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５年で１６００社が導入した、いま最も人を成長させる組織論。「モチベーションを上げても成果は出ない」「ルールなき自由な職場が成長を止める」など、成長にフォーカスをあてたマネジメントノウハウ。上司と部下に緊張感のある「ちょうどいい距離感」が最も最高の結果を出す！
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Posted by ブクログ
部下に対する指示はお願いではなく、言い切りの形にして、責任の所在をハッキリさせる。部下は実行責任、上司は結果に対する責任をもつ。
人の行動の原動力は自分に利益があるかどうか。
どこまで行っても組織あっての個人。
会社を上手く利用してスキルアップしよう。など、会社に使われるのではなく会社を使おうという考え方を広めている人もいる。
だが、会社に上手く使われることを意識した方が成長は早いのではないか。
というのも、会社で評価されない人が、独立して社会から評価を得れるのは滅多にないと考えるから。
独立できる人は組織でもやって行ける人。
利益を目指せば迷子にならない。
マンモス狩りでも、肉があって、その先に仲間意識が着いてくる。
組織ファーストで上に情報をあげる。
1人の部下に好かれるかどうかではなく、チーム全体のパフォーマンスに視点を置いているかどうか。
個人が成長という利益を得ることができるのは、会社の成長に貢献できているからである。
成長という利益を追求する限り、会社と利益相反をおこさず、永遠に利益を上げ続けることができる。
個人が追求することで会社が利益を得られるものは、成長しかない。
今自分は何を恐怖と感じているか。
組織の利益が減ることに対しての恐怖以外は間違い。
言い訳を無くしていくコミュニケーションが、いい緊張感を醸成していく。
言う時と言わないときでムラがあると、言われた時だけ頑張ろうとする。常に一定のテンションを保つようにする。
そうしないと、機嫌がいい時は緩く、機嫌が悪いときは口うるさいなどと思われる。
仕事の意味や価値観は自分自身で見つけるもの。
人から押し付けられるものではないので、指摘する時に頑張る理由を用意しない。例「世の中に対して大きな価値を生み出しているんだから頑張らないと」
など仕事の価値観を伝えるのは逆効果。言われた方はほとんどが何を言ってるんだろう、となり最悪の場合自分は上司とは違う価値観だから、頑張らないでおこう、と言い訳の材料にされる恐れがある。
ただし、部下の方からどんなことを大切にしていますか？と聞かれた時は相手が成長したい、背中を押してもらいたい、という聞くモードが整っているので、自分の価値観を話せばいい。
フィードバックは事実に基づいて行われるべき。個人的な思いは横に置く。
部下の報告では言い訳を考えることが多い。
それに対してのコミュニケーションが重要。
「気合いが足りませんでした」、「深く反省し、やる気を出していこうと思います」
このような報告があったときに、どう受け止めるかが問われる。
結論から言うと、どう感じているか、は個人の感想。
反省させることが目的では無いので、全て受け流す。見るべきポイントは次にどのような行動をするか、だけ。
「なぜ、これをやらないといけないのでしょうか」
「それって私がやるべき仕事でしょうか」
に対しては、「それはあなたが判断することではなく、責任者である私が決めることです。」
と部下と上司の位置を明確にして答える。
部下に対して仕事をやる意味の説明責任を果たす必要はない。
最初に他者評価を獲得できないと、自己評価にはなんの意味も生じない。
会社における他者評価とは、上司からの評価を得ること。仕事ができる＝評価者が求める成果を出せる。
プロセスは評価しない。
褒めれば伸びる、は子育ての理論。
仕事と勉強は本質的に違う。
やる意味がよく分からないまま勉強しないといけない小学生と、生きるために働く会社員とでは管理方法が全く異なるのは当然。
プロセスへの介入をやめて結果だけを管理すると、残業が減り、チームの生産性が上がった事例も。働き方改善に繋がる。
日報による管理が大事。数値化した事実ベースで評価する。日記は日報ではない。
点と点の管理が大事。肝心なのは最初と最後。
最初に目標設定をして、ちゃんと仕事を任せる。
最後に結果を報告してもらい、評価する。
目標設定ですべきことは、明確な言語化。
必ず期限と状態を提示する。この時できる限り数値化する。
本当に肝心な指摘以外は手を貸さない。見かねて手を貸してしまうと、部下が失敗から学べるチャンスを奪ってしまう。例外として、さすがに入ってすぐの部下にはやり方を説明するべき。
評価は、出来なかったことを指摘する。
目標をクリアしたら達成、とどかなかったら未達、と伝える。
不足を認識させ、その不足を埋めるために何を改善するのかを同時に提案し、次の目標を設定する。
点と点のマネジメントはリモートワークと相性がいい。プロセスへの口出しと評価が減り、多くの会社で、成果を出している人が評価され、頑張っているアピールをしていた人は、結果が出せないことが炙り出された。
人は経験とともにしか変わらない。無駄に知識の量が増えると、行動にブレーキをかけるようになる。知識は経験と重なることによって、本質に辿りつく。
Posted by ブクログ
先日、リーダーになったので読んだ。頭では理解した。ピラミッド式の組織に所属しており、その中のリーダーで中間管理職。部下は少ないけれども、4人いる。感情的になりがち。すぐに反応しすぎて、尚且つ嫌われないかを常に心配して、孤独になるのを恐れている。本の中にいる、全くのダメリーダーが今の私。伸び代しかない。
まずは孤独になることを恐れない私になる。多くを喋らず、まずは一瞬黙るところからスタートです。メモをとりながら、読んだのは久しぶり。しばらくは、メモを読み返しながら、本を部分的に再読しながら、組織の利益、部下の利益につながるようなリーダーの仕事ができるようになろう。それができたら、人生のいろいろな側面に対応できる人間になれそうだ。
Posted by ブクログ
「組織における」リーダーとしての基本的な考え方が書かれており非常に参考になった。
本著におけるポイントは、「なぜペルソナ(仮面)を被る必要があるか」ということだと思う。
リーダー論は多岐にわたるが、ある意味自分(情)を横に置いておく必要があるから、である気がする。
リーダーがフォーカスすべきポイントは5つ。
逆に言うと、これ以外は見なくてもよい。
①ルール
→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
②位置
→対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
③利益
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
④結果
→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
⑤成長
→目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
組織におけるリーダーの仕事、目的は、「部下を成長させ、チームの成果を最大化させること」
そのための5つのポイントである。
一見、非人間的で冷酷という見方もできるが、本来、組織や職場では「感情」が入り込む範囲は限定させるべきなのかもしれない。
人の心に寄り添いたいという思いからキャリアコンサルタントを取得した身として、組織マネジメント論の奥深さとあるべきリーダー像を考えるきっかけになった。
自分として明日からまず取り組む姿勢4つ。
①「自分を主語にする」こと
②「誰が何をいつまでに」を明確に指示
③部下には「お願い」をせず「言い切ること」
④「プロセス管理」を省き「結果」にフォーカス
Posted by ブクログ
ルール、位置、利益、結果、成長
雰囲気が良くなるから成果が出るのではなく、成果が、出るから結果的に雰囲気が良くなる。
姿勢のルールを決める。できるできないが存在しないルール。
今日は機嫌が悪そうだから仕事をするのはやめよう。
目の前のことに恐怖を感じてしまうのは間違いです。
組織の利益が減ることに対して恐怖を感じているのであれば問題ありません。
仕事を限りなくスポーツに近づけていくのが目指すべきリーダーの役割です
組織的能力と能力の重要性は50対50の関係です。
どんなに元の能力が高くても、適応能力が低かったら、どの会社に入っても半分の力しか発揮できないです。
人は経験と共にしか変わらないということです。
30人以上の規模のリーダーに
現場経験のある方の意見で非常に勉強になる。
ただ、数人のチームリーダー向けというよりは、会社の社長やプロジェクトチーム並みの規模があるリーダーの思考に近い気がする。
コミュニケーションが1対1に近づくほど感情の影響力は大きくなるので、仮面やドライという表現は少し語弊を招きそうな表現ではある。
そこを履き違えなければとても素晴らしい教科書となるだろう。
面白かった
リーダー論というと、部下のモチベーションをどうするかという論点になりやすいですが、この本はリーダーとしての仮面をかぶり、組織運営に徹することが書かれていて、面白かったです。実際に現場で使える実践的な本だと思います。
Posted by ブクログ
リーダーの役割とは何か。組織を率いるうえで大切にすべき視点を、改めて考えさせられる一冊だった。
本書を通して学んだのは、リーダーには目先の成果や評価にとらわれず、未来から逆算して判断する視点が求められるということ。
今の効率や相手の満足だけを優先するのではなく、将来どのような成長につながるのかを考えて行動する。その姿勢が組織全体の成長につながっていくのだと思う。
また、「経験とともにしか人は成長しない」という考え方にも共感した。
答えを与えれば、その場の仕事は早く進む。しかし、それでは自分で考え、判断する力が育ちにくい。たとえ一時的に非効率であっても、将来の成長につながる経験には時間をかける価値がある。
さらに、リーダーは自ら先頭を走るのではなく、組織全体を見渡し、一人ひとりが力を発揮できる環境を整えることも重要だと感じた。
一方で、プロセスを評価しないことや、安易に褒めないことについては、教育の現場にそのまま当てはめることは難しいとも感じた。結果だけでなく、努力や成長の過程を認めることも大切にしたい。
リーダーとして、自分が成果を出すことだけに目を向けるのではなく、周囲の成長を支え、組織全体の力を高めること。
目先の効率にとらわれず、長期的な視点で判断できるリーダーでありたい。
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ビジネス・実用
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