安藤広大のレビュー一覧

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

[通りすがり]

面白かった

リーダー論というと、部下のモチベーションをどうするかという論点になりやすいですが、この本はリーダーとしての仮面をかぶり、組織運営に徹することが書かれていて、面白かったです。実際に現場で使える実践的な本だと思います。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

組織運営方法として流行りとは真逆の発想。これで上場企業のコンサルに入ったり、自身の会社も上場しているから説得力はある。
人気取りやモチベーションを上げることは必要ない。
理念なんて皆が見ている景色が違うのだから浸透しない。
率先垂範は仕事をしている感があるから充実感を得やすい。
とか、今までの行動と真逆な印象を受けました。
そもそも、そのようなことに逃げていたのは、社長の仕事が組織の発展に責任を持つ、というただ一点であることを忘れていたからかもしれません。
その一点を絶対に約束するから、多少は不器用でも無愛想でも許してね、というスタンスです。

これを極論として、従来の組織運営にミックスしていきたいと思います。

↓メモ
★リーダーが責任をもたなければいけないのは「部下の未来」と「会社の未来」

ルールは大切。ルールがないと何が正しいかが曖昧になり、部下が迷ってしまう。

部下にあなたを評価する機能はない。

★「マネジャーは率先垂範をしているほうがラクであり、仕事をがんばっているという充実感を得やすい」

★理念を浸透させるための合宿、理念と日々の仕事がどうつながっているかを説明することに多くの時間を割いている社長がいるが無意味
立場によって見ている景色が違うので。

いちばん高い位置にいる人が、
理念の実現のために次の高さにいる人に対して目標を設定
そして、その目標達成のために、その次の高さにいる人に目標を設定

君は目の前の一つひとつの作業を終わらせることに集中してくれ。
君の力が完成に最も貢献できるよう指示することに、私は責任をもつ

★「モチベーションを上げることができなかった私が悪い」と反省はいらない。
これこそが、モチベーションを大切にする社長が苦しむしくみ

会社からモチベーションを上げてもらえないと、がんばれない人はプロじゃない

社長が、役職者を飛ばして部下に直接指示することが常態化してくると、飛ばされている管理者は、社長の指示に対する責任感が欠落

「なかなか役職者が成長しないから、直接やっちゃうしかないんだよね」
原因は明快です。それは、「社長が役職者の仕事を直接やってしまう」から

社長が課長と同じ土俵で部下と接するから、いつまで経っても部下は課長たちを信頼しない

他の誰よりも自分が社員から信頼され、人気があることに満足している

「その情報を直属の上司に伝えなさい。俺に言ってくる内容じゃないぞ」
部下の上司批判に同意する管理者は少なくありません。
「責任がない」からです。責任がない状態で、上司としての権限を行使し、
★別部署の部下からも頼りにされているという「存在意義」を認識して満足している

伸びる新人は「これ」をやらない！

冨樫篤史 / 安藤広大

昨今の嫌われる勇気やフリーランスへの疑問を持つ視点が参考になった
基本は頭でっかちにならず目の前の仕事に集中と言う主張が見られ、シンプルであるが本質をついているよう感じた

できる課長は「これ」をやらない！

安藤広大

中間管理職としての立場を明確に示してくれる一冊。
考え方は突飛な面もあるが、どれも一理あるので自分の言動を改めて見つめ直す機会になった。

個人的に響いた3ポイント
・できる課長は背中で見せない
・数字の未達より挨拶をしないことを許さない
・部下のモチベーションを気にしない

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

組織の成長に壁を感じた時にその理由の一端を本書から見出せる可能性もありそうです。
わかりやすい内容です。
会社が資本を効率よく回転させる装置として極めて有効に機能し、その成果が関わる全ての人を幸せに出来ると考える経営者には、参考になるはず。
会社は気の置けない仲間の集まりで、自分もその中で楽しみ、それが維持できる程度にそこそこ稼げれば良いと考える経営者には、あまり参考にならないかと思います。
どちらのタイプの組織を目指すのかで、本書の価値が違ってくると思いました。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

マネジメントに携わる人にとって、本当におさえておくべき考え方がぎっしり詰まっている。人間の”性（さが）”をおさえた内容である点も良い。
日常的に仕事をしているとついつい情動的な思考や行動をとってしまうことがあるが、本書ではそういったことを本質的には違うと明示したうえで本来どうあるべきなのかといったことが説かれている。たとえば社長が一般社員と直接コミュニケーションをとる、相談にのることで自身の存在意義を確認してしまうというやり方を厳しく戒めている。
またモチベーションに関するセンテンスがいくつかあるが一般的に論じられる”上げる”説が否定されており、どうあるべきかが書かれており、目からウロコな内容。
マネジメントの立場ではない人であっても若い時期に読んでおくことで長い仕事人生の指針になるといえる一冊だと思います。

伸びる会社は「これ」をやらない！

安藤広大

多くの人が考えていることと逆のことを言っている。
反省すべきことが多々あった。
しかし、これをそのまま実践するのはかなりの危険性が伴うとも思われる。　他の視点からの書籍、自己の経験、他社の成功例、失敗例も聞いたりして、自社にあうようにアレンジしていく必要はあるのではないか。規模、業種、メンバーの能力でも最適解は違ってくるので。
いずれにせよ、無視できる内容の本ではない。と個人的には思った。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

識学の本はこれで4冊目。今回も非常に読みやすく、内容も整理されていた。

新しい概念を学んだというより、自分の頭の中にあった組織観や意思決定の考え方を言語化してくれたような一冊だった。

特に印象に残ったのは「三つの箱」という考え方。
意思決定はすぐにできるものばかりではない。物事を「すぐ決めること」「情報を集めること」「いまは決めないこと」の三つに整理することで、思考がかなりクリアになる。このフレームは実務でも非常に使いやすいと感じた。

また、組織では人数が増えるほど戦略の幅は広がるが、その分ノイズも増える。空気や噂、感情、声の大きい人の意見など、本質とは関係のない情報が意思決定を曇らせる。重要なのは情報量を増やすことではなく、ノイズに惑わされず本当に意味のある要因を見ることだと思う。

そして個人的に最も刺さったのは「決めないことの機会損失」という視点。人は失敗を恐れて決断を先送りしがちだが、決めないことにも確実にコストがある。そのコストは見えにくいが、時間とともに大きくなる。振り返ると自分の人生にもまさにそれに当てはまる出来事があり、深く考えさせられた。

組織は理想や偶像ではない。むしろその逆だと思う。
凡人が統率し、凡人が統率される。それが組織の現実であり、人間の弱さを前提にした構造が必要になる。この本はその現実を冷静に言語化してくれる一冊だった

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

サクサク読める!
決断についてスッキリ整理されており、勇気をもらえる。いつも決断したことについて一貫性を求めて、後付けで整合させることもあったが、「失敗を認める勇気」も必要だと感じた

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーとして、そもそも、会社、いや社会人として読んでおくべき本であり自分が経験によってしか成長できないこと、社会に貢献していくことでしか生きることはできないことをマクロ理解して、自分が識学を日常に適用しようと思いました！

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーの仮面とは、相手の成長のために「距離を置く」ことだと理解した。本書にも出てくるが、リモートワークで仕事を進め、成果を中心に評価するイメージに近い。成果が目標に届かなければ、淡々と「次にどうするか」を報告させる。こちらから相手のフィールドに入り込まず、途中経過には踏み込みすぎない。
プロセスに踏み込みすぎると、成果が出なくても「頑張っていればいい」になりやすい。よくある「残業していれば偉い」という空気も生まれる。その状態では本人の成長につながりにくい。結果で評価し、そこへ至る道筋は部下自身に考えさせる。そうすることで、最終的に部下の成長につながっていく。プロセスを評価しない姿勢は一見冷徹に見えるが、筆者が経験から培った「部下を伸ばすための」マネジメント手法なのだと思う。
全体的に、部下を持つ立場として納得感が高く、背筋が伸びる内容だった。一方で、この手法は状況が正常で、本来優秀なメンバーが集まったチームほど効果が高いとも感じる。いわゆるデスマーチのような状況で、頑張りが評価されないとどうなるか。成長意欲があっても、精神的に追い詰められていると耐えられない場合がある。結果として優秀なメンバーが会社を去ってしまえば、会社のためにならないのではないか。
異常事態のチームにどう対応するかは、本書ではあえて書かれていないだけかもしれない。実際には、どこかで部下に寄り添う局面もあるのではないか、と私は思っている。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

未来の姿と今日のKPIは繋がっている、という言葉がとても良かったので、大事にしたいです。

KPI（Key Performance Indicator）「目標を達成するために数値化させた指標」というのをきちんと説明されていて、かなりとっつきやすかったです。

そしてPDCAでいうDの、軸となるような部分を言語化してもらえた気がします。Pのために数値化されたDにこだわる。その変数を探す作業を苦しみながらやる。それが、基本だけど真髄なんだなと思いました。


以下、要点を箇条書きます。

◆数値化の本質について
・PDCAで、Dの行動量を数値化して上げることが重要で、そこに正解は問わないでOK。
・行動しないと評論家になってしまう。それは失敗を恐れて何もできなくなった恐ろしい末路だ。
・数値化といっても割合で考えない。分母を常に大きく。やっぱり行動量が全て。行動量にフォーカス。

◆数値化すべき対象選択
・変えることのできないものは定数と考えて、変えることのできる変数が何かを考える。基本これ。センスや要領がいい、と言われるのはこの変数を見つける速度が速いという意味。
・変数を見つける作業は、自分の行いが間違っていたことを認める作業なので、基本苦しい。間違いを認めた人が成長できるカラクリはこれ。
・定数や、重要度の低い変数は捨てる。センスのいい人になれ。確かな真の変数は1つありそれを信じてやってみる、そういう感覚でOK。
・数値化の鬼にならないと捨てるべき変数が見えてこない。がんばろう。

◆数値化の実践のコツ
・行動量を数字化して、なぜ成功しないかを問い、間違いを認める。
・「やった気になる」ことを排除するのがコツ。
意味を後付けして足さず、当初のPに対して効果があったかを評価する。
・基準が高くないと生ぬるいリターンになる。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーとして必要な考え方について、具体的な部下との接し方も含めて書かれており、理解しやすかった。共感できる部分も多かった。
ただ、すべてその通り実践できるものでもなく、実際のマネジメントの方法は人によってさまざまな考えがあって良いと思う。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

マネジメントは「国語」ではなく「数学」だ。感情を脇に置き、ルールで組織を救う。

環境の変化に伴う人間関係の悩み、求められる役割と現実のギャップ。そんなモヤモヤの真っ只中で、あえて「寄り添うマネジメント」とは真逆の本書をオーディブルで手に取りました。
「リーダーとしてどうあるべきか」という問いに対し、非常に明快で、ある種シビアな答えを提示してくれる一冊です。

一番の収穫は、「感情的なマネジメントには再現性がない」という気づきでした。
人は感情の生き物だからこそ、感情をベースにしてしまうと安定した運営は不可能です。著者が説く「マネジメントは国語ではなく数学である」という比喩は、論理的な土台を求めていた私の心に深く刺さりました。

もちろん、すべての考えに賛同するわけではありませんが、「ルールや規律を言語化し、それを守らせる」という組織の土台作りこそが、結果としてメンバーを迷わせない最大の優しさなのだと痛感しました。

読み進めるうちに、自分がこれまで持っていたマネジメントの前提が、実はいかに脆いものだったかを知り、逆に迷いが消えました。
「リーダーの仮面」を被ることは、冷酷になることではなく、組織を安定させるための責任なのだと。
これからは、仕組みやルールでチームを導く「数学的アプローチ」を自分の中に落とし込み、現場で実践していきたいと強く思っています。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

決めないこと・可能性を持ち続けることにはデメリットがある。Q. １億円を貰ったら何をする？→A. 貯金。貯金したまま何にも使えず年老いていく。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

定期的に読み返したくなります。数値化がなぜ必要なのか、どうやって取り組むのか？仕事だけではなく、プライベートでも使える。特にPDCAは知っていたがDの数が圧倒的に足りないと思った。いかに行動するか。そして変数を見つけるのか。これが肝

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

実務的なノウハウが書かれていると想像して手にしましたが、仕事に対するマインドセットをブレずに構築することの大切さを教えてくれる本でした。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

何が変数で何が変数でないのか、
変えるべきところはどこなのか
仕事を数値で評価することの基本手法が書かれていた。
これを読んで、転職先は評価が数値において明確なところが良いと思った。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

気づきが多く少しずつ仕事に取り入れている。ただあまりに機械的で感情を排除するような考え方のため、実践するのはとても難しく感じる。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

日々の業務において数値化にこだわってPDCAを回すことの重要性を説いた本。
雰囲気や感覚ではなく定量的に評価可能な目標に落とし込む。数値目標に向けて行動量を増やす。
その数値について、XX%改善のようにパーセンテージに惑わされないこと。分母が小さければ、改善効果の数が少なくてもたくさん改善したように見えるから。
やみくもに行動するのではなく、結果に対する施策を変数として考える。どんな施策をしたら結果がよくなったのかを常に考える。効果がないものや、自分では変えられない変数にこだわってはいけない。
変数は勝手に増えていくもの。もっとも効果が高いものに注力してそうじゃないものを削ぎ落とすのがリーダやマネージャーの努め。
定量的なKPIだけを見ていると短期的な視点になりがち。長期的な5年、10年スパンで考えて、それを逆算して短期的な目標を定める。