安藤広大のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
自分はその場で即決できないことが多く、いったん保留にしてあとで整理したくなるタイプだ。そのため、この本を読んでみた。
本書でいう「パーフェクトな意思決定」とは、その場で決断やアクションを決めることを重視しつつ、あとから柔軟に変更してもよい、というバランスの取れた考え方だ。
1章で特に印象に残ったのは、「いつでも決める人が一番偉い」「失敗してもいい」「何も決めないのが一番ダメ」という考え方だった。
決めて失敗した場合は、あとから決定を変えればいい。その分、少しでも未来に進めている。一方で、決めなければ現状維持のままで何も進まない。フィードバックのサイクルも回せないし、決めていない状態そのものが精神的な負担になる。
また、意思決定のための「3つの箱」は、自分でも使えそうだと感じた。意思決定では、常に即決が正解とは限らない。
そのため、「即決」「情報不足」「期限を設定する」という3つの箱を用意し、まずどれに入れるかを決める。重要なのは、必ずどれかの箱に入れ、次のアクションを明確にすることだ。
「情報不足」の箱に入れた場合は、何の情報が足りないのかを相手に伝え、情報を集めてから決める。「期限を設定する」の箱に入れた場合は、具体的な期限を決め、そこまでに必要な行動を取る。
決定が難しいときの判断軸として、「未来の自分や組織が得をするかどうか」という考え方も印象に残った。
何かを決めると、ルール変更によって現場に負担がかかることがある。その負担の大きさも考慮する必要はあるが、最終的に未来の自分や組織にとってプラスになるのであれば、実行すべきだと感じた。
3章の「決めない聖域をもつ」という考え方は、自分があまり意識できていなかった点だ。相手に「ここまでは自分で決めていい」という範囲を示し、そこを任せることが権限委譲になる。
これは放置とは違う。適切に行えば、「すべてを自分で決めなければならない」という重圧から解放され、自分が本来向き合うべき意思決定に集中できる。
また、意思決定のノイズを排除するために「個人の主観をスルーする」という考え方も新鮮だった。
自分なら例えば「すごく大変」と言われると、その感情に引っ張られてしまいそうだ。しかし必要なのは、「実際のどういう作業が大変なのか」「どれくらい時間がかかっているのか」といった、事実や数字に基づいた判断だと感じた。 -
Posted by ブクログ
「正しい意思決定」ではなく、「パーフェクトな意思決定」を行うためにはどうすればよいのかを、意思決定のあるべき構造とそれを実行するためのマインドセットの観点で解説している。
「いったん結論を出す」、「免責と無責任（既得権益）」、「評論家の後出しジャンケンは気にしない」などの職場でのあるあるな場面に対して、意思決定はどうあるべきかが分かりやすく書かれている。
社会人歴5年以上を経て、「仮説思考」や「チームマネジメント」、「コミュニケーション」に関するビジネス書を数冊読んだ人ならば、本書を読むことで、多様なビジネスシーンに対してつながりのある気づきが得られると思う。 -
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Posted by ブクログ
・本当はノーなのに「検討します」と言って期待させることは、全裸より恥ずかしいことなのです。
・いつだって決めた人が偉い
・どうすれば、責任を引き受けられるか、どうすれば、感情を切り分けられるか
・仮説のまま、一旦正しいことにしておいて、その前提で物事を進めていく
・決めたことは全力でやる。もし、決めたことを徹底的に実行できていなかったら、最初の意思決定に立ち戻ることができません。
・「結果的にうまくいくことに貢献した意思決定」を「パーフェクトな意思決定」と呼んでいる。決して、100％正しい意思決定ではない。むしろ、そういうものとは真逆の性質を持つ
・仮説がなければ、それは「反応をしているだけ」
・「取り返しがつくかどうか」が判断軸になる。当たり前ですが、無茶をすることが意思決定ではないということです
・大事なのは「意思決定する人が一旦結論を出す」ということを全員が知っておくこと。そしてそれを責めない。そのためには、会議を開始する前に、「意思決定者」を決めておく必要があります。「誰が決めるのかを最初に決める」
・原則では「一次情報は取りに行かない」ということ。現場を信頼して、責任と権限を与えるということです。
・最初の意思決定の段階では、未だターニングポイントかどうかはわからない。そこには時間が必要になります。その後の実行によって、その意思決定に「意味づけ」がなされるのです。
・第三者の言い訳を聞きたい人は、この世にいません。
・どんなに些細なことでも、「決める」ということで目標ができます。ゴールが決まり、そこに向かうことができます。そこから逆算して不足が見えます。たとえ、結果的にゴールが達成できなくても、不足を受け止めるだけで、すでに成長は始まっています。つまり、意思を持った時点で「勝ち」なのです
・たった一回の決断ですべてが決まらない。たくさん失敗をして、何度でも決断することができる。勝負しないほうがもったいない。それに、リスクを恐れすぎるほうがリスクです。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレリーダーとして物事の方向性を決める機会が増えてきた昨今、ちょうど求めていたテーマの本書。
これまでの3冊同様、読んで実践しやすい内容で書かれていました。
比較的意思決定したことは、トライ＆エラーになるものと思って進めていましたが、本書の通じてその考えは決して間違っていなかったと再認識することができ、またより確度の高い意思決定をしていくノウハウを知ることができたように思えます。
年明けからまた頑張ろう。
・意思決定＝右か左か早く決めて進まないとわからない。常に選択肢があり、正解は1つでない。
・意思決定をする人は仕事や人生で主導権を握れる。前進のためのファーストステップ。
・検討＝相手が勝手に諦めるのを待つときに使われていることが多い。（断り文句）NoならNoとはっきり言おう。
★意思決定は人の顔を見て行うものではない。周囲に多少の負荷をかけるのは成長のために必要と割り切る。未来への投資に不可欠。
・むやみに可能性を持ち続けない。いつか使うものであっても早く検討してきっぱり捨てることも必要。そうして心理的負担を軽減する。
★「一旦結論を出す」クセをつける。仮説だとしても一旦は正しいことにしてその前提で物事を進めていくこと。
その結論は「事実やデータを見て一旦自分で出す」
・修正する＝成長する。修正の結果、同じ失敗を二度繰り返すことは避ける。組織においては一度の失敗は許容する文化を作る。
・決めるのに時間がかかっても失敗することは大いにある。成果を評価する人は外にいる以上、「やってみないとわからない」不確実性がある。だからいち早く決定することが重要。
・意思決定の3つの箱を使い分ける。
１,即決 2,情報不足 ３,期限設定
即決→明確な選択肢がある
情報不足→難易度が高い問題に対して情報収集
期限設定→決定に時間を有する
未来を見据えたときに利益があるか（＝得をするか）で判断する。
★問の解像度を高め「やるか、やらないか」というアクションレベルまで問題を落とし込む。問題は抽象→具体にし、小さくして取り組む優先順位を設定する。（全部が大事ということはあり得ない）
・即決＝１秒で決めるということではない。緊急を要する判断は基本的に訪れないため、瞬発力は必要ない。じっくり１時間集中して考える時間的余裕を作る。自分とって厳しいフィードバックを客観的に受け入れられるか。
・自分にとってコントロールできることと、できないことを線引する。
★会議において、自分の意見に反対意見が出ないのはおかしいという認識で。反対意見=攻撃ではない。それでもムカついたら、一人で理性を取り戻す時間を作る。
・デメリットもしっかり考えたうえで、それでもメリットが勝るかを考える。
・根拠を見るためにあえてツッコむ姿勢・問いかけをする。「本当に？」「なぜそう思う？」「具体的に何回？どれくらい？？（数量）」話し手のロジックをオープンにする。
★意思決定において拾うべきは「事実」。感想レベルのコメントはノイズとしてスルーする。曖昧な表現のときは追及して事実をクリアに把握する。
★勝手にさせて迷わせるのが、「自由」。
ある程度の範囲を決めて、あとは任せるのが「権限」。意思決定の境界線を明確にすることで、当事者意識や責任が芽生える。
・主観の裏にある「事実」を見極める。それが意思決定の判断材料となる。
※ 個人の主観が嘘偽りなくクリアになるか
※ 数字で客観的に判断できるか
・NGとわかっているのが明確であればNoと言う。ヘタに期待を持たせて先送りした対応はNG
★スタート地点で全員の理解を得ようとしないこと。責任に応じた意思決定をし、結果を出すことが正義。
★「やってみないとわからない部分」は往々にしてある。仮説を立てて論理的に考えることが第一。それを繰り返して実行することで養われる勘と経験を鍛えていく。
★課題は常に付きまとう。それを解決しようとする「変化意思」を持ち続けることが重要。それがゴールを決める材料になる。
★意思決定は「未来からの視点」で行うことが大切。数年度の自分が後悔しない選択を行おう。 -
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購入済み部下の機嫌取りを辞められた
一読すると、一見部下に対して冷たい印象も抱かせてしまうような方法を紹介されるが、よく考えると非常に理にかなっている内容ばかりであった。どこの会社にも存在しているであろう問題を、根本から改善するきっかけとなる書籍だと思う。
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Posted by ブクログ
ネタバレ・部下のマネジメントにおいて必要なものは「ルール」「立ち位置」「利益」「結果」「成長」であり、部下それぞれが明確にわかるように、言語化して共通認識を持って伝えることである。
・マネージャーポジションの人間が優先すべきはマネジメントであり、マネジメントを実行するためには、個人的感情はセットしない、モチベーションという言葉は使わない、数字が悪くても部下の成長につながる接し方を貫く必要がある。
【ルール】
・全員が共通認識を持つことができるような言語化された明確なものにする必要がある。（曖昧にしない）
・行動のルール（定量）と姿勢のルール（定性）を設ける。
・ルールは決めたものに全員がしっかりと従うこと。守れない部下には、毅然と守るように伝える。寄り添ったりしない。
・ルールにズレが生じている場合は、早々に見直す。
・自分を主語にしたルールは厳禁。
【立ち位置】
・報連相に対する受け答えに対して、ただの伝達係にならない。
・部下への指示の際は、個人的な感情は排除し、言い切りの形で伝える。
・部下からの相談ごとに対して正解や具体的な答えはすぐに与えない。相談ごとを解決するのに、上司の権限が必要か。部下の権限では決められないことなのかを考えてからアドバイスを行う。
・リーダーは孤独であるほうが、組織が成長している証。過干渉にならず、適当なほうが良いことも多い。
【利益】
★会社の利益=個人が成長を追求している
・個人の利益は、組織としての利益があってこそ。モチベーションが上がる、組織の雰囲気が良くなるのは、組織として利益を得られたときに最大化される。
・個人が感じることができる最大の利益は、「成長」であり、「成長」が促されることで組織はより強くなることができる。
★小さな利益を一人でコツコツ積み上げるより、大きな利益を組織で得て分配することで、利益とモチベーションは一人のときより圧倒的に得ることができ、結果成長にブーストがかかる。
★常に「会社の利益のためにはなにが必要か？」を考えて行動。個々人ではなく、チーム全体のパフォーマンスに視点を置いて考える。
★「自分が嫌な気持ちになる」ことに恐怖を感じる=リーダー失格。危機感を煽る「恐怖」によるいい緊張感をあたえる
・報告を受ける際は、事実のみを淡々と聞き、曖昧な回答に対しては、具体的な内容を聞き取る。（数値化、言い訳スルー）
・部内でフェアな競争ができる環境を設ける。仕事を限りなくスポーツに近づけていき、「フェア」な判断と環境を与える。
【結果】
・プロセスは評価しない。結果を評価する際は、全て最終的な結果でのみ判断する。
・結果に対して未達となっている場合は、未達となった要因だけを追求し、部下自身にどうすれば達成できるかを考えさせる。プロセスには干渉しない。
・結果のラインは、少し高めの目標設定を行う。
【成長】
・成長は、「結果」と「評価」のギャップから生まれる。その差を埋めようとすることで成長につながっていく。
・人は「経験」だけで成長を得ることができる。聞いたり、読んだりするだけの知識を得るだけでは成長しない。
・成長のためには、「とにかく一度やらせる」ことが重要。手とり足とり教えることはNG。
・会社で働く以上、リーダーは部下を見捨てることはせず、部下が独り立ちできる、どこの会社でも通用できる力を身に着けて上げることが重要。
・会社を人間として、ビジネスマンとして成長するため「糧」として使う意識でマネジメントする。
★自分も他人も、常に経験をすることで成長する。単純に知識をインプットするだけでは人は成長しない。
経験こそ、成長の最大の糧となる。
リーダーは部下の主体性を高めるために、会社をうまく利用する、とにかく経験を積ませる、目標だけを設定し干渉しない、ある種テキトーなくらいが丁度いいという印象を持って良いのではないかと思いました。 -
購入済み
確かにそうだ
従業員が少数の部署で長をしています。
少人数だからと言って、自分も含めてみんな横一線で協力して一緒に頑張りましょう、と言ったようなマインドで仕事をしていましたが、いかにそれが会社の成長を止めてしまっているのかがよく分かる内容でした。
部下の独創性を認めなかったり、部下と2次会に行ってはいけないなどと、人間的に冷たいと思われるような対応は、確かにエネルギーのいることだと思いますが、会社の成長のために大切なんだと思いました。 -
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