安藤広大のレビュー一覧

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

　一見、リーダーであれば大体やってるでしょ。と個人的に思っていたものがかなりの割合で否定されていて、ほんとかよ〜と思うわけですが…
　一つ一つの解説を読むと、あぁ確かにそうだなぁと妙に納得して一気に読んでしまう様な面白い本でした。
　改めて思ったのは、いまだに社員に好かれようとか、会社がうまく回るようにと顔をつっこんだりしてると再認識できた（してしまった？）ことでした。今まで読んだ本でも同じような事は書かれているけど、この本ではもっとズバッと書かれている気がしてすごく刺さった感がありました。
　社員の声に耳を傾ければ良いというものではない。これはそうすればいいと思っていたトップのことなので、やり方に気をつけながらやらない様にしようと思いました。

これをやらない。ことはたくさん書かれていて基本的に共感できる部分が多くありましたが、ストイックに絶対にしないのではなく、気をつけながらやらないようにしようと思います。

　常に近くに置いていたい本でした。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

[通りすがり]

面白かった

リーダー論というと、部下のモチベーションをどうするかという論点になりやすいですが、この本はリーダーとしての仮面をかぶり、組織運営に徹することが書かれていて、面白かったです。実際に現場で使える実践的な本だと思います。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

組織運営方法として流行りとは真逆の発想。これで上場企業のコンサルに入ったり、自身の会社も上場しているから説得力はある。
人気取りやモチベーションを上げることは必要ない。
理念なんて皆が見ている景色が違うのだから浸透しない。
率先垂範は仕事をしている感があるから充実感を得やすい。
とか、今までの行動と真逆な印象を受けました。
そもそも、そのようなことに逃げていたのは、社長の仕事が組織の発展に責任を持つ、というただ一点であることを忘れていたからかもしれません。
その一点を絶対に約束するから、多少は不器用でも無愛想でも許してね、というスタンスです。

これを極論として、従来の組織運営にミックスしていきたいと思います。

↓メモ
★リーダーが責任をもたなければいけないのは「部下の未来」と「会社の未来」

ルールは大切。ルールがないと何が正しいかが曖昧になり、部下が迷ってしまう。

部下にあなたを評価する機能はない。

★「マネジャーは率先垂範をしているほうがラクであり、仕事をがんばっているという充実感を得やすい」

★理念を浸透させるための合宿、理念と日々の仕事がどうつながっているかを説明することに多くの時間を割いている社長がいるが無意味
立場によって見ている景色が違うので。

いちばん高い位置にいる人が、
理念の実現のために次の高さにいる人に対して目標を設定
そして、その目標達成のために、その次の高さにいる人に目標を設定

君は目の前の一つひとつの作業を終わらせることに集中してくれ。
君の力が完成に最も貢献できるよう指示することに、私は責任をもつ

★「モチベーションを上げることができなかった私が悪い」と反省はいらない。
これこそが、モチベーションを大切にする社長が苦しむしくみ

会社からモチベーションを上げてもらえないと、がんばれない人はプロじゃない

社長が、役職者を飛ばして部下に直接指示することが常態化してくると、飛ばされている管理者は、社長の指示に対する責任感が欠落

「なかなか役職者が成長しないから、直接やっちゃうしかないんだよね」
原因は明快です。それは、「社長が役職者の仕事を直接やってしまう」から

社長が課長と同じ土俵で部下と接するから、いつまで経っても部下は課長たちを信頼しない

他の誰よりも自分が社員から信頼され、人気があることに満足している

「その情報を直属の上司に伝えなさい。俺に言ってくる内容じゃないぞ」
部下の上司批判に同意する管理者は少なくありません。
「責任がない」からです。責任がない状態で、上司としての権限を行使し、
★別部署の部下からも頼りにされているという「存在意義」を認識して満足している

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

昨今の嫌われる勇気やフリーランスへの疑問を持つ視点が参考になった
基本は頭でっかちにならず目の前の仕事に集中と言う主張が見られ、シンプルであるが本質をついているよう感じた

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

中間管理職としての立場を明確に示してくれる一冊。
考え方は突飛な面もあるが、どれも一理あるので自分の言動を改めて見つめ直す機会になった。

個人的に響いた3ポイント
・できる課長は背中で見せない
・数字の未達より挨拶をしないことを許さない
・部下のモチベーションを気にしない

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

組織の成長に壁を感じた時にその理由の一端を本書から見出せる可能性もありそうです。
わかりやすい内容です。
会社が資本を効率よく回転させる装置として極めて有効に機能し、その成果が関わる全ての人を幸せに出来ると考える経営者には、参考になるはず。
会社は気の置けない仲間の集まりで、自分もその中で楽しみ、それが維持できる程度にそこそこ稼げれば良いと考える経営者には、あまり参考にならないかと思います。
どちらのタイプの組織を目指すのかで、本書の価値が違ってくると思いました。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

マネジメントに携わる人にとって、本当におさえておくべき考え方がぎっしり詰まっている。人間の”性（さが）”をおさえた内容である点も良い。
日常的に仕事をしているとついつい情動的な思考や行動をとってしまうことがあるが、本書ではそういったことを本質的には違うと明示したうえで本来どうあるべきなのかといったことが説かれている。たとえば社長が一般社員と直接コミュニケーションをとる、相談にのることで自身の存在意義を確認してしまうというやり方を厳しく戒めている。
またモチベーションに関するセンテンスがいくつかあるが一般的に論じられる”上げる”説が否定されており、どうあるべきかが書かれており、目からウロコな内容。
マネジメントの立場ではない人であっても若い時期に読んでおくことで長い仕事人生の指針になるといえる一冊だと思います。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

多くの人が考えていることと逆のことを言っている。
反省すべきことが多々あった。
しかし、これをそのまま実践するのはかなりの危険性が伴うとも思われる。　他の視点からの書籍、自己の経験、他社の成功例、失敗例も聞いたりして、自社にあうようにアレンジしていく必要はあるのではないか。規模、業種、メンバーの能力でも最適解は違ってくるので。
いずれにせよ、無視できる内容の本ではない。と個人的には思った。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

オーディブルにて。
識学の組織職向け3部作。安藤さんは講演をお聴きしたことがあり、合理的でわかりやすいお話が耳に入りやすかった。本書も同じ。
自分がいないと回らないは、誇るべきではなく改めるべきことなのだ、という内容に納得した。そのために誰がやっても同じクオリティがでるような仕組み化が必要。今の時代はAIを活用すればそれが簡単に叶う時代だと思っている。
企業側がブラック企業と呼ばれることを恐れすぎて、若者の成長機会を奪っている、という話は最近もニュースで「ゆるブラック企業」と記事を見て驚いた。そのために「成長を感じられる環境を仕組みとして作る」ことが大事なのだ、と納得した。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

部下のモチベーションを高めるためには、単に「いい人」になるのではなく、上司と部下の適切な距離感を保つことが重要である。過度に近づくのではなく、上下関係と公平性を維持しながら、客観的に成果と成長の機会を与えることで組織は成長する。

成長には実際の経験が不可欠であり、その過程に必要以上に干渉せず、最後までやり切らせることが大切である。一方で放任するのではなく、適切な管理を行い、期日を設定して定期的に報告を受ける。報告頻度は、進捗状況や本人の能力に応じて柔軟に調整する。

また、マネジメントにおいては感情に左右されず、成果と成長に焦点を当てて判断することが重要である。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

ぎゅっとすると、すごいあっさりするんだけど、それだけにこの本を通した筆者の主張は明快。
簡単なことだけど、完璧に実践できている人は少ないのかもしれない

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

仕事をしていると、同じ場面を見ているはずなのに、人によって受け取り方がまるで違う、ということが起きる。
「あの件、うまくいってますよ」「いや、全然ダメだろう」——どちらも嘘をついているわけではない。
ただ、判断の基準がバラバラなのだ。
この本は、その「認識のズレ」こそが、職場のあらゆるコストとストレスの根源だと言い切る。

著者の答えはシンプルだ。
数字を共通言語にしろ、ということに尽きる。
感覚や経験則ではなく、誰が見ても同じ意味に受け取れる客観的な事実、それが数字だ。
評価も、進捗も、目標も、数字に落とし込むことで初めて「認識のズレ」がなくなる。
言われてみれば当たり前のことだが、これを徹底している職場がどれほどあるだろうか。

そのうえで本書は、行動量・割合・変数という順に話を展開していく。
なかでも「割合で評価すると行動量が落ちる」という指摘は、管理する立場として冷や汗が出た。
10件中8件の成果（80%）を褒めることで、部下が分母を増やすことを恐れるようになる。
そんな評価を、自分はずっとやっていたかもしれない。
数字を使っているつもりで、肝心な数字を見ていなかったのだ。

この本が面白いのは、数字を「管理ツール」ではなく「共通言語」として捉えている点だ。
数字があれば、「自分に何が足りないか」が誰の目にも明確になる。
評価する側もされる側も、同じ地図を持って仕事ができる。
それは、余計な摩擦を減らすことでもあるし、言い訳の入り込む余地をなくすことでもある。

50代ともなると、長年の勘と経験が自分の判断基準になっている。
それ自体は悪くないが、問題はその基準が他人と共有されていないことだ。
この本は、そのことを静かに、しかし確実に突いてくる。
読み終えて、自分の言葉がいかに主観に頼っていたかを思い知らされた。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

人間が働く意義は、給料とか目先のものではなく、企業理念に共感できるから。
若い頃は理解できなかったが、30になってようやくこの考え方が理解できた。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

「パーフェクトな意思決定」のための考え方
さて、序章の話を整理しましょう。
①「すべての物事は賛否両論だ」ということ
→あなたの決断には、必ず否定的な意見が出てくる
②「いつだって、決めた人が偉い」ということ
→後出しジャンケンはスルーするしかない
③「人は現状維持を好む」ということ
→どんなに小さな変化であっても、「前のほうがよかった」と思うもの。でも、それを疑わないといけない
④「検討すると言っておきながら何もしていない」ということ
→本当はノーなのに、相手を期待させるのは、全裸より恥ずかしい
⑤「決めない状態は気持ちいい」ということ
→でも、決めなくちゃいけない瞬間がやってくる。先延ばしの気持ちよさから逃れよう

　これら5点を押さえて、まずはマインドセットを変えてください。

　さて、本章の最初に取り上げた問題について触れておきましょう。
　他人の恋愛相談には、簡単にアドバイスすることができます。
　それは、「責任」がないから。そして、「感情」が切り離されているから。そのポイントを押さえておきましょう。
　すると、あなたが何をするべきかが見えてきます。それは、
「どうすれば、責任を引き受けられるか」
「どうすれば、感情を切り分けられるか」
です。それらを押さえた上で、「パーフェクトな意思決定」をしていくのが、本書の目的です。そのための流れを簡単に紹介しておきましょう。
・「修正」を当然とする(1章)
→朝令暮改を恐れず、意思決定の3つの箱に入れる
・問題の「解像度」を上げる(2章)
→同調圧力に負けず、反対意見を取り入れる
・情報の「ノイズ」を取り除く(3章)
→自分が決めない聖域を作っていく
・最後は勇気で決める(4章)
→不確実性を認識して、意思決定をする
　以上です。
　これで準備は整いました。あとは、順番に学んでいくだけです。


「限りなくシンプル」に考えるための問い
「この決定によって、未来の自分や組織がトクをするだろうか?」

　迷ったときは、それを自らに問うてみてください。
「目先」ではありません。
「未来」です。
　おのずと、答えがシンプルに導かれるでしょう。


デメリットの判断軸
「取り返しがつくかどうか」

「感情コントロール」
　いたってシンプルですが、「クールダウンする」ということです。
「15分、30分、1時間･･････。1人きりで考える時間を作る」ということです。
　原始的ですが、それしか方法はありません。
　判断の質を高めるためには、冷静になってから理性で考えるしかない。
　そして、論理的に判断するのです。
　ゆっくりと冷静に決める。ただそれだけです。
　それだけで決断の質は高まるのです。

　余談ですが、感情と話を絡めると、そもそも人には放っておくとサボる性質があります。
　だから私は、「マネジメント(管理)」を推奨しています。

　巷では、「管理職は必要ない」ということが言われますが、これには反対です。
　お金は、「管理」しなければ、使ってしまいます。
　勉強は、「管理」しなければ、先延ばしします。
　仕事は、「管理」しなければ、手を抜いてしまいます。

　何事も、「管理」が先にある。
　それが習慣化すれば、徐々に管理が必要でなくなっていくことはあります。
　しかし、逆はあり得ない。
　その順番なのです。
　感情的な人間を、社会では理性によってコントロールする。
　その方法を味方につけるしかありません。


「事実」を拾うようにするだけで、何が正しい情報かを見極められます。
　そして、それ以外は「ノイズ」とする。
　これだけで、仕事におけるストレスはグッと減らせます。
　感想レベルのノイズは、スルーする。
　決定的な事実があるものは、意思決定者が責任を持って対処する。
　その2つでしか問題解決はしないのです。
　つい、人は優しいので、「なんとかしたい」と思ってしまうものです。
　悩みを聞いたら、それを自分ごとのように抱え込んでしまいます。
　それは一見、素晴らしいことに思えるでしょう。
　しかし、それを続けていると、いつしか自分のキャパシティを超えてしまいます。
「その問題は私が預かります」
　という対処ばかりしていて、抱え込んでしまうと、最後には体を壊したり、メンタルを崩したりする。
　そんな話が職場では絶えません。

　ノイズをノイズとしてスルーしておけば、そこまで抱え込む必要はないのです。
　その思考を手に入れるようにしましょう。


　さて、本書は、前作の識学シリーズ三部作の新章として書き下ろしました。
　プレーヤー時代は『数値化の鬼』を、マネジャー1年目には『リーダーの仮面」を、さらに上を目指していくには『とにかく仕組み化」を、それぞれ読んでいただくことで、組織のピラミッドは完成します。
　その3冊のキーワードを、あらためて、ここで紹介しておきます。

まず、仕事ができるプレーヤーになる(「数値化の鬼」のキーワード)
①「行動量」→自分の行動の数を正確に数える
②「確率」→ 割り算による安心感のワナに気をつける
③「変数」→仕事の中で何に集中するかを考える
④「真の変数」→ムダな変数を削り、さらに重要な変数に絞り込む
⑤「長い期間」→短期的と長期的、2つの軸で物事を見る

そして、マネジャーへと頭を切り替える(「リーダーの仮面」のキーワード)
①「ルール」→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
②「位置」→対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
③「利益」→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
④「結果」→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
⑤「成長」→目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ

　最後に、人の上に立ち続ける(「とにかく仕組み化」のキーワード)
①「責任と権限」→決めたことを守り切るようにする
②「危機感」→正しい恐怖を感じ続けるようにする
③「比較と平等」→正しく人と比べる環境を整える
④「企業理念」→自分がどこに向かっているかを迷わない
⑤「進行感」→他者と大きなことを成し遂げる
　
　以上のキーワードが、あなたが組織で働くうえで身につけてほしいことです。
　どんなに時代が変わっても、「仕事で結果を出すこと」「人をマネジメントすること」「組織を大きくしていくこと」という3つの原理原則は変わりません。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

・過去に作られて形骸化したルールを、もっと大きな仕組みの枠組にアップデートしていく。その責任を取るべき人が人の上に立つべきなのです。
・マニュアルは過去の苦労の結晶です
・他社からの明確な指示があって初めて仕組みは機能します。自分だけの努力だけではなく、他社の評価が絡むことで動かざるを得なくなります
・頑張らない理由が何なのか。人間の本質を見抜き、それを前提にした「仕組み化」が必要
・新しい仕組みを入れるとき、反発は必ず起こります。既得権益を持っている人は、ルールを曖昧にしておきたいものです、成長を諦めた人たちも頑張らない理由を欲しがっています。そういう人たちからの反発に負けないようにしましょう。そのためには「成長したい人のために決断をする」というスタンスを貫くことです
・仕組みがあり、メリットがあるから、人は動く
・「もし、この責任を果たす上で自分の権限が足りないと感じたらそのことを報告してください」と伝えておくことで、責任を果たせなかったときに「権限が足りなかったから無理でした」という言い訳が通用しないことを伝えておく
・モチベーションのことを考えず、結果だけを見る。仕事をさせることは罰を与えることではないから、ごほうびを与える（で釣る）必要はない。言い訳を聞くのではなく「次にどのような行動をするか」を確認するだけ
・「仕組み」が変われば会社が変わる。だから原則では究極的には経営者しか会社は変えられない。とはいえ、現場をよく知る社員や中間管理職からでもアプローチができる
・良いリーダーの言葉は時間差で遅れて効いてくる
・モチベーションは、会社や上司が与えるものではなく、プレーヤーの人たちに自主的に発生するものであり、そういう環境を作るのが大事なのです。そのために成長を感じることができる環境を仕組みによって作る。人の上に立ち続ける人の役目はまさにそれです

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

属人化していたとしても、自分が組織にとって良い歯車として機能していく事を目指していこうという考え方が腑に落ちました。

人の上に立ち組織として前に進んでいく仕組み化について書かれていますが、少し経営者や起業家に向けた内容が多めかなと感じました。

ただ考え方や思考の枠組みとして、この仕組み化という概念を理解していると、世の中の会社がどの様に成り立っているのか分かる様になるので一読の価値はあると思います。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーがフォーカスすべき5つ
①ルール
　安心して信号を渡らせる
②位置
　部下と距離を取る
③利益
　大きなマンモスを狩らせる
④結果
　褒められて伸ばすはダメ
⑤成長
　先頭の鳥が群れを引っ張る

王道のマネジメントと違う点が結構ある

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

プレーヤーとリーダーは違うし、ありのままの自分がリーダーに向いているとも限らない。マネジメントにはある程度公式がある。リーダーという仮面をかぶって振る舞うことで正しいマネジメントをしようという教え。人によって好みはあるかもしれないが、リーダーとしてマネジメントに悩んでいる人に何かしら刺さる内容がある本だと思う。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

これから管理職になるので読んでみた。なるほどなるほどって思う反面、こちらの意図をわかってもらえれば嫌われる必要もないんじゃないかな。必要以上に好かれる必要もないけど嫌われる必要もないような。
部下のモチベーションを上げることは上司の仕事の一つやと思ってたけどそうではないらしい。子供じゃないんだかなモチベーションされてる場合ではない、働く理由は明確なはずという理屈(給与、ボーナス、成長)。

・誰でも守れるルールを設ける
→ルールを設けることで公平に評価できる
・責任を持って指示をする
→管理職と部下は役割が違う。
・途中でやいやい言わずやり方は任せる
→上司はすぐ武勇伝を語るので口出ししない
でもここは話は聞くべきやと思うなぁ
・結果を評価する
→評価は冷静に。褒めることも貶すこともしない。
達成すれば次の目標を。未達なら改善策を。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

人の上に立ち続けられるのは
「換えが効かない人」ではない

「あなたがいないと困る」
そう言われているなら、危険。

なぜなら、人を責めずに仕組みを責める。スキルを俗人化せず、再現可能にする。そんな仕組み化ができていないのかもしれないから。

「どんどんでかい歯車になれ」という、逆張りだけど本質をついた一冊。