伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

「社員のモチベーションをアップさせる」
「教育は手取り足取り」
「若い社員はほめて育てる」
「経営者は進んで現場に入り、現場の意見を吸い上げる」
「結果だけではなく、プロセスも評価してあげる」 etc…
いずれも、近年ではあたり前とされているマネジメント手法ですが、こうした手法で、実際に組織の生産性や効率が上がった事例は少ないのが実態では？
部下のモチベーションや技能がどんな状態にあろうと、企業は利益を上げ続けなければ潰れてしまいます。部下に媚びても、実際には大した成果は上がらないものです。
近年流行りの「部下に寄り添う」マネジメント手法とは一線を画し、企業内での位置関係を重視することで成果を上げるマネジメントノウハウを、企業経営者の間でじわじわと人気が高まっている「識学」の第一人者が解説する、待望の1冊です！！

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: すばる舎
• ページ数: 242ページ
• 電子版発売日: 2017年01月14日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★★]

社長みずから現場に入るのをやめる。、決めるのは社長。

社長はトップセールスマンでなくていい。

社員に愛社精神を持たせるのをやめる。

経営理念を社員全員に理解させるのやめる。（立場によって見ている景色が違う）なぜなら各自が理念に基づいて意思決定を始めてしまうからだ。

社員のモチベーションを上げなくて良い。
誰が評価をもらう存在なのか、評価を得るには何をいつまでにやらなければいけないのかを伝える

数字、事実で判断できない評価基準を伝えるのをやめる。

頑張っている姿を見るのやめる。プロセスを評価すると、個人的見解・感情が入ってしまう。


個人的な能力の高い人間にだけルールを守らなくても許容することをやめる。基本のルールが守れないはあり得ない。「当たり前のことができない人は、組織の一員として認めない。」が正しいスタンス。

社長が直接社員の相談に乗るのをやめる。中間管理職が役立たずになる。

「協力・連携」と言う言葉をむやみに使うのをやめる。使うときは責任者を明確にする。

他部署の部下の相談に乗らない。上司は2人いてはいけない。

部下の仕事に細かく口を出すのをやめる。管理すべきは、プロセスでなく、結果。

組織運営に感情は敵です。感情を持って部下と接すると、姉妹みたいな関係になってしまう。

本人の意思を尊重するのをやめる。会社に合わせることができない人材を雇い続けてはいけない。

時間短縮は常に正義。

自己評価は✖︎


凄い経歴の中途採用者の特別扱いを止める。何をいつまでにしてほしいということを明確に伝える。実を伴わない評論家発言をする、はNG。

新入社員を温かく見守ることをやめる。大事に育てるとかやめる。評価する立場から評価される立場に変わったことをしっかり伝える。

社員全員から愛される良い社長を止める。
社長を社内では孤独なもの。

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いろんな立場の目線で理解することができました。私の勤務先では、これを理解し実行できるとは思えません。だから、業績の上がらないクレームが多い組織なんだと感じました。全くその通りだと思いました。

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ほとんど、自分がやっていたことは正に真逆だった！というかページをめくって読むたびに自分の今までを完全否定された感が増していきます。社長って……自分の気持ちよさを求めるのか、成果をあげることに注力するのか。この部分が私にはごちゃ混ぜになっています。すべてをやっていくことは相当いばらの道です。だって孤独なんですもん、深いですね〰️この本は！成果を出しやすく組織としてのルールを浸透させるには良い本です。軍隊的組織の強さを説明しています。現代の個々の能力を自由に発想することでその力を活用している会社もありますが、最後は結果を出した方の成功が成功であると私は思います。結果をだすための目的、ゴールがあるのであればその手法も無限です。わたしはこの本を読んで近い存在の社員以外には指示はしないで、組織をとばすことはしないようにします。そして直接の話があっても聞いても、その上司の存在に対して答えをもらってもらえるようにしようと思います！この本を紹介してくれたk上さんありがとう

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組織運営方法として流行りとは真逆の発想。これで上場企業のコンサルに入ったり、自身の会社も上場しているから説得力はある。
人気取りやモチベーションを上げることは必要ない。
理念なんて皆が見ている景色が違うのだから浸透しない。
率先垂範は仕事をしている感があるから充実感を得やすい。
とか、今までの行動と真逆な印象を受けました。
そもそも、そのようなことに逃げていたのは、社長の仕事が組織の発展に責任を持つ、というただ一点であることを忘れていたからかもしれません。
その一点を絶対に約束するから、多少は不器用でも無愛想でも許してね、というスタンスです。

これを極論として、従来の組織運営にミックスしていきたいと思います。

↓メモ
★リーダーが責任をもたなければいけないのは「部下の未来」と「会社の未来」

ルールは大切。ルールがないと何が正しいかが曖昧になり、部下が迷ってしまう。

部下にあなたを評価する機能はない。

★「マネジャーは率先垂範をしているほうがラクであり、仕事をがんばっているという充実感を得やすい」

★理念を浸透させるための合宿、理念と日々の仕事がどうつながっているかを説明することに多くの時間を割いている社長がいるが無意味
立場によって見ている景色が違うので。

いちばん高い位置にいる人が、
理念の実現のために次の高さにいる人に対して目標を設定
そして、その目標達成のために、その次の高さにいる人に目標を設定

君は目の前の一つひとつの作業を終わらせることに集中してくれ。
君の力が完成に最も貢献できるよう指示することに、私は責任をもつ

★「モチベーションを上げることができなかった私が悪い」と反省はいらない。
これこそが、モチベーションを大切にする社長が苦しむしくみ

会社からモチベーションを上げてもらえないと、がんばれない人はプロじゃない

社長が、役職者を飛ばして部下に直接指示することが常態化してくると、飛ばされている管理者は、社長の指示に対する責任感が欠落

「なかなか役職者が成長しないから、直接やっちゃうしかないんだよね」
原因は明快です。それは、「社長が役職者の仕事を直接やってしまう」から

社長が課長と同じ土俵で部下と接するから、いつまで経っても部下は課長たちを信頼しない

他の誰よりも自分が社員から信頼され、人気があることに満足している

「その情報を直属の上司に伝えなさい。俺に言ってくる内容じゃないぞ」
部下の上司批判に同意する管理者は少なくありません。
「責任がない」からです。責任がない状態で、上司としての権限を行使し、
★別部署の部下からも頼りにされているという「存在意義」を認識して満足している

[ブクログ · ★★★★★]

組織の成長に壁を感じた時にその理由の一端を本書から見出せる可能性もありそうです。
わかりやすい内容です。
会社が資本を効率よく回転させる装置として極めて有効に機能し、その成果が関わる全ての人を幸せに出来ると考える経営者には、参考になるはず。
会社は気の置けない仲間の集まりで、自分もその中で楽しみ、それが維持できる程度にそこそこ稼げれば良いと考える経営者には、あまり参考にならないかと思います。
どちらのタイプの組織を目指すのかで、本書の価値が違ってくると思いました。

[ブクログ · ★★★★★]

マネジメントに携わる人にとって、本当におさえておくべき考え方がぎっしり詰まっている。人間の”性（さが）”をおさえた内容である点も良い。
日常的に仕事をしているとついつい情動的な思考や行動をとってしまうことがあるが、本書ではそういったことを本質的には違うと明示したうえで本来どうあるべきなのかといったことが説かれている。たとえば社長が一般社員と直接コミュニケーションをとる、相談にのることで自身の存在意義を確認してしまうというやり方を厳しく戒めている。
またモチベーションに関するセンテンスがいくつかあるが一般的に論じられる”上げる”説が否定されており、どうあるべきかが書かれており、目からウロコな内容。
マネジメントの立場ではない人であっても若い時期に読んでおくことで長い仕事人生の指針になるといえる一冊だと思います。

[ブクログ · ★★★★★]

多くの人が考えていることと逆のことを言っている。
反省すべきことが多々あった。
しかし、これをそのまま実践するのはかなりの危険性が伴うとも思われる。　他の視点からの書籍、自己の経験、他社の成功例、失敗例も聞いたりして、自社にあうようにアレンジしていく必要はあるのではないか。規模、業種、メンバーの能力でも最適解は違ってくるので。
いずれにせよ、無視できる内容の本ではない。と個人的には思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

書店で見かけて気になった著者の本
割と納得性が高かった
私は管理職でもないけど、自分が納得いかない時の理由がわかった気がした
ルールを徹底するとか、結果で判断するとか、当たり前だけどぬるっといっちゃいそうなところが
何となくどの会社でも起こりうるのかなと感じた

[ピン · ★★★★☆]

確かにそうだ

従業員が少数の部署で長をしています。
少人数だからと言って、自分も含めてみんな横一線で協力して一緒に頑張りましょう、と言ったようなマインドで仕事をしていましたが、いかにそれが会社の成長を止めてしまっているのかがよく分かる内容でした。
部下の独創性を認めなかったり、部下と2次会に行ってはいけないなどと、人間的に冷たいと思われるような対応は、確かにエネルギーのいることだと思いますが、会社の成長のために大切なんだと思いました。

[ブクログ · ★★★★☆]

・人はそれぞれ異なるルールをもっているため同一のルールを敷きなおす必要がある
・同一ルールがないことはロスタイムや無駄な恐怖に繋がる
・結果で評価し言い訳がでないように管理する
・結果の設定と結果の完了(結果期限を迎えた際の不足を明確化→次の結果の明確化と不足分の行動変化を約束)が成長には必須
・自責を認識させることができない上司は部下の成長機会を奪っている
・物量法則は、エネルギー＝質量×速度²。つまりスピードを上げることでエネルギーは高まる。これむちゃだいじ。速度は熱量になる。
・量+イメージこそが超イージーな成長法則
・思考変化は行動変化まえには起きない。経験の少ない部下はこの意味で肚落ちの必要がなくまず経験を積ませることで思考変化させることが本質的な成長になる。
・組織の不要な恐怖は「自己評価、疑念」であり、必要な恐怖は「上司の求めていることが理解できていないこと、変化していないこと、無駄な時間を過ごすこと」だと認識させる