安藤広大のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
部下に対する指示はお願いではなく、言い切りの形にして、責任の所在をハッキリさせる。部下は実行責任、上司は結果に対する責任をもつ。
人の行動の原動力は自分に利益があるかどうか。
どこまで行っても組織あっての個人。
会社を上手く利用してスキルアップしよう。など、会社に使われるのではなく会社を使おうという考え方を広めている人もいる。
だが、会社に上手く使われることを意識した方が成長は早いのではないか。
というのも、会社で評価されない人が、独立して社会から評価を得れるのは滅多にないと考えるから。
独立できる人は組織でもやって行ける人。
利益を目指せば迷子にならない。
マンモス狩りでも、肉があって、その先に仲間意識が着いてくる。
組織ファーストで上に情報をあげる。
1人の部下に好かれるかどうかではなく、チーム全体のパフォーマンスに視点を置いているかどうか。
個人が成長という利益を得ることができるのは、会社の成長に貢献できているからである。
成長という利益を追求する限り、会社と利益相反をおこさず、永遠に利益を上げ続けることができる。
個人が追求することで会社が利益を得られるものは、成長しかない。
今自分は何を恐怖と感じているか。
組織の利益が減ることに対しての恐怖以外は間違い。
言い訳を無くしていくコミュニケーションが、いい緊張感を醸成していく。
言う時と言わないときでムラがあると、言われた時だけ頑張ろうとする。常に一定のテンションを保つようにする。
そうしないと、機嫌がいい時は緩く、機嫌が悪いときは口うるさいなどと思われる。
仕事の意味や価値観は自分自身で見つけるもの。
人から押し付けられるものではないので、指摘する時に頑張る理由を用意しない。例「世の中に対して大きな価値を生み出しているんだから頑張らないと」
など仕事の価値観を伝えるのは逆効果。言われた方はほとんどが何を言ってるんだろう、となり最悪の場合自分は上司とは違う価値観だから、頑張らないでおこう、と言い訳の材料にされる恐れがある。
ただし、部下の方からどんなことを大切にしていますか？と聞かれた時は相手が成長したい、背中を押してもらいたい、という聞くモードが整っているので、自分の価値観を話せばいい。
フィードバックは事実に基づいて行われるべき。個人的な思いは横に置く。
部下の報告では言い訳を考えることが多い。
それに対してのコミュニケーションが重要。
「気合いが足りませんでした」、「深く反省し、やる気を出していこうと思います」
このような報告があったときに、どう受け止めるかが問われる。
結論から言うと、どう感じているか、は個人の感想。
反省させることが目的では無いので、全て受け流す。見るべきポイントは次にどのような行動をするか、だけ。
「なぜ、これをやらないといけないのでしょうか」
「それって私がやるべき仕事でしょうか」
に対しては、「それはあなたが判断することではなく、責任者である私が決めることです。」
と部下と上司の位置を明確にして答える。
部下に対して仕事をやる意味の説明責任を果たす必要はない。
最初に他者評価を獲得できないと、自己評価にはなんの意味も生じない。
会社における他者評価とは、上司からの評価を得ること。仕事ができる＝評価者が求める成果を出せる。
プロセスは評価しない。
褒めれば伸びる、は子育ての理論。
仕事と勉強は本質的に違う。
やる意味がよく分からないまま勉強しないといけない小学生と、生きるために働く会社員とでは管理方法が全く異なるのは当然。
プロセスへの介入をやめて結果だけを管理すると、残業が減り、チームの生産性が上がった事例も。働き方改善に繋がる。
日報による管理が大事。数値化した事実ベースで評価する。日記は日報ではない。
点と点の管理が大事。肝心なのは最初と最後。
最初に目標設定をして、ちゃんと仕事を任せる。
最後に結果を報告してもらい、評価する。
目標設定ですべきことは、明確な言語化。
必ず期限と状態を提示する。この時できる限り数値化する。
本当に肝心な指摘以外は手を貸さない。見かねて手を貸してしまうと、部下が失敗から学べるチャンスを奪ってしまう。例外として、さすがに入ってすぐの部下にはやり方を説明するべき。
評価は、出来なかったことを指摘する。
目標をクリアしたら達成、とどかなかったら未達、と伝える。
不足を認識させ、その不足を埋めるために何を改善するのかを同時に提案し、次の目標を設定する。
点と点のマネジメントはリモートワークと相性がいい。プロセスへの口出しと評価が減り、多くの会社で、成果を出している人が評価され、頑張っているアピールをしていた人は、結果が出せないことが炙り出された。
人は経験とともにしか変わらない。無駄に知識の量が増えると、行動にブレーキをかけるようになる。知識は経験と重なることによって、本質に辿りつく。 -
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Posted by ブクログ
先日、リーダーになったので読んだ。頭では理解した。ピラミッド式の組織に所属しており、その中のリーダーで中間管理職。部下は少ないけれども、4人いる。感情的になりがち。すぐに反応しすぎて、尚且つ嫌われないかを常に心配して、孤独になるのを恐れている。本の中にいる、全くのダメリーダーが今の私。伸び代しかない。
まずは孤独になることを恐れない私になる。多くを喋らず、まずは一瞬黙るところからスタートです。メモをとりながら、読んだのは久しぶり。しばらくは、メモを読み返しながら、本を部分的に再読しながら、組織の利益、部下の利益につながるようなリーダーの仕事ができるようになろう。それができたら、人生のいろいろな側面に対応できる人間になれそうだ。 -
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ネタバレ「頑張った」「成長した」「うまくいった」といった曖昧な評価を排除し、仕事を数字という共通言語で捉える重要性を非常に分かりやすく教えてくれる一冊である。
特に良いのは、数値化を単なる結果管理ではなく、行動を改善するための手段として捉えている点だ。結果が出なかったときに能力やセンスの問題で終わらせず、「どの行動が不足していたのか」「どこを変えれば成果につながるのか」を数字から逆算する。この考え方は、個人の成長にも組織のマネジメントにもそのまま活用できる。
また、KPIや目標設定を難しい経営管理の話にせず、日々の仕事に落とし込めるレベルまでシンプルに説明しているため、実践へのハードルも低い。感覚ではなく事実を見て改善する習慣を身につけるうえで、非常に相性が良い内容である。
数字は人を縛るものではなく、成長するために現在地を正しく把握するためのもの。その本質をシンプルに理解でき、仕事の成果に直結させやすいという点で、★5とした。 -
Posted by ブクログ
【人生を豊かにするための決断力の磨き方】
意思決定、決めることを得意としている人はどれくらいいるのだろうか？
おそらく、それほど多くないのではないか。
本著を読んで、「未決定の状態」が気持ちいいと感じるとあった。
検討します、を常套句にその場はうやむやにして、ほとぼりが冷めるのを待つ。
そうしないために、意思決定におけるプロセス、考え方の紹介がある。
ひとつは、意思決定を「即決」、「情報不足」、「期限設定」の3つの箱を用意すること。
目の前の決定事項をどこかの箱に入れるようにする。
意思決定と聞いて、昨今の「甲子園7回制」の議論を思い浮かべてしまった。
これは、意思決定者の明確化、情報とノイズの判断など、課題は山積である。
これからの世の中の問題を見る視点が増えて楽しみが広がる一冊であった。 -
Posted by ブクログ
数値化の徹底は、「自分の不足」の見える化ができ、PDCAを回し行動量(経験)を増やし、個人の成長を促す。
結果的に、組織の成長につながっていく。
こういう流れであることを理解した。
徹底的な数値化の先に、「数字がすべてではない」ステージにいくことになる。
「数字を達成してから考えるべきことがある」という順番。
・「数字の成果」→「自分らしさ」
・「数字の根拠」→「言葉の熱量」
・「まずやってみる」→「理由に納得する」
・「チームの利益」→「個人の利益」
・「行動量を増やす」→「確率を上げる」
・「長期的に考える」→「逆算して短期的に考える」
この本を読んでいるときに、自分の行動と照らし合わせるために、仕事に置き換えるのはもちろんのこと、筋トレに当てはめるとしっくりきた。
PDCAでいくと
P:骨格筋量や体脂肪率の目標、期限を決める
D:日々の筋トレと食事を数値化して行う。(摂取カロリーなど)
C:1ヶ月回してみて不足部分を認識
A:翌月の目標を決めて実行
これを繰り返すこと。PとCとAはやはり専門家であるトレーナーの助言があった方がよいと感じた。
あとは、長期的な目標(カッコいい身体になる、大会に出るなど)に向けて、PDCAをひたすら回して行動量を増やしていく。
筋トレやダイエットも流行りの方法やトレンド的なものはある。それはビジネスとして成り立っているのであって、本当に自分の長期的な目標、夢に到達するためには、やはり王道のある意味古典的で基本的な地味な日々の積み重ねが重要なんだなと実感した。
目標の立て方も長期的には抽象度が高い目標を立てるとしても、短中期的には徐々に定量的な目標を立てる必要がある。
自分として明日からまず取り組む姿勢4つ。
①限りなく定量的な目標を決める
②毎日のTODOにも数値化
③感想やレビューにも限りなく数値化
④仕事での目標を定量的に見直す -
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「組織における」リーダーとしての基本的な考え方が書かれており非常に参考になった。
本著におけるポイントは、「なぜペルソナ(仮面)を被る必要があるか」ということだと思う。
リーダー論は多岐にわたるが、ある意味自分(情)を横に置いておく必要があるから、である気がする。
リーダーがフォーカスすべきポイントは5つ。
逆に言うと、これ以外は見なくてもよい。
①ルール
→場の空気ではなく、言語化されたルールをつくる
②位置
→対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションする
③利益
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かす
④結果
→プロセスを評価するのではなく、結果だけを見る
⑤成長
→目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶ
組織におけるリーダーの仕事、目的は、「部下を成長させ、チームの成果を最大化させること」
そのための5つのポイントである。
一見、非人間的で冷酷という見方もできるが、本来、組織や職場では「感情」が入り込む範囲は限定させるべきなのかもしれない。
人の心に寄り添いたいという思いからキャリアコンサルタントを取得した身として、組織マネジメント論の奥深さとあるべきリーダー像を考えるきっかけになった。
自分として明日からまず取り組む姿勢4つ。
①「自分を主語にする」こと
②「誰が何をいつまでに」を明確に指示
③部下には「お願い」をせず「言い切ること」
④「プロセス管理」を省き「結果」にフォーカス -
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Posted by ブクログ
この本は、「どのように意思決定を行うか」という考え方だけでなく、その背景にある前提や不確実性まで含めて言語化している点が非常に参考になった。
まず、意思決定すべき事項を次の3つの箱に分類する。
* ① 即決の箱：十分な情報があり、すぐに決断すべきもの。
* ② 情報不足の箱：事実情報が不足しているため、部下への調査指示や追加情報の収集が必要なもの。
* ③ 期限設定の箱：感情的に判断してしまう恐れがあるため、一度時間を置き、冷静になってから決断すべきもの。
このように整理することで、本当に時間をかけるべき案件と、スピードを重視すべき案件を切り分けられる。一方で、大きすぎる意思決定を一度に行うのはリスクが高いため、小さな意思決定に分割しながら進めることも重要だと述べられていた。
また、意思決定では事実に基づかない感想や周囲の雰囲気といった「ノイズ」に流されず、相手の顔色をうかがって判断を変えないことが大切である。そのためにも、自分一人で情報を集めようとせず、関係者の権限や役割を整理し、それぞれが持つ事実情報を活用して判断することが重要だという考え方にも共感した。情報収集に過度に時間を使うと、かえって消耗し、意思決定そのものが遅くなってしまう。
さらに、意思決定は一度決めたら終わりではなく、状況の変化に応じて柔軟に見直していくべきものだと説明されている。その姿勢は、硬い石ではなく、水のように形を変えながら流れるイメージに近い。ただし、判断の根底にある価値観や原則まで頻繁に変えてしまうと、周囲は何を基準に判断すればよいのか分からなくなり、組織としての一貫性が失われる。
だからこそ、意思決定を行う際には、結論だけでなく、その前提や考え方もあわせてメンバーに共有することが重要である。そうすることで、組織全体が同じ判断基準を持ち、それぞれが主体的に意思決定できるようになるという点が印象に残った。 -
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Posted by ブクログ
本書は、「優秀な人が頑張る組織」ではなく、誰がやっても成果を出しやすい組織をつくるための考え方を体系的にまとめた一冊。
属人化を防ぎ、再現性のある仕組みを構築する重要性が、
具体例を交えながら分かりやすく解説されていた。
特に印象的なのは、
「問題が起きたら人ではなく仕組みを見直す」という一貫した考え方。
個人の能力や努力に依存するのではなく、
仕組みを改善することで組織全体の生産性を高めるという視点は、
多くのビジネスシーンで応用できる。
また、難しい理論に偏ることなく、
日々の業務やチーム運営に取り入れやすい内容が多いため、
読み終えた後すぐに実践へ移しやすい点も魅力。
総じて、組織を成長させるための「仕組み」の
重要性を再認識させてくれる実践的な一冊。 -
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Posted by ブクログ
ルール、位置、利益、結果、成長
雰囲気が良くなるから成果が出るのではなく、成果が、出るから結果的に雰囲気が良くなる。
姿勢のルールを決める。できるできないが存在しないルール。
今日は機嫌が悪そうだから仕事をするのはやめよう。
目の前のことに恐怖を感じてしまうのは間違いです。
組織の利益が減ることに対して恐怖を感じているのであれば問題ありません。
仕事を限りなくスポーツに近づけていくのが目指すべきリーダーの役割です
組織的能力と能力の重要性は50対50の関係です。
どんなに元の能力が高くても、適応能力が低かったら、どの会社に入っても半分の力しか発揮できないです。
人は経験と共にしか変わらないということです。 -