱説を前提に考えたほうがいい」
「組織は放っておくと属人化していく」
　この2点を押さえて、とにかく仕組み化することを考えるようにしていくのが、本書の目的です。
　そのための流れを簡単に紹介しておきましょう。
ステップー「責任と権限」を手に入れる(第1章)
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2「危機感」を利用する(第2章)
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける(第3章)
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ４「企業理念」を再認識する(第4章)
→ 自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5 「進行感」を感じる(第5章)
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること


とにかく「仕組み化」へと頭を切り替える質問
質問１「頑張れ」を多用していないか？
質問２「締切」を設定しているか？
質問３「ここだけのルール」を許していないか？
質問４あなたの仕事を誰かが「引き継ぎ」できるか？
質問５「全員の納得」を得ようとしていないか？


「責任と権限」を手に入れるための質問
質問１「いい権利（権限）」と「悪い権利（既得権益）」を分けているか？
質問２意思決定で「線引き」ができているか？
質問３「朝令暮改」を恐れていないか？
質問４「権限」を与えているか？


　自分から部下の問題を拾いに行って解決しようとするスタンスはNGです。
　そこに労力を割くのではなく、自分の仕事に集中すべきです。
　人の上に立つ人は、「距離感を保つ」「制限時間をつくる」という仕組みを実践してみてください。
　実際にやってみると、部下が自分で考えて結果を出すようになります。

「危機感」をうまく利用するための質問
質問１「怖い人」の意味を理解しているか？
質問２「説教」をしていないか？
質問３「自分で考える時間」を与えているか？
質問４「成長したい人」から負荷を奪っていないか？


「比較と平等」に気をつけるための質問
質問１「比べること」から逃げていないか？
質問２「環境への言い訳」を認めていないか？
質問３「人間関係の問題」を生み出していないか？
質問４「マイナス評価」を受け入れられるか？


「企業理念」を再認識するための質問
質問１自分の会社の「商品やサービス」をバカにしていないか？
質問２自分の組織の「企業理念」を言えるか？
質問３「経営者の指示」を現場に伝えているか？
質問４「企業理念のない会社」の問題点がわかるか？


「進行感」を浸透させるための質問
質問１どうやったら「会社が変わるか」を理解しているか？
質問２「組織人」になろうとしているか？
質問３「この会社に居続けないと損だ」と感じるか？
質問４「帰属意識」が芽生えているか？



まずは、仕事ができるプレーヤーになる(『数値化の鬼」のエッセンス)
ステップ1「行動量」を増やす
→ 自分の行動の数を正確に数えること
ステップ2「確率」のワナに気をつける
→ 割り算による安心感のワナに気をつけること
ステップ3 「変数」を見つける
→ 仕事の中で何に集中するかを考えること
ステップ4「真の変数」に絞る
→ ムダな変数を削り、さらに重要な変数に絞り込むこと
ステップ5「長い期間」から逆算する
→ 短期的と長期的、2つの軸で物事を見ること

そして、マネジャーへと頭を切り替える(『リーダーの仮面』のエッセンス)
ステップー「ルール」の思考法
→ 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくること
ステップ2「位置」の思考法
対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションすること
ステップ3「利益」の思考法
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かすこと
ステップ4「結果」の思考法
→ プロセスを評価するのではなく、結果だけを見ること
ステップ5「成長」の思考法
→ 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶこと

最後に、人の上に立ち続ける(『とにかく仕組み化』のエッセンス)
ステップー「責任と権限」を手に入れる
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2 「危機感」を利用する
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ4「企業理念」を再認識する
→自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5「進行感」を感じる
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること