あらすじ
５年で１６００社が導入した、いま最も人を成長させる組織論。「モチベーションを上げても成果は出ない」「ルールなき自由な職場が成長を止める」など、成長にフォーカスをあてたマネジメントノウハウ。上司と部下に緊張感のある「ちょうどいい距離感」が最も最高の結果を出す！
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Posted by ブクログ
部下に対する指示はお願いではなく、言い切りの形にして、責任の所在をハッキリさせる。部下は実行責任、上司は結果に対する責任をもつ。
人の行動の原動力は自分に利益があるかどうか。
どこまで行っても組織あっての個人。
会社を上手く利用してスキルアップしよう。など、会社に使われるのではなく会社を使おうという考え方を広めている人もいる。
だが、会社に上手く使われることを意識した方が成長は早いのではないか。
というのも、会社で評価されない人が、独立して社会から評価を得れるのは滅多にないと考えるから。
独立できる人は組織でもやって行ける人。
利益を目指せば迷子にならない。
マンモス狩りでも、肉があって、その先に仲間意識が着いてくる。
組織ファーストで上に情報をあげる。
1人の部下に好かれるかどうかではなく、チーム全体のパフォーマンスに視点を置いているかどうか。
個人が成長という利益を得ることができるのは、会社の成長に貢献できているからである。
成長という利益を追求する限り、会社と利益相反をおこさず、永遠に利益を上げ続けることができる。
個人が追求することで会社が利益を得られるものは、成長しかない。
今自分は何を恐怖と感じているか。
組織の利益が減ることに対しての恐怖以外は間違い。
言い訳を無くしていくコミュニケーションが、いい緊張感を醸成していく。
言う時と言わないときでムラがあると、言われた時だけ頑張ろうとする。常に一定のテンションを保つようにする。
そうしないと、機嫌がいい時は緩く、機嫌が悪いときは口うるさいなどと思われる。
仕事の意味や価値観は自分自身で見つけるもの。
人から押し付けられるものではないので、指摘する時に頑張る理由を用意しない。例「世の中に対して大きな価値を生み出しているんだから頑張らないと」
など仕事の価値観を伝えるのは逆効果。言われた方はほとんどが何を言ってるんだろう、となり最悪の場合自分は上司とは違う価値観だから、頑張らないでおこう、と言い訳の材料にされる恐れがある。
ただし、部下の方からどんなことを大切にしていますか？と聞かれた時は相手が成長したい、背中を押してもらいたい、という聞くモードが整っているので、自分の価値観を話せばいい。
フィードバックは事実に基づいて行われるべき。個人的な思いは横に置く。
部下の報告では言い訳を考えることが多い。
それに対してのコミュニケーションが重要。
「気合いが足りませんでした」、「深く反省し、やる気を出していこうと思います」
このような報告があったときに、どう受け止めるかが問われる。
結論から言うと、どう感じているか、は個人の感想。
反省させることが目的では無いので、全て受け流す。見るべきポイントは次にどのような行動をするか、だけ。
「なぜ、これをやらないといけないのでしょうか」
「それって私がやるべき仕事でしょうか」
に対しては、「それはあなたが判断することではなく、責任者である私が決めることです。」
と部下と上司の位置を明確にして答える。
部下に対して仕事をやる意味の説明責任を果たす必要はない。
最初に他者評価を獲得できないと、自己評価にはなんの意味も生じない。
会社における他者評価とは、上司からの評価を得ること。仕事ができる＝評価者が求める成果を出せる。
プロセスは評価しない。
褒めれば伸びる、は子育ての理論。
仕事と勉強は本質的に違う。
やる意味がよく分からないまま勉強しないといけない小学生と、生きるために働く会社員とでは管理方法が全く異なるのは当然。
プロセスへの介入をやめて結果だけを管理すると、残業が減り、チームの生産性が上がった事例も。働き方改善に繋がる。
日報による管理が大事。数値化した事実ベースで評価する。日記は日報ではない。
点と点の管理が大事。肝心なのは最初と最後。
最初に目標設定をして、ちゃんと仕事を任せる。
最後に結果を報告してもらい、評価する。
目標設定ですべきことは、明確な言語化。
必ず期限と状態を提示する。この時できる限り数値化する。
本当に肝心な指摘以外は手を貸さない。見かねて手を貸してしまうと、部下が失敗から学べるチャンスを奪ってしまう。例外として、さすがに入ってすぐの部下にはやり方を説明するべき。
評価は、出来なかったことを指摘する。
目標をクリアしたら達成、とどかなかったら未達、と伝える。
不足を認識させ、その不足を埋めるために何を改善するのかを同時に提案し、次の目標を設定する。
点と点のマネジメントはリモートワークと相性がいい。プロセスへの口出しと評価が減り、多くの会社で、成果を出している人が評価され、頑張っているアピールをしていた人は、結果が出せないことが炙り出された。
人は経験とともにしか変わらない。無駄に知識の量が増えると、行動にブレーキをかけるようになる。知識は経験と重なることによって、本質に辿りつく。
Posted by ブクログ
先日、リーダーになったので読んだ。頭では理解した。ピラミッド式の組織に所属しており、その中のリーダーで中間管理職。部下は少ないけれども、4人いる。感情的になりがち。すぐに反応しすぎて、尚且つ嫌われないかを常に心配して、孤独になるのを恐れている。本の中にいる、全くのダメリーダーが今の私。伸び代しかない。
まずは孤独になることを恐れない私になる。多くを喋らず、まずは一瞬黙るところからスタートです。メモをとりながら、読んだのは久しぶり。しばらくは、メモを読み返しながら、本を部分的に再読しながら、組織の利益、部下の利益につながるようなリーダーの仕事ができるようになろう。それができたら、人生のいろいろな側面に対応できる人間になれそうだ。
Posted by ブクログ
「組織における」リーダーとしての基本的な考え方が書かれており非常に参考になった。
本著におけるポイントは、「なぜペルソナ(仮面)を被る必要があるか」ということだと思う。
リーダー論は多岐にわたるが、ある意味自分(情)を横に置いておく必要があるから、である気がする。
リーダーがフォーカスすべきポイントは5つ。
逆に言うと、これ以外は見なくてもよい。
①ルール
→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
②位置
→対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
③利益
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
④結果
→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
⑤成長
→目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
組織におけるリーダーの仕事、目的は、「部下を成長させ、チームの成果を最大化させること」
そのための5つのポイントである。
一見、非人間的で冷酷という見方もできるが、本来、組織や職場では「感情」が入り込む範囲は限定させるべきなのかもしれない。
人の心に寄り添いたいという思いからキャリアコンサルタントを取得した身として、組織マネジメント論の奥深さとあるべきリーダー像を考えるきっかけになった。
自分として明日からまず取り組む姿勢4つ。
①「自分を主語にする」こと
②「誰が何をいつまでに」を明確に指示
③部下には「お願い」をせず「言い切ること」
④「プロセス管理」を省き「結果」にフォーカス
Posted by ブクログ
これまで良かれと思ってやっていた事がより明確に言語化でき、勇気を貰う一冊。このまま取り入れると事故を起こしそうだが思考の根拠としてしっかり持ちたい内容
Posted by ブクログ
文字数も多くなく、まとまっており読みやすかった。普通に会社で働いていては得られないような知見であり、参考になった。周りの幹部社員を見てもできている人は少ないと感じた。
Posted by ブクログ
大事なことがシンプルかつ分かりやすくまとまっており勉強になりました。令和世代と向き合うにはこのまま実践して良いのかとは思う部分はありましたが。
Posted by ブクログ
ルール、位置、利益、結果、成長
雰囲気が良くなるから成果が出るのではなく、成果が、出るから結果的に雰囲気が良くなる。
姿勢のルールを決める。できるできないが存在しないルール。
今日は機嫌が悪そうだから仕事をするのはやめよう。
目の前のことに恐怖を感じてしまうのは間違いです。
組織の利益が減ることに対して恐怖を感じているのであれば問題ありません。
仕事を限りなくスポーツに近づけていくのが目指すべきリーダーの役割です
組織的能力と能力の重要性は50対50の関係です。
どんなに元の能力が高くても、適応能力が低かったら、どの会社に入っても半分の力しか発揮できないです。
人は経験と共にしか変わらないということです。
リーダーの役割がよくわかる
半年ほど前に１度読み、実践してみて再読。
もともと一プレーヤーとして好き勝手に動いていたが、そろそろリーダー、マネージャーとしての役割も期待されるようになり、試行錯誤していたところだったのでモヤモヤがスッキリした。
ポイントは、リーダーの仮面をかぶり、ルール、位置、利益、結果、成長の5つに集中。
なるほどそれっぽい考え方や行動を意識するようになってきた。
仮面（役割）というものにフォーカスすることでシンプルに考え行動できる。
仮面をかぶるとルール、位置、利益、結果、成長と自身にも厳しくする必要があり、成長につながっている。
当面、本の通り行動し、自分のものにしていきたい。
30人以上の規模のリーダーに
現場経験のある方の意見で非常に勉強になる。
ただ、数人のチームリーダー向けというよりは、会社の社長やプロジェクトチーム並みの規模があるリーダーの思考に近い気がする。
コミュニケーションが1対1に近づくほど感情の影響力は大きくなるので、仮面やドライという表現は少し語弊を招きそうな表現ではある。
そこを履き違えなければとても素晴らしい教科書となるだろう。
面白かった
リーダー論というと、部下のモチベーションをどうするかという論点になりやすいですが、この本はリーダーとしての仮面をかぶり、組織運営に徹することが書かれていて、面白かったです。実際に現場で使える実践的な本だと思います。
Posted by ブクログ
「識学」が広まりつつある。識学とは組織運営の論理。本書はその中でもリーダーの役割について述べてある。さて、リーダーの大切な役割とは何か。本書ではその１つとして「ルールを定め、守らせること」とある。当たり前といえば当たり前だが、それが中々難しい。本書を読めばどうルールを定め、どう守らせるか等のコツが分かる。他にもリーダーのすべき役割が示され、納得できるものが多い。ただし、あくまで企業の話であり、これらをそのまま教室に当てはめることはできない。
Posted by ブクログ
マネジャーになってから2年、孤独を恐れるというより、みんなの自主性と能力を信じて、相談してやってきた。でも、残念ながら、限界が見えてきた。今後は、部下と距離を置いて、最初に極力的に言語化して、数値的な目標を与えて、プロセスを関与せず、最後結果を確認する。
この本の内容は、多少のピラミッド組織(軍事管理に近いかも)においてのマネジメント方法で、人によって納得しない部分はただあるかもしれないが、組織においての上下関係、及び部下個々人の能力によってマネジメントも変えないといけないと思う。少なくとも、今自分のチームでは、この本のマネジメント方法に変えていく必要があると信じている。
Posted by ブクログ
結論から言うと、大変参考になった。
今世間で言われている、部下に寄り添う事、1on1ミーティングで傾聴する。
たしかに大切な事なのかもしれないが、組織として成長するには、やはりある程度の負荷をかけて、競争させる事が不可欠なのである。
私も若い頃、色々指示をしてもらい仕事をした事があったが、ある程度放置された方が、自分で期限を考え、自分の頭で考え、行動していたように思う。
「経験とともにしか人は成長しない」はまさにそのとおりだと思う。
あれこれ文句を言ってやらないのは1番の悪である。
最後に、部下でも出世をあきらめ、なんとなく仕事をしているケースの場合、リーダーはどうあるべきなのか、知りたいところである。
Posted by ブクログ
たまにはこういう本を読んで勉強というか自己啓発みたいなこともするんだぜ。
というわけで1on1やら傾聴やらと言われるなかでけっこう逆なのキタコレ。そりゃ逆張りも来るよなぁ。
とは言えどっちかに染まるんじゃなくて色んなのを知っとくのも良いよね、という派閥なので、これはこれで面白いし、ここから使えそうなところを奪えばよいかな。でも例を見るにブルーカラー向けって気もする。
教えるのと、成長を促すための放置と、その狭間で良いところをなんとか目指せると良いんだけどねぇ。そんな感じでまた迷いながらも生きていくのさ。
Posted by ブクログ
なるほど、リーダーたるもの斯くあるべし。
と思っても人は変われない。
そう、ビジネス書からどんな気付きを得たとしても実践がない限り。
孤独を恐れるな、部下とは距離をとれ。
部下のモチベーションなど、ビジネスの世界では関係ない、と。
それはそうなんだろうけど、自分の性格なのかなぁ。なかなか、そんな風には割りきらない。
リーダーへの道は険しい。
Posted by ブクログ
フォローしている方の感想見て、興味持って読んでみました。「先頭の鳥がリーダーではない」。。
識学について書かれた本を初めて読みましたが、フルで働いていた時の自分に読ませてあげたかったです。そういう意味では星5つなんですが、今の自分には無用の長物なので差し引きして星4つ。差し引くものでもないかもですが、わたし自身の評価として。。
部下は手取り足取り育てなくてよく結果だけ見る…と見ると冷たい印象受けがちですが、確かにリーダーが自らやることではないか。身近な先輩がやることでしたね。…という感じで、リーダー層とメンバー層との間の敷居が明確化されています。だからこその仮面なのか。
言われてみると確かにその通りなことが多くて、部下が上司の評価するとかなんのため？誰のため？？って感じですね。組織や会社は何のためにあるのか…を改めて意識することができました。
Posted by ブクログ
感情100%の自分とは対極の考え方だったので、自分のマネジメントを見直すいいきっかけになった。
プロセスではなく結果にフォーカスすることで、その後の指示やフォローが変わってくるのだと再認識した。
Posted by ブクログ
部下のモチベーションを高めるためには、単に「いい人」になるのではなく、上司と部下の適切な距離感を保つことが重要である。過度に近づくのではなく、上下関係と公平性を維持しながら、客観的に成果と成長の機会を与えることで組織は成長する。
成長には実際の経験が不可欠であり、その過程に必要以上に干渉せず、最後までやり切らせることが大切である。一方で放任するのではなく、適切な管理を行い、期日を設定して定期的に報告を受ける。報告頻度は、進捗状況や本人の能力に応じて柔軟に調整する。
また、マネジメントにおいては感情に左右されず、成果と成長に焦点を当てて判断することが重要である。
Posted by ブクログ
リーダーがフォーカスすべき5つ
①ルール
安心して信号を渡らせる
②位置
部下と距離を取る
③利益
大きなマンモスを狩らせる
④結果
褒められて伸ばすはダメ
⑤成長
先頭の鳥が群れを引っ張る
王道のマネジメントと違う点が結構ある
Posted by ブクログ
プレーヤーとリーダーは違うし、ありのままの自分がリーダーに向いているとも限らない。マネジメントにはある程度公式がある。リーダーという仮面をかぶって振る舞うことで正しいマネジメントをしようという教え。人によって好みはあるかもしれないが、リーダーとしてマネジメントに悩んでいる人に何かしら刺さる内容がある本だと思う。
Posted by ブクログ
これから管理職になるので読んでみた。なるほどなるほどって思う反面、こちらの意図をわかってもらえれば嫌われる必要もないんじゃないかな。必要以上に好かれる必要もないけど嫌われる必要もないような。
部下のモチベーションを上げることは上司の仕事の一つやと思ってたけどそうではないらしい。子供じゃないんだかなモチベーションされてる場合ではない、働く理由は明確なはずという理屈(給与、ボーナス、成長)。
・誰でも守れるルールを設ける
→ルールを設けることで公平に評価できる
・責任を持って指示をする
→管理職と部下は役割が違う。
・途中でやいやい言わずやり方は任せる
→上司はすぐ武勇伝を語るので口出ししない
でもここは話は聞くべきやと思うなぁ
・結果を評価する
→評価は冷静に。褒めることも貶すこともしない。
達成すれば次の目標を。未達なら改善策を。
Posted by ブクログ
後輩が育たない原因が自分にあることも納得したし、中間管理職として必要な今後の視点など知ることができた。この本からの学びを実践して、もっと自分も成長したいと感じました。
Posted by ブクログ
部下に対してのマネージメントを解いている本。
情により添いすぎずに、あくまで成果を評価するドライのマネージメントの方法が1つの正攻法であると言うことを学んだ。
確かに、優しく感情的に論議を繰り広げる人より、ファクトで測る人の方が、結果的には信用に足る人が多いような気がする。
Posted by ブクログ
リーダーとは役割であり、仮面を被ったうえで適切な振る舞いをすることが大事。
自分はどこまでやれているのだろうか？
振り返りつつ、自分にベクトルを向けて淡々と必用なことを積み重ねよう。
Posted by ブクログ
・部下のマネジメントにおいて必要なものは「ルール」「立ち位置」「利益」「結果」「成長」であり、部下それぞれが明確にわかるように、言語化して共通認識を持って伝えることである。
・マネージャーポジションの人間が優先すべきはマネジメントであり、マネジメントを実行するためには、個人的感情はセットしない、モチベーションという言葉は使わない、数字が悪くても部下の成長につながる接し方を貫く必要がある。
【ルール】
・全員が共通認識を持つことができるような言語化された明確なものにする必要がある。（曖昧にしない）
・行動のルール（定量）と姿勢のルール（定性）を設ける。
・ルールは決めたものに全員がしっかりと従うこと。守れない部下には、毅然と守るように伝える。寄り添ったりしない。
・ルールにズレが生じている場合は、早々に見直す。
・自分を主語にしたルールは厳禁。
【立ち位置】
・報連相に対する受け答えに対して、ただの伝達係にならない。
・部下への指示の際は、個人的な感情は排除し、言い切りの形で伝える。
・部下からの相談ごとに対して正解や具体的な答えはすぐに与えない。相談ごとを解決するのに、上司の権限が必要か。部下の権限では決められないことなのかを考えてからアドバイスを行う。
・リーダーは孤独であるほうが、組織が成長している証。過干渉にならず、適当なほうが良いことも多い。
【利益】
★会社の利益=個人が成長を追求している
・個人の利益は、組織としての利益があってこそ。モチベーションが上がる、組織の雰囲気が良くなるのは、組織として利益を得られたときに最大化される。
・個人が感じることができる最大の利益は、「成長」であり、「成長」が促されることで組織はより強くなることができる。
★小さな利益を一人でコツコツ積み上げるより、大きな利益を組織で得て分配することで、利益とモチベーションは一人のときより圧倒的に得ることができ、結果成長にブーストがかかる。
★常に「会社の利益のためにはなにが必要か？」を考えて行動。個々人ではなく、チーム全体のパフォーマンスに視点を置いて考える。
★「自分が嫌な気持ちになる」ことに恐怖を感じる=リーダー失格。危機感を煽る「恐怖」によるいい緊張感をあたえる
・報告を受ける際は、事実のみを淡々と聞き、曖昧な回答に対しては、具体的な内容を聞き取る。（数値化、言い訳スルー）
・部内でフェアな競争ができる環境を設ける。仕事を限りなくスポーツに近づけていき、「フェア」な判断と環境を与える。
【結果】
・プロセスは評価しない。結果を評価する際は、全て最終的な結果でのみ判断する。
・結果に対して未達となっている場合は、未達となった要因だけを追求し、部下自身にどうすれば達成できるかを考えさせる。プロセスには干渉しない。
・結果のラインは、少し高めの目標設定を行う。
【成長】
・成長は、「結果」と「評価」のギャップから生まれる。その差を埋めようとすることで成長につながっていく。
・人は「経験」だけで成長を得ることができる。聞いたり、読んだりするだけの知識を得るだけでは成長しない。
・成長のためには、「とにかく一度やらせる」ことが重要。手とり足とり教えることはNG。
・会社で働く以上、リーダーは部下を見捨てることはせず、部下が独り立ちできる、どこの会社でも通用できる力を身に着けて上げることが重要。
・会社を人間として、ビジネスマンとして成長するため「糧」として使う意識でマネジメントする。
★自分も他人も、常に経験をすることで成長する。単純に知識をインプットするだけでは人は成長しない。
経験こそ、成長の最大の糧となる。
リーダーは部下の主体性を高めるために、会社をうまく利用する、とにかく経験を積ませる、目標だけを設定し干渉しない、ある種テキトーなくらいが丁度いいという印象を持って良いのではないかと思いました。
分かりやすい
結果主義は時折、非人間的と思われ部下から信頼されなくなるのではという葛藤がありました。しかし本書を読んで、部下の成長を促しながら結果で評価する方法があることを学びました。
部下がみんな言うことを聞いてくれたらいいんですが、反対意見ばかり言って対立してくる部下がいたら、どう向き合っていくべきかをまた教えてほしいです。
管理職のあり方
管理職、特に上と下に板挟みにされているマネージャーに非常に刺さる内容が書いてあるのではないかと感じます。
チームがうまく機能していない時には、やはり何か原因があるし、その原因はマネージャーにあることがほとんどだと思います。
すでに管理職の方や、部下の方でも上司が何を求めているか、と言うことがなんとなく知ることができる一冊だと思います。
Posted by ブクログ
識学とは？
→感情のコントロールを含め、優秀な人材に有効なマネジメント
→稼ぐこと、食べていけることこそ全てであり、職場に人間的なつながりを求めることは意味のないことと割り切る必要がある
Posted by ブクログ
この仕事を任された、やるべき理由を聞かれた時に、「それはあなたが判断することではない」とはとても言えない。
言い訳スルーで事実だけ認める。
やって当たり前のことを安易に褒めるとハードルが下がって、成果が下がる。
この辺りは確かに自分でも感じるところがあるし、淡々と言ってもらえる方がこちらとしても良いかもしれない。
ただ部下から「どう思いますか？」と意見を求められた時に、「あなたがいいと思うやり方をやってみて」は、「分かってるなら言ってくれよ、参考に聞きたいだけなのに、この人意見ないのか」となりそう。そこは感情論を捨てろ、ということなんだろうけど、自分の中で答えがある前提で突き放す、はしないと舐められる気がする。
Posted by ブクログ
まぁまぁ。自身がただの平社員ではなく、経営者であれば評価は異なるかもしれないが。ただ平社員でも年下の部下や、少なからず小集団の長になることもあり得るので、今回著者が紹介するマネジメント法は頭の片隅に入れておこうと思う。
Posted by ブクログ
部下との関わり方をチャッピーに相談したときにおすすめされて読みました。自分が部下に嫌われないようにと気を遣いすぎていた面があったし、感情を介入させなければ確かにもっと楽に関われるかもという気づきがありました。部下も自分も成長できる意識づくりをしていきたいと思います。
こんな働き方は嫌だ
人間はロボットではないので、もっと気持ちよく働きたいです。
「私の会社の社内は私語も少なく、他の会社と比べてとても静かだと言われます」と誇らしげに書いてるけど、そんな職場で働きたくないです。
(その方がやりやすい人もいるとは思いますが)
これに書いてるのは、業績至上主義の昭和の時代の古いマネージメントだと感じた。
何が正しいか気づき始めている今の時代には合わないマネージメント手法だと感じた。
