あらすじ
５年で１６００社が導入した、いま最も人を成長させる組織論。「モチベーションを上げても成果は出ない」「ルールなき自由な職場が成長を止める」など、成長にフォーカスをあてたマネジメントノウハウ。上司と部下に緊張感のある「ちょうどいい距離感」が最も最高の結果を出す！
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Posted by ブクログ
リーダーの仮面
「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法
著：安藤広大
出版社：ダイヤモンド社
優秀なプレイヤーは、必ずしも、優秀なリーダ―になるとは限らない
ペルソナ、人間は、いくつも、ちがった顔をもっている
優秀なリーダーとなるためには、「リーダー」としての仮面をかぶれといっています。
ただ、仮面をかぶったリーダーとして嫌われても、それは、その人の人格を否定されたことではない
そして、本書は、若手リーダのために、マネジメントのノウハウを伝えるための書である
安藤氏の４書の第１作目、棚卸で、感想を書いていなかったので、今回読み返してみました。
リーダーの仮面 2020
数値化の鬼 2022
とにかく仕組み化 2023
パーフェクトな意思決定 2024
結論は以下です。
雇ったからには、「社員の人生」に責任をもつ
稼ぐ力を身をつけさせてあげる
必ず、独り立ち、させなければならない
社員には、「生き抜く力」を身につけさせてあげることが重要です
そのためには、５つのポイントに絞ってマネジメントをする
①ルール 場の雰囲気えはなく、言語化されたルールをつくる
②位置 対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
③利益 人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
④結果 プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
⑤成長 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
重要なことが、書かれています
リーダーの仕事は、部下を成長させ、チームの成果を最大化することである
いったん人として扱うのをやめたほうが、人はむしろ成長する
目標は設定するが、プロセスには不干渉、そうすれば、部下は結果を出すために必死に脳みそを使います
そして、部下は、誰ひとりとして見捨ててはならない
■ルール
・リーダーがやることで、もっとも大事なことはルールを決めることである
・ルールが明確でないと、部下にとってストレスになる
・ルールが部下ごとに異なるのはＮＧ、ルールは全員が守れる範囲で統一する
・ルールを守らせるときに、２つのポイントがある
①主語をあいまいにしない
②誰が何をいつまでにやるかを明確にする
■位置
・責任者がいないと、何も動かない
・自分がきめていないといって、リーダーである自分の責任を免れるわけではない
・自分がきめられるものは、自分が決める
・見える景色、上に行けば行くほど、見える範囲は広がります
・指示は、「上から下」へ、報告は、「下から上」になるようにすべき
・孤独を感じる、が、できるリーダーの条件
・リーダーが部下と距離をおくのは、平等性を保つため
・業務中に指摘すべきことは、業務中に指摘する
■利益
・行動のきっかけは１つだけ、それは、自分に利益があるかどうか、です
・人間は、利益が減ることに、恐怖を感じる
・本当についていきたいと思われるリーダーは、利益をもたらしてくれる人です
・会社にうまく使われることを意識したほうがいい、なぜなら、組織あっての個人だからです
・組織のリーダーであれば、会社の利益のためには、何をすべきかということを自問する
・ちょっと頑張れば達成できそうな目標であれば、人は力を出します
・長期的に成長するためには、もうちょっと、もうちょっとを、日々、積み重ねることです
・重要なのは、事実だけを拾い、言い訳をなくしていく、コミュニケーションが必要
・仕事の意味や価値観は自分自身が見つけるもの、人から押し付けられるものではない
■結果
・プロセスはどうでもよくて、大事なのは結果である、リーダーはプロセスを評価してはいけない
・リーダーは、プロセスへの介入はやめて、結果だけを管理する
・仕事ができる人とは、他者評価の高い人、評価者が求める成果が出せる人です
・あたりまえの基準を設定し、それを大きく超えたときだけ褒めるようにすることはだれにできるはずです
・目標を設定しなければ、いくら個人が優秀でも組織の中では仕事は回っていかない
・評価とは、本来、「目標を達成できているかどうか」を判断する行為である
■成長
・自己啓発書を読んでも、セミナーをうけても、やる気が上がるだけでは、何も変わらない
・感情のマネジメントやモチベーション管理ではいけない
・リーダーの下で、部下たちは、健全な競争をしてもらう
・結果と評価のギャップを埋めていく、それにより、部下は成長する
・健全な競争の下では、勝手に成長せざるを得ない状況になります
・リーダーは、チーム内で健全な競争が起こりはじめたら、管理することがメインの業務になっていきます
・リーダーが感情で動いてしまうと、健全な競争が起こらなくなってしまう
・リーダーがプレイングマネージャーなら、トップになってはならない、あくまでもマネージャーとしての仕事を優先すべきである
・そもそも、人間の能力には、さしたる違いはない
・大事なことは、成長の場を用意しておくこと
・そして、成長を信じて待つことです
・どんなに元の能力が高くても、適応能力が低かったら、どの会社に入っても半分の力しか発揮することができない
・人は経験とともにしか変わらない
・部下と競争しない
・とにかく、部下に一度行動させる、をやってみる
目次
はじめに なぜ、「リーダーの言動」が大事なのか？
序章 リーダーの仮面をかぶるための準備 ── 「錯覚」の話
第１章 安心して信号を渡らせよ ── 「ルール」の思考法
第２章 部下とは迷わず距離をとれ ── 「位置」の思考法
第３章 大きなマンモスを狩りに行かせる ── 「利益」の思考法
第４章 褒められて伸びるタイプを生み出すな ── 「結果」の思考法
第５章 先頭の鳥が群れを引っ張っていく ── 「成長」の思考法
終章 リーダーの素顔
「おわりに」に代えて ── 私たちの成長の話
ISBN：9784478110515
判型：4-6
ページ数：288ページ
定価：1700円（本体）
2020年11月24日第1刷発行
2021年01月12日第3刷発行
Posted by ブクログ
私は一平社員だが、上司と関わる際に勉強になった。また後々リーダーになりたいと考えているため、部下との距離感についても活かしていきたい。
識学の考え方は公式に当てはまるような、感情では泣く論理的だ。そのため、感情派の私にとっては淡々と作業をこなす、結果のためにどうするかを考えることを徹底していくことが、結果を出すための最短の道だと思う。
だが、仕事へのモチベ、仕事を行う哲学的な部分から感情を抜くと仕事が楽しくなくると考えているため、自分自身のモチベーションの高め方から感情を動かす方法を抜くことはしないと思った。
リーダーの役割がよくわかる
半年ほど前に１度読み、実践してみて再読。
もともと一プレーヤーとして好き勝手に動いていたが、そろそろリーダー、マネージャーとしての役割も期待されるようになり、試行錯誤していたところだったのでモヤモヤがスッキリした。
ポイントは、リーダーの仮面をかぶり、ルール、位置、利益、結果、成長の5つに集中。
なるほどそれっぽい考え方や行動を意識するようになってきた。
仮面（役割）というものにフォーカスすることでシンプルに考え行動できる。
仮面をかぶるとルール、位置、利益、結果、成長と自身にも厳しくする必要があり、成長につながっている。
当面、本の通り行動し、自分のものにしていきたい。
30人以上の規模のリーダーに
現場経験のある方の意見で非常に勉強になる。
ただ、数人のチームリーダー向けというよりは、会社の社長やプロジェクトチーム並みの規模があるリーダーの思考に近い気がする。
コミュニケーションが1対1に近づくほど感情の影響力は大きくなるので、仮面やドライという表現は少し語弊を招きそうな表現ではある。
そこを履き違えなければとても素晴らしい教科書となるだろう。
面白かった
リーダー論というと、部下のモチベーションをどうするかという論点になりやすいですが、この本はリーダーとしての仮面をかぶり、組織運営に徹することが書かれていて、面白かったです。実際に現場で使える実践的な本だと思います。
Posted by ブクログ
とても面白かった。識学は冷たい印象受けるもビジネスのあり方としてはいいなと思う。
リーダーの仮面
目標などを数値化して評価していく
プロセスを指導せず結果を評価する
言語化、明文化して評価を均一にする
Posted by ブクログ
人格や生き方に正解はないけど、会社の経営において、一定程度正解はある。
普通の人は、個々の人格や生き方の正解を、仕事にも当てはめようとする。これが、会社の成長における失敗を生む。
リーダーの仮面を被ることで、自分の生き方のルールを置いておいて、画一的に会社の成長における正解の選択肢を選んでいける。
自分視点であれこれ考えることが減って、めちゃくちゃ楽になった。
Posted by ブクログ
成果を出したり、成長し続けたりするプレイヤーであるには、昨今もてはやされる多様性やワークライフバランスといった理想にこだわるよりも、数字などを含む客観的な事実に基づく評価を出すためにマッチョな働き方をする方が有用だ。
この本は、ただひたすらに、マッチョな思考による働き方を促すための、上司としての考え方（プレイヤーとしての部下のマネジメント方法）を教えてくれる。
何にしたって、実績を上げるにはストイックかつマッチョに動くことが大切なんだよな。
ザ昭和って感じ。
もちろん昭和世代の働き方がすべていいとは思わない。
ただ、いつからかプロセス重視の「よく頑張ってるね☺️」的な評価がもてはやされてしまい、そのことが日本の経済の停滞にもつながってるのでは？と思ってしまった。
ずいぶん主語を大きくしてしまったが、自分の働く職場でもz世代によりそう軟派なコミュニケーションの蓄積により、男性的なタフさが失われてしまったように感じる。
昭和世代のマッチョな（感情的な議論を廃した）働き方のポジティブな面にもっと着目することの意義を改めて認識した。
Posted by ブクログ
つい最近、この本で言うプレイングマネージャーの職務についた。
本書のように行かずに業務が自分に降りかかってきている、、、他人に任せる勇気を出そうと感じた
Posted by ブクログ
仕事でエリアを任されることになったときに手にした本。
マネジメント側になる＝偉くなるわけではない。今までと違う役割になるということ。
誰かをえこひいきすることなく、フラットにかかをっていくこと。
自分の感情はさておき、仮面をかぶって役割を演じられるか。
ドライなようで、変なことで消費せずにいられるし、組織として成長させていくうえでは、非情な判断することも必要と学べた。
Posted by ブクログ
マネジメント方法を5つのポイントに絞り、解説している。
5つのポイントはどんな時も客観的な事実を突きつけ、厳しい現実を部下に対して直面させる、そんな場面もある。
しかしそのマネジメントの先には誰よりも部下のことを考えているリーダーの思いがある。
私もリーダーの仮面を被り、マネジメントをして、人の成長を感じたい。
その時に、リーダーの仮面を脱ぎ、素顔で喜ぶ。
そんな経験することを目標としたい。
Posted by ブクログ
部下のモチベーションをどうやったらあげられるか悩んでいた時に手に取りました。
部下のモチベーションより部下の成長が重要と気付きがありました。
話は多少いったりきたりしますが、読みやすい内容。
昨今の寄り添い重視のリーダーとは異なり、ちょっと冷たい上司に見られるかもしれませんが、試してみる価値は十分ありそう。
Posted by ブクログ
正しい評価を行うためには、始点と終点だけをみればよく、プロセスを見ないこと。業務の難易度が低ければその通りと思うが、難しくなるほど結果を伴わないことが増えるのではないだろうか(必然的な成功というのが存在しなくなる)。プロセスが優れていれば潜在的に結果が出る可能性があるわけだから、プロセスを評価することも重要だと思っている。
※参考になる点、実践しようと思う点もたくさんありました。
Posted by ブクログ
識学に基づいたマネジメントを学ばせてくれる。
こちらシリーズ化かれているため、3冊読まないと断片的なところだけ取ると大変。
人間には思いや情があるため、それなしで考えればやれる事が多い。
しかし、マネージャーが部下のご機嫌取りをしたりするのは根本的な組織の強化にはならないところなどはとても理解できた。
Posted by ブクログ
『リーダーの仮面』まとめ
■ リーダーがフォーカスすべき5つの視点
1.ルール
場の空気ではなく、言語化されたルールを明確に作ることが大切。
「行動のルール」と「姿勢のルール」に分け、全員が守れるルールを徹底することで、組織に公平性と安定をもたらす。
2.位置
リーダーは部下と「対等」ではなく、「上下関係」を明確に意識し、責任ある立場で接する。
お願いではなく「指示」として伝え、締め切りを必ず設ける。
3.利益
人間関係や感情ではなく、組織全体の利益に基づいて判断する。
集団の利益の上に、個人の利益があるという視点を持つ。
4.結果
プロセスよりも結果を重視する。
仕事とは成果に対して報酬が支払われる場であり、結果で評価されるのが原則。
目標を数値で設定し、プロセスには極力口を出さず、最後に結果を評価する「点と点の管理」が求められる。
5.成長
今の感情や目先の成果より、部下の未来の成長を優先する。
成長には経験が不可欠で、実践の中でしか人は育たない。リーダーは失敗を恐れて口を出すのではなく、挑戦させて成長機会を与える。
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■ 組織マネジメントの本質：「国語」ではなく「数学」
マネジメントは感情に左右されるものではなく、再現可能な理論と構造で行うもの。
感情は結果が出たあとに扱うべきで、リーダーはプロセス中に私情を持ち込まない。
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■ プレイヤーからリーダーへの意識転換
「仮面を被る」準備として、以下の問いに自問することが大切：
1.「いい人」になろうとしていないか
2.「待つ」ことを我慢できるか
3.部下と「競争」していないか
4.「マネジメントを優先」できているか
5.「辞めないかどうか」ばかりを気にしていないか
リーダーは人気者になる必要はなく、組織に成果をもたらす役割を担うべき存在。
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■ ルールの重要性とリーダーの役割
リーダーの役割はルールを作り、それを守らせること。
明確なルールがあることで、部下は空気を読むストレスから解放される。
感情的に寄り添うのではなく、明確な枠組みで導くことがチームの成長につながる。
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■ 結果の評価と信頼構築
成果を出せる人材を正しく評価することが、組織の信頼と生産性を高める。
リーダーが「仲がいい」や「人気がある」といった感情ベースで評価を下すと、チームは崩れていく。
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■ 「識学」の根本思想
•組織運営で人間性を持ち込みすぎると、かえって人のためにならない。
•会社とは仲良くする場ではなく、「稼ぐ力」を身につける場。
•給料とは、過去に生み出した価値に対する報酬。実力以上の給料は“借金”である。
•社員の未来に責任を持ち、成長させることが本当の“愛”である。
⸻
総括
『リーダーの仮面』は、「好かれるリーダー」ではなく「成果を出すリーダー」になるための思考と行動を説いています。
感情や関係性ではなく、明確なルール・構造・評価基準でマネジメントを行うことで、健全な成長と成果を生む組織をつくるという理念が貫かれています。
Posted by ブクログ
リーダーに求められるのは「人格」ではなく、「仮面」をつけて合理的に行動する力である。
リーダーは「感情」ではなく「役割」で動く。
仕事は仕事として、仮面を付けて割り切って働こう。
Posted by ブクログ
ルール 空気でなく言語化されたルール
誰が何をいつまでに
位置 対等でなく上下の立場
お願いでなく言い切り
友達関係にならない
利益 人間的な魅力でなく利益の有無
利益をもたらしてくれる人
すごい。やったね→達成ですねおめでとう 結果のみ
結果 プロセスより結果
成長 目の前の成長より未来の成長
お客様第一だけではだめ。会社のルールが一番
分かりやすい
結果主義は時折、非人間的と思われ部下から信頼されなくなるのではという葛藤がありました。しかし本書を読んで、部下の成長を促しながら結果で評価する方法があることを学びました。
部下がみんな言うことを聞いてくれたらいいんですが、反対意見ばかり言って対立してくる部下がいたら、どう向き合っていくべきかをまた教えてほしいです。
管理職のあり方
管理職、特に上と下に板挟みにされているマネージャーに非常に刺さる内容が書いてあるのではないかと感じます。
チームがうまく機能していない時には、やはり何か原因があるし、その原因はマネージャーにあることがほとんどだと思います。
すでに管理職の方や、部下の方でも上司が何を求めているか、と言うことがなんとなく知ることができる一冊だと思います。
Posted by ブクログ
本書は、独自のマネジメント理論「識学」に基づいた組織運営のあり方を説いている。人が物事を認識してから行動に至るプロセスを解明した「意識構造学」を、ビジネス向けに再構築したのがこの理論の核心だ。
著者は、リーダーが集中すべき要素として以下の5点を提示している。
1. ルール：場の空気ではなく、言語化されたルール
で組織を動かす
2. 位置：対等な関係ではなく、上司と部下という明
確な立場から接する
3. 利益：カリスマ性ではなく、利益の有無で人を動
かす
4. 結果：プロセスではなく、客観的な結果のみを見
る
5. 成長：目先の成果以上に、未来に向けた組織と個
人の成長を優先する
感情やモチベーションに頼らないこの手法は、現代のマネジメントにおいて極めて合理的であり、私自身も基本的にはこの理論に沿った運営を心がけている。しかし、読み進める中で同時に一抹の戸惑いも覚えた。
識学では「モチベーションは管理しなくていい」とされる。確かに仕事は気分の浮き沈みで行うものではないが、本質的に人間は感情で動く生き物だ。感情的なマネジメントは排除すべきだが、一方で「正論」という名の論理だけでは人の心は動かず、組織が疲弊するリスクも孕んでいると感じる。
本書の理論を「組織を機能させるための骨組み」として取り入れつつ、その隙間をいかに「人間味のあるコミュニケーション」で埋め、熱量を維持していくか。そのバランスを最適化することこそが、次世代のリーダーに求められる要件であると改めて考えるきっかけとなった。
Posted by ブクログ
リーダー本の類は、一度読んでどうなるものでもないと思いますが、具体の行動に移してどれだけ実践できるかが大切ではないかと思います。自分の経験からは、それほど新味に富んだものとは思いませんでしたが、それぞれの状況に応じて、採り入れられるものから進めてみることからがよいのではと感じました。
Posted by ブクログ
会社で自身もまだメンバーではあるが20名ほどに指示をする立場となり、気になったので読んでみた。
「感情的にマネジメントしない」ということが1番重要だと感じたが、メンバーである自身としても報連相の仕方等勉強になるところがあった。
指示は明確に出し、主語を常に明確にすることが大切だと言う点が1番勉強になった。「上がそう言っている」や「会社の方針なので仕方なく」ではなく、「私がこう考えて指示をしているから」という言い方に変え責任を持って発言できる人間になりたい。
ただ、コミュニケーションの面では少し共感できないところもあった。特に、モチベーションは不要論を語っていたが、メンバーとして働くとしたらやる気が出る職場や気持ちもサポートしてもらえる上司の元で働きたいと感じてしまう。これはまだ視座が低いと言うことなのだろうか。
自己啓発本を何冊か読んできたが、目から鱗と感じるような経験が無く何か物足りないと感じるのは本に期待をしすぎなのだろうか…
Posted by ブクログ
リーダーは、仮面をつけ、プロとしてその立場を全うすりものだと読みとった。自分が先頭に立つのであれば、長期的な成長は望めないことを理解し、自己の承認欲求を押し殺し、立場は演じ切る必要があると認識した。部下1人1人アプローチは異なると思うが、ゴールを設定し、任せて、結果を判断、評価し、改善点を部下に語らせ、部下の意思で実行に導いていくこと、それが部下の成長として後からついてくると認識した。
読んで、認識しただけでなく、実行しながら体感できるようにしていきたい。
Posted by ブクログ
著書:「いちプレーヤー」から「マネージャー」に頭を切り替える思考法 リーダーの仮面
筆者;安藤広大
発行:2020年11月24日 第1刷発行
2025年10月23日 第26刷発行
そろそろマネージャーになる日も近いかと、少しこの手の本に興味が出てきた。書店での露出高く、ある程度評価ある本と認識している。
会社/組織とはルール。役職は組織を動かすための役割。社員は機能。組織の利益を増やすことで、社員も利益を増やすことが可能になる。プレーヤーとしての機能のピークは30代。例えばそんなところか。
自分の働いている会社に当てはめてみると、今の社長は識学的な切り口でマネジメントしようとして、ハレーションを生んでいる。会社が古くてついていけていないか。相変わらず中間管理職の役割を軽視して無力化したり、組織変更しまくったり。
優秀なプレーヤーが優秀なマネジメントになれるとは限らないのは当然で、直接的な事例を何度も見てきた。マネージャーにはマネージャーとして押さえるべきポイントや、持つべきマインドセット、組織への向き合い方がある。識学の考え方が100%正しいとは限らないが、理解はしたい。プレーヤーとしてはピークアウトした前提で、生き残っていくために。少しうまくいきそうな、自社の状態を推測できるようになるから。
人を人と思って組織運営すると、人のためにならない
Posted by ブクログ
自分は教員なのですが、本書のリーダー論は学級経営にもけっこう当てはまるなと思いました。ルールを決めて守らせること、一人ひとりと平等に接し、感情的にならずに目標達成への具体策を引き出すこと、リーダー（担任）が集団の先頭を走らないこと、エサ（ご褒美）で釣らないこと、部下（生徒）を誰一人見捨てないことなどなど。
Posted by ブクログ
識学って、確かにこれまでの組織論を覆す理論で新鮮でした。これまでの自分の考え方が間違ってるのかもと思い、読み進めるほど動悸が激しくなっていきました。実践するのも勇気がいります。
Posted by ブクログ
オーディオブックで2〜３回聞き流した感じです。
ちょっと考え方にアレルギーが出てしまう感じです。
なるほどって部分もあるんですが、全部受け入れるのは無理かな？
ルール作りとか確かに必要だと思うけど、馴れ合うなみたいなのもあったり、納得と反発が半々くらいかな。
自分の会社で適用できるとしたら、、、うーん、わかんないな。
Posted by ブクログ
なるほどと思うところもあれば、極端だなというところがあり、賛否両論です。
以下の点は納得できました。
きちんとルールを作ってあげること、
会社が成長させてあげること、
無理にご機嫌を伺わずに、フラットに接すること、
しかし、納得できないことも多かったです。
仕事のやる意味を説明しない、理由としてはリーダーがわかっていればよい、仕事をしていればわかるとありましたがこれは疑問です。
これは何のために必要か？タスクの背景がわからなければ、部下も考える余地がない。
自分で考えろと書いてあるのに、仕事の意味を説明しないのは意味がわからない。
また、報告をしっかりするのはいいですが、その例も営業の例なので全然参考にならない。
100件営業行って、5件成約できました。
なんでできなかったの？
こうこうこういう理由です。
では、次はどうすればいい？
こうすればいいです。
そんなに上手くいくかな。
個人的には仕事をどう進めればいいのか、一緒に考えてほしい。
学べることもあるけど、全部参考にしたら、ダメだよねというのが正直なところ。
やっぱり適材適所は絶対あると思うので、そこが根本的に価値観合わないのかも。
Posted by ブクログ
・行動のルールと姿勢のルール
・自分の責任の意思決定をする
・肉が先にあり、仲間意識は、おまけでついてくる
・集団のルールの中で、個人が自分らしさを発揮する
・成長という利益を追い求める限り、会社との利益相反を起こさず、永遠に利益を得続けることができる
・それはあなたが判断することではなく、責任者である私が決めることです
・いいリーダーの言葉は、遅れて効いてくる
Posted by ブクログ
マネージャーとして。
平常心で考えるマネジメント。
1 ルール
・やろうと思えば誰でも守れる、誰がいつまでに何をやるか明確な「姿勢のルール」を明文化して明確に周知し、守ることで仲間意識をつくる。
2 位置
・立ち位置により見える景色が違う。リーダーほど未来の利益を見る。
・誰から評価されるかを理解させること、指示は言い切りで責任を持つこと、期日と併せて伝えること、報告はその場で褒めたり叱ったりせず「機械的に事実だけを聞く」こと。
→指示は「上から下」で、その後に報告は必ず「下から上」になるようにする。
・相談はいか2点だけ乗る。
①「部下の権限では決められないこと」を決めるとき
②「部下が自分で決めていい範囲なのかどうか」を迷ったとき
3 利益
・チーム全体のパフォーマンスに視点を置いているかどうか
・「成長」という利益を追い求める限り、会社と利益相反を起こさず、永遠に利益を得続けることが可能
・長期的な成長は、日々の「もうちょっと」の積み重ね
・言い訳ができない、フェアで、透明性のある競争環境をつくる
・言い訳スルー
4 結果
・評価者を明確にする。目の前の顧客からの評価を最優先にすると「会社の未来」の視点が抜ける。
・プロセスを評価しない。
・人は褒められると、「その少し下のところ」が「あたりまえ」の基準になる。「あたりまえ」の基準を下げない。
・最初に「目標設定」をして、ちゃんと仕事を任せる。必ず「期限」と「状態」を提示する。最後に「結果」を報告してもらい、評価する。
・未達だった場合、目標の１つ手前のプロセスを加える。
・自己評価は、自分でやっている行為そのものが「プロセス」で、「正しく自己評価」することは成立しない。結果手前の無責任な感想。
5 成長
Posted by ブクログ
「リーダーの役割は部下のモチベーションを上げることではなく、成長させることである」
モチベーションの向上ばかりあるべき姿として重視していたが、その先の成長こそ、大事な部下のための本当の目標なのである、ということを学んだ。
こんな働き方は嫌だ
人間はロボットではないので、もっと気持ちよく働きたいです。
「私の会社の社内は私語も少なく、他の会社と比べてとても静かだと言われます」と誇らしげに書いてるけど、そんな職場で働きたくないです。
(その方がやりやすい人もいるとは思いますが)
これに書いてるのは、業績至上主義の昭和の時代の古いマネージメントだと感じた。
何が正しいか気づき始めている今の時代には合わないマネージメント手法だと感じた。
