あらすじ
３０００社が導入し、いま話題のマネジメント法「識学」。人の上に立つために重要なことは、何事も「仕組み」で解決する姿勢だ。失敗が起こったり会社の目標が未達だったときに、「とにかく仕組み化」という口グセに立ち返り、ルールによって問題解決をはかる方法を教えます。
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Posted by ブクログ
・小さな仕事でも『締切』を設定し、『報告』させる。これがないのは仕事じゃない
→グループのルールとする。ここをきちんとやることで評価する。と言うことを理解させる。
・ルールを運営する上で、『他にいい案がある』などが発生した場合、潔くルールを変える。
→どう思われるかを恐れるな。
・責任と権限の認識を合わせる。『何をしなければならないか』『そのために何をやっていいか』をきちんと明文化して伝えること。
→部下が『自分が自由に動ける範囲』と言うのを明示する。明確に伝える。
・『怖い人』になりたい。
仕事で求める基準が高い、中途半端では評価してくれない。
→そう言う人が本質的な怖い人。
・明文化し、それ通りに実践するではフォローが必要。達成目標を明確に共有する。
→それができたら評価する。やり方が間違わないように確認は必要。
・楽しい職場=メリハリのある職場⭕️
→いつも常に仲良し❌
Posted by ブクログ
“人の上に立つ”という挑戦を目指すリーダーにとって、本書は「仕組み」を通じて組織と自分自身を強くするための実践教科書です。仕組み化は単なる業務効率化ではなく、責任・権限・評価・理念・進行感というエッセンスを統合して、チーム全体を自走させる設計思想であることがよく理解できます。
単なる理論書にとどまらず、“組織人”としての立ち位置を自覚し続けるためのマインドセットまでカバーし、マネジメント入門から中堅リーダーまで幅広く刺さる内容です。具体性の追加を求める人にはやや物足りない面もありますが、基本理念を学び直し、組織改革の第一歩を踏み出したい人には確実に役立つ一冊です。
「人間は弱い」前提に基づきながらも、人を成長へ導く構造をどう設計するか──そんな“仕組みを作る思考習慣”を身につけたい全てのリーダーにおすすめします。
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将来、自分で店をしたいと思っているので、その上で手に取った一冊。私の思ってた事が言語化された本と言う表現が出来る。日本の会社にはずっと違和感を感じて来た、と言うのも能力や仕事の結果よりも人柄で判断される点だ。
私は仕組み化が会社に与える影響はかなり大きいと感じている。仕組み化マニュアル、型、やり方、ルールがあって初めて組織として機能する。それは単に作業だけの仕組み化ではなく、人事制度、評価、会社体制全てにおいてである。その様な制度で作られた店を作りたい。
Posted by ブクログ
責任と権限
危機感
比較と平等
全て納得しました。今の世の中の違和感「優しいのに優しくない」に共感します。属人化の対義語が仕組み化ということに気付きました。社内組織の中で属人化している業務を見直し仕組み化します。ルールを明示化して評価に繋げていきます
Posted by ブクログ
替えの利かない人は今の位置にとどまる。
歯車として機能する人は人の上に立てる。
ガツンと頭を打たれたような衝撃。
一見ドライに勘違いされがちな識学、
その根底にあるのは
「どんな人であっても成長できる」
というメッセージ。
組織にまみまれることは悪くない。
◆定義
仕組み化・・・ルールを決めてちゃんと運営する
例:3時間以内のメール返信
◆判断軸
ちゃんと成長したい人が成長できるかどうか
目的地を決めてバスは走り出す。
不適切な人にはバスをおりてもらう。
ここにいれば成長できるという意欲の高い人が残り続けるようにする。
Posted by ブクログ
本書は、「個人の力ではなく、仕組みで組織を動かす」というリーダー論を、非常に実践的かつわかりやすく解説した一冊です。リーダー自身が頑張り続けるのではなく、誰がリーダーになっても回る仕組みを作ることが、人の上に立つ者に求められる本質だと繰り返し説かれます。
組織を仕組みで動かすことの理由が分かりやすく語られており、目から鱗でした。
特に印象的なのは、「属人的な管理では限界がある」というメッセージです。リーダーのカリスマ性に頼らず、行動ルールや評価制度、権限移譲などを仕組み化することで、組織は自走し、リーダーは“現場のプレイヤー”ではなく“仕組みの設計者”に徹するべきだとしています。
また、仕組み化とは単なるルールづくりではなく、「何を成果とするか」を明確にし、メンバーが自律的に動ける土台を作ることだと説明され、責任と自由のバランス感覚がリーダーに求められることを丁寧に描いています。
文章は歯切れよく、ビジネス書にありがちな冗長さがないためテンポよく読めます。リーダー経験が浅い人にも、管理職として悩みを抱える人にも、「頑張るリーダー」から「仕組みを作るリーダー」へと意識をシフトするきっかけを与えてくれる良書でした。
自分の組織ならどう仕組みを設計できるか、社会の歯車の見え方が変わりました。
Posted by ブクログ
会社の組織形態に疑問をもつ私にとって、まさに足りないところを指摘してもらっている感覚になった。本一冊なのに自分ごとのようにコンサルを受けている気分だった。
面白い
歯車になる、というと抵抗を感じますが、読み進めると、その意味が分かります。属人化させてしまうことの弊害もそのとおりだと思いました。マネジメントに役に立つ一冊でした。
匿名
諸行無常の世の中だからこそ
会社が何十年続いても、そこで働く人々は変わり続ける。「誰でもできる」ことにすることは、当たり前のようにみえてなかなか難しいものだ。
Posted by ブクログ
本のタイトルをみるたげて、いかに仕事をマニュアル化にして生産性を上げるかとの内容と思ったが、読んでみたら、予想外なものだった。
仕事の仕組み化はマニュアル化というよりは、ルール作りのほうが正しい。ルールがあるからこそ、誰でも同じ判断ができ、同じ評価で受けられる。モチベーションを与えて動かすより、ルールでみんなが自律で動いて、成長を感じる組織であれば、組織の将来性が持つ。
どんなに時代が変わっても、「仕事で結果を出すこと」
「人をマネジメントすること」「組織を大きくしていくこと」という3つの原理原則は変わらない。この3つの原理原則を常に心に留めておく。
Posted by ブクログ
前職も、現職も属人化にまみれている。属人化して、ブラックボックス化して、自分の立場を死守している人がいる。
仕組み化で、かけがえのない歯車になることができれば、自分も自分の後輩も辞めずに働き続けられたかもしれない。
本書は、組織構造を変える立場にいる経営層は読んだ方が良さそうだ。
Posted by ブクログ
2年目だからと思うのではなくて、チームリーダー、部長の立場に自分を置いて、どう判断するか、どうしたらより良い組織になるかを考える習慣をつけよう。
チームで働くことが自分は好きだから、組織の中で変えのきかない歯車になれるように考えよう。
Posted by ブクログ
3部作の3部目。
主に組織のリーダーとして組織をどう大きくしていくか？について書かれていた。
内容としてはタイトルにある通りにとにかく仕組み化を進めることで組織が上手く機能するためのヒントを得られる内容になっている。
ただいくつかの部分では人事制度や評価制度などの、会社の根幹に関わる部分にもスポットが当てられているので中間管理職レベルだと当てはまらないと感じる部分もある。
とはいえリーダーとしてメンバーとどう向き合うか？
何となく上手くいってないと感じる場面でどのように対策を進めていけばいいのか？
あとは最近の新人によくある個を優先させて組織には相容れないというようなスタンスとどう向き合えば良いのか？という点で得られるものがあった。
3部作なだけに何かあった時には3部作とも見直すことでより理解が深まる気がしている。
Posted by ブクログ
識学の三部作の3冊目
会社で働くことの意味が分かりやすい
明文化や線引きの重要性もよく伝わってくる
定期的に見直したい内容
ただベンチャーややる気ある人が集まってくる業界が前提な話な部分もあり、現状維持を求める人が多い職場だと、組織が立ち行かなくなるリスクも感じる。良い要素だけ取り入れ、空回りしないように改善していきたい。
はじめに
★個人を責めるか仕組みを責めるか、感情が出てしまいそうなときは「とにかく仕組み化」という言葉を心の中でつぶやく
・大きなことを成し遂げるには組織あっての個人
・古い仕組みを新しい仕組みで壊す。誰かがその責任を引き受け変えなくてはならない
・いかなる時も性弱説を前提に。「簡単な行動」と「逃げられない習慣」を結びつけておく
・組織を変えていく人になる。愛着を手放し孤独を受け入れる
序章
★他者からの明確な仕組みがあって初めて仕組みは機能する
・人は楽な方に流れる。できない人に合わせて仕組みを作る
・仕組み化の大前提は機嫌を守る。締切が絶対であることを徹底
・マネージャーはルールを決める、属人化を防ぐ立場
★全員の納得という呪縛から逃れる。「ちゃんと成長したい人が成長出来るかどうか」
(まとめ)
1性弱説を前提に考える
2組織はほっておくと属人化する
ステップ1 「責任と権限」を手に入れる
ステップ2「危機感」を利用する
ステップ3「比較と平等」に気をつける
ステップ4「企業理念」を再認識する
ステップ5「進行感」を感じる
第1章 正しく線を引く「責任と権限」
・自分の責任において、感情ではなく情報で意思決定をする。守ってない人には指摘し、知らない人には伝え、言った言わないを起こさない
・良い権利…明文化されている 悪い権利…既得権益
★過去の決まりも私を主語にして伝える
・仕組みがありメリットがあるから人は動く
・リーダーになることで責任感が育つ
・優秀さとは「仕組み」によって組織に合わせていく能力。平凡の中にも個性はにじみ出る
第2章 本当の意味で怖い人「危機感」
★ついていきたい人の本質…誰が見ても理不尽な部分がない
・危機感を生み出す仕組みをつくる「距離感」「制限時間」
・ブラック企業の特徴は、「明文化されていない」「境界線があいまいになっている」
・絶妙な危機感を与える人になる→少し高めの目標設定
・いつかラクになるというのは錯覚。成長は死ぬまで続く
第3章 負けを認められること「比較と平等」
・成長したい人を基準に据える、頑張った人に報いるのが平等
・評価はメッセージ、評価するものを明文化見極める
・暗黙知をなくす、平等を保つ、会社の利益を優先
★人事異動は属人化の防止、1つの業務しかしてない人はリスク
・誰が担当しても同じパフォーマンスを出すことが出来るようにする
・「平等」を維持するための仕組みをつくる。モチベーに対する誤解をとき、結果で評価し、プロセスについては部下やメンバーに考えさせる
・モチベーション管理はしない。結果のみ。ダメな結果は次の具体的な行動を引き出す
第4章 神の見えざる手「企業理念」
・仕組み化は手段、「どこに向かっているか」を押さえておく
・深い腹落ちは遅れてやってくる。
・視座が異なってくることで考え方が変わるもの
・理念は現場の判断まで繋がっている
第5章 より大きなことを成す「進行感」
・「職場が変わらない」は、解像度の低い愚痴のような悩みがほとんど
・大きい組織のちっぽけな自分、チームワークが大切。そのためには「進行感が大切」
・組織が成功して嬉しくない人はいない
終章 仕組み化のない別世界
・コミュニティは1つでは無い。仕事以外では替えが聞かないオンリーワン
・仕事とそれ以外のコミュニティは混ぜるな危険！
・「ありのまま」という病。
・人間は社会を形成し、コミュニティは分かれているという事実
・「かけがえのない歯車になる」
・感情を捨てるのではなく受け入れて仕組み化
・「頼られる存在」になる
Posted by ブクログ
組織の一員として成果を出すためには、会社/社会の歯車になれと、ずいぶん思い切ったことが述べられている。
会社の組織を強靭化するための提案が示されていて、内容は納得がいくもの仁思われた。
Posted by ブクログ
リーダーの仕事は「仕組みをつくること」であり、「人を動かすこと」ではない。
感情や根性に頼らず、誰でも成果を出せる再現性のある環境を整える。
それが、人の上に立ち続けるための思考法。
Posted by ブクログ
とにかく仕組み化。
仕事柄、属人化がこれでもかってくらい進んでいるので本書の内容には賛成できる部分がとても多かった。
明文化されたルールや、仕事をする上での基準が非常に曖昧なために、仕事の範囲や権限がどこまでなのか？と思うことは多々ある。
ただ、自分も含め、最近の若手は属人化に対する問題意識はかなり高い方なので、少しずつではあるが業務のマニュアル化などは進んでいる方なのかな。
企業理念に関しては、、、
真に理解できているかと言われると怪しいな、、
Posted by ブクログ
自分が組織に属して仕事をしている人ならば、一読の価値あり。組織とはなにか？自分の立ち位置、役割、存在意義はなにか？をよく考えさせられる。
識学を実践するには、あらゆるところで線引きをし、自分を律しないと難しいと思った。
自分が管理職の立場になった時にもう一度読み返したい。
Posted by ブクログ
属人化を防ぐ。ミスを憎むな仕組みを憎み改善しろ。カリスマはいらない。
責任と権限、正しい危機感、比較と平等・公平性、企業理念のもとに働く、判断軸にする
進行感を感じる、感じさせる
プロの組織人・かけがえのない歯車
Posted by ブクログ
社長から読むように、と言われ、３年ほど前にリーダーの仮面・数値化の鬼、そして本書を読んだ。当時は、リーダーになりたてだったので、あんまりピンとこないことが多かった。
最近、再び本書を読むように言われ、「前に読んだのに」と思いながらも進めていくと、腑におちることがあった。平等という点や、部下と距離を取る(保つ)ことは仕事を進めていく上で合理的であると感じたから。ただ、私はどうしても感情や周りからの見られ方が気になってしまうので、明確に分けることは難しいが、意識はしていきたい。
また数年経ってから読みたいと思う。
Posted by ブクログ
経営者として。
性弱説に基づく仕事の脱属人化。
その先にあるかけがえのない歯車。
1 責任と権限
・いい権利：明文化されている＝権限がある
・悪い権利：明文化されていない曖昧な権利＝既得権益
・過去もルールも「私」を主語に伝える。
・部下に自由に動ける範囲を示して権限を与える。
2 危機感
・長い説教は安心を与える。
・基準を明確にして「自分で考える時間」を与える。
3 比較と平等
・組織全体の利益のための目標
・頑張った人に報いることが本当の平等
・負けたことを正しく認識して危機感が芽生える
・競争はつきまとう
4 企業理念
・自分はどこに向かっているか
5 進行感
・他者とともに大きなことを成し遂げる
Posted by ブクログ
「人の上に立つ存在」として、「組織の歯車として正しく機能」し、会社の成長を促進させるための考え方が書かれている一冊。
正直、自分にとって目新しい発見は少なかったが、
①在籍している会社が「人を育てる組織」として恵まれている環境であることを再認識し、
② 異動を2度経験した「組織人」としてのバリューをどこまで出せるか？を考えさせられた
点では、読んで良かったと感じた。
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①
・私が受けてきた指導には、（たまに過度だったが）常に適切な「危機感」が伴っていた。
自分で少し背伸びして立てたCV目標、採用イベントに登壇するためのオーディションなど、成長するためのステップがあり、いつでもチームメンバーは協力的だったので、「出来なかったら自分のせい感」があった。
また、定性・定量の両面で適切な評価基準があり、キックオフで近くの同期が受賞しているのを見ることで、「そのラインに満たなかった自分」を受け入れ、成長のバネにすることができた。
・キャリアチャレンジ制度や異動が比較的多いのは、組織の属人化（→停滞）を防ぐために良いものなのだと感じた。
・「あなたは、自分の会社の企業理念を言えますか？」という質問に秒速で答えられたが、問いになるくらい、それは当たり前ではないのだ、と知った。
うちは理念が形骸化しておらず、現場の判断基準や指導にまで一貫して落とし込まれているのが強み。
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②
（第5章：より大きなことを成す－「進行感」より）
【堂々と胸を張って「組織人」になろう】という強いメッセージが書かれている。
×長く同じ場所にいると、その世界が「全体だ」と誤認してしまう。情がわくことで対立を生む。
◎他の業務を多く経験してきた人は、比較することで事情がわかり、自分の立場をより正しく理解することができるため、会社の考えをすんなり受け入れられる。
→ここの観点では強く共感する。
確かに、部署や立場が変われば見える世界も変わる。それを環境のせいにせず、3部署を経験した自分の視点で何ができるか？まずは常に考え続けることから逃げたくないと思った。また、それによって出せるバリューも大きいのでは？と自信も持てた。
Posted by ブクログ
個人の利益というより、組織の利益を選び取ることが大事と考える仕組み化。
組織の歯車となれみたいな感じが若者に受け入れられるだろうか。なんしか【企業理念】を持って働くと良いよにおちつく。あと、上下関係の明確化。
Posted by ブクログ
人間は弱いため性弱説を前提とする。属人化しない組織を設計する必要があり、仕組み化が必要。
それについては完全に同意だが、読んでいて賛同しかねる点も複数あった。2章(危機感の章)が特に。
また、組織の歯車になれという話が最終的にはあなたがいないと困ってもらえる存在になれと。
結局いいとこどりのどっちつかずの結論に着地してない？
何よりも作者の「俺こんな所にまで気づけてこんな主張までできて凄いでしょ？」感が随所に散りばめられていて寒々しかった。
しかしこの本このシリーズがベストセラーになっているのも事実。色んな人がいるもんだ。読む人を選ぶ本だなと思った。
Posted by ブクログ
他の2冊と比べると軽め。
替えの効かない存在 or 社会の歯車
の解釈が新しい切り口だった。
どの環境にも適応できる人が歯車という。
替えの効かない存在に安住するのは
自身の成長を停止させている。
なるほど。
Posted by ブクログ
教育現場にもぜひ取り入れて欲しいが、相入れないだろうなと思った。
まず、教育現場では一番身近なリーダーは校長であるが、さらにその上が自分とは違う職場で働いている。都庁であり、教育委員会であり。たしかに、校長に対しては、一人一人の責任の明確化は行なわれているが、今の自分の立場的にいうと、そこから先がない。とかく教育現場は、提出書類だけは多いくせに、まぁ答え合わせは数年後だよね。みたいなゆるさがあるために、成長してんのかしてないのかすらわからないし、いらない仕事を増やした人が評価される不思議な世界である。
特に、評価に関してでいうと、かなり不明確である。
ボーナスにも影響あるのにね。
ただ、仕組み化のためのマインドセットは勉強になる。
例えば、学級。
当番活動などで仕組み化を図ることが多いが、これは一人ひとりに責任を与えるということだ。
また、部会。
それぞれに分掌が与えられ、引き継がれていく。一人一人への責任を生むためにこれは重要である。
今の自分には、今ある枠組みを仕組み化として捉え直すことしかできなかったけど、立場が変わったらまた読んでみようと思う。
Posted by ブクログ
きちんと明文化しましょうとか基準を設けましょうという話には納得した。
ただ、適度な距離感と制限時間を設けるというのはマネジメントとしてはどうかなと思った。
もちろん部下が報告することが前提だけど、課題を早期に発見することも上司の役割だし、基準に厳しい上司に先に情報は集まらない気がする。自分が部下のときそうであったように。
割と最近読んだ本が性弱説ではない前提のものがあったからバイアスがあるかも。
また自分が著者の本を読むのが初めてで前著の話をされてもうーん…という感じだった。
Posted by ブクログ
性弱説を前提に考える。
組織は放っておくと属人化していく。
Step1：責任と権限を手にいれる
Step2：危機感を利用する
Step3：比較と平等に気をつける
Step4：企業理念を再認識する
Step5：進行感を感じる
「全員の納得」という呪縛から逃れる。
→ビジョナリーカンパニーにもある通り、誰をバスに乗せるかを考える。つまり、不適切な人にはバスから降りてもらう。ここにいれば成長できるという意欲の高い人が残り続ける組織にする。
任せるの本質的な意味。
「何をしなければならないか」「そのために何をやっていいか」の線引きをすること。
能力よりも機会が先にある。
マネジメント能力ある人が人の上に立つのではなく、人の上に立った人にマネジメント能力がついていく。
ピアプレッシャー
近くに人がいることでシンプルに危機感を生む効果
負けても納得する人はやがて成長する
悪い評価を受けた時であっても、その結果を受け入れる人は成長する。他人や環境のせいにできない。
部下にとって平等を担保する
・モチベーションを考えない
・結果を見る
・プロセスを見ない
Posted by ブクログ
性弱説は差別用語な気がするので、性悪説が正しい？
内容はそうだよねぇというものばかりで、右から左に流れていく感じ。
気になったフレーズ
日常生活において優しいが仕事になると線引きをして明確な判断軸をもち厳しさを見せる人が本質的な怖い人119
成長したい人を基準に据える160
評価すべきものを評価する、評価すべきでないものは評価しない173
社会に対して果たすべき目的がないと会社は続かない、もちろん利益は大事だがあくまで企業理念を実現する上で組織を存続させるために必要なもの224
腕の良い釣り師291
Posted by ブクログ
上司は一人
属人化を排除
評価は明文化
責任と権限
ついていきたい人は怖い人
部下との適切な距離感
長い説教は安心を与えてしまう 必要な恐怖により緊張感を 制限時間を設ける
ピアプレッシャー
絶妙な危機感を与える
モチベーションのケアをしない
結果だけを見る
企業理念
Posted by ブクログ
仕事を属人化せず、ルールの明文化、徹底化を行うことで仕組みを変えていく、という思想自体は共感。しかし、良いか悪いかは別として、仕事においては人間的、情緒的部分を徹底的に排除することが善である、という部分はあまり共感できないし、仕事の効率においてはよいのかもしれないが、それって楽しいか？とふと思ってしまった。
ただ、たとえば政治とカネの問題にせよ、不祥事や不正、仕事の失敗等を「議員」個人の資質の問題に帰着させるのではなく、仕組み、ルールを変えていくということで改善させるという発想はそのとおりだと思う。（日本はコレがなかなか変わらないままなのだが。）
