あらすじ
３０００社が導入し、いま話題のマネジメント法「識学」。人の上に立つために重要なことは、何事も「仕組み」で解決する姿勢だ。失敗が起こったり会社の目標が未達だったときに、「とにかく仕組み化」という口グセに立ち返り、ルールによって問題解決をはかる方法を教えます。
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Posted by ブクログ
マネージャーになる前となった後で2回読みました。
1回目は正直、仕組みという概念が理解できず何かを得られた感覚がありませんでした。
しかし、実際にマネージャーとなってマネジメントの難しさに直面した際に再度手に取ってみると、非常に的確な内容であることが読み解けました。
自分の思い通りにならない部下を言葉だけで動かそうとしていた自分が如何に愚かだったか痛感させられます。
まっさらな荒原で違う方向に向かって歩く相手の手を取って正しい方向に導くのではなく、あらかじめ正しいベクトルに向いたレール（仕組み）を敷くといった感覚です。
書かれている内容を実践できるかはともかく、そうした考え方があるということを認識できただけでも価値ある一冊でした。
Posted by ブクログ
・小さな仕事でも『締切』を設定し、『報告』させる。これがないのは仕事じゃない
→グループのルールとする。ここをきちんとやることで評価する。と言うことを理解させる。
・ルールを運営する上で、『他にいい案がある』などが発生した場合、潔くルールを変える。
→どう思われるかを恐れるな。
・責任と権限の認識を合わせる。『何をしなければならないか』『そのために何をやっていいか』をきちんと明文化して伝えること。
→部下が『自分が自由に動ける範囲』と言うのを明示する。明確に伝える。
・『怖い人』になりたい。
仕事で求める基準が高い、中途半端では評価してくれない。
→そう言う人が本質的な怖い人。
・明文化し、それ通りに実践するではフォローが必要。達成目標を明確に共有する。
→それができたら評価する。やり方が間違わないように確認は必要。
・楽しい職場=メリハリのある職場⭕️
→いつも常に仲良し❌
Posted by ブクログ
“人の上に立つ”という挑戦を目指すリーダーにとって、本書は「仕組み」を通じて組織と自分自身を強くするための実践教科書です。仕組み化は単なる業務効率化ではなく、責任・権限・評価・理念・進行感というエッセンスを統合して、チーム全体を自走させる設計思想であることがよく理解できます。
単なる理論書にとどまらず、“組織人”としての立ち位置を自覚し続けるためのマインドセットまでカバーし、マネジメント入門から中堅リーダーまで幅広く刺さる内容です。具体性の追加を求める人にはやや物足りない面もありますが、基本理念を学び直し、組織改革の第一歩を踏み出したい人には確実に役立つ一冊です。
「人間は弱い」前提に基づきながらも、人を成長へ導く構造をどう設計するか──そんな“仕組みを作る思考習慣”を身につけたい全てのリーダーにおすすめします。
Posted by ブクログ
将来、自分で店をしたいと思っているので、その上で手に取った一冊。私の思ってた事が言語化された本と言う表現が出来る。日本の会社にはずっと違和感を感じて来た、と言うのも能力や仕事の結果よりも人柄で判断される点だ。
私は仕組み化が会社に与える影響はかなり大きいと感じている。仕組み化マニュアル、型、やり方、ルールがあって初めて組織として機能する。それは単に作業だけの仕組み化ではなく、人事制度、評価、会社体制全てにおいてである。その様な制度で作られた店を作りたい。
Posted by ブクログ
責任と権限
危機感
比較と平等
全て納得しました。今の世の中の違和感「優しいのに優しくない」に共感します。属人化の対義語が仕組み化ということに気付きました。社内組織の中で属人化している業務を見直し仕組み化します。ルールを明示化して評価に繋げていきます
面白い
歯車になる、というと抵抗を感じますが、読み進めると、その意味が分かります。属人化させてしまうことの弊害もそのとおりだと思いました。マネジメントに役に立つ一冊でした。
匿名
諸行無常の世の中だからこそ
会社が何十年続いても、そこで働く人々は変わり続ける。「誰でもできる」ことにすることは、当たり前のようにみえてなかなか難しいものだ。
Posted by ブクログ
仕組化とは 仕組化とは何だろう
読み終えて、最終的にそこが疑問に残ってしまった。
会社の中で、替えの効かない存在 よりも
誰もができるように、
仕事をシンプルにして、
明文化しておく。
それを進めからこそ、組織として会社は永続の可能性を持つ。
マニュアル整備は急がないと！！
Posted by ブクログ
超サラッと読めて、これ全てを受け入れるべきなのかは迷いもあるけどでも一貫してて、また、個人的には具体性と抽象性のバランスが丁度よかった。
中間管理職の意義みたいなものは再確認できたな。（最近似たような話をほかでも聞いたので腹落ち。）
上司と部下が距離を取るべきという点については、部署内コミュニケーション向上との関係で、どう改善していくべきか難しい！！！
Posted by ブクログ
ハッとさせられる点が多くあった一方で、まだ自分の中で消化し切れていない感覚も残っている。
自分の視座が、この本が想定しているレベルまでまだ上がっていないのだろう。そう感じさせられるほど、メッセージ性の強い一冊だった。
「はじめに」で述べられている性弱説を前提にするという考え方は、習慣化に向けたとても良いメソッドだと感じた。人は意思が弱い存在だと認めたうえで仕組みをつくる。この前提に立つだけで、努力の方向性が変わる。
また、属人化を避けるという点も印象に残っている。
自分がいなくても回る仕組みをつくること。そのために仕事の引き継ぎ書を作るという考え方は、属人化を防ぐための具体的で実践しやすい方法だと思った。
さらに視野を広げると、「自分がいなくても回る仕組み」は仕事だけでなく、人生全体にも当てはまるのかもしれない。あるいは、子育てにも共通する考え方だと感じた。日々の生活にも、この視点を取り入れてみたい。
「序章」で特に印象に残ったのは、仕組み化の前提として期限を守ることが挙げられていた点だ。
自分自身に対しても、他人に対しても、どこかなぁなぁになっている部分があると気づかされた。「期限を守る」「守れそうにない場合は事前に報告する」。この報連相を徹底するだけでも、仕事に対する姿勢や周囲からの見え方は大きく変わりそうだ。
第4章にあった「会社の悪口を言わない」という話も、正直かなり刺さった。
自社の悪口や卑下をしない。それを美徳としない。もし本当に嫌なのであれば、上に立って仕組みを変えるか、会社を去るべきだという主張は厳しいが納得感がある。
嫌だと思いながら何もしないのは、現状を受け入れているのと同じだ。
自社、つまり仲間を悪く言うことで、周囲の雰囲気も同じ方向に引っ張られてしまう。結果として、成長の機会を奪うことにもつながる。そう考えると、何も言わないほうがまだマシなのかもしれない。
不満があるなら、人を変えようとするのではなく「仕組み」を変える方向で成長する。
会社や社長が突然変わることはない。仕組みが変わり、その結果として、社長や上司の判断や行動が変わっていく。だからこそ、変えるべき対象は人ではなく、仕組みなのだと理解した。
Posted by ブクログ
仕事のヒントになればと思い購入した本。
なるほどと思った箇所↓
・性弱説。人は楽をして生きるものだと見越した上で物事を考えた方がいい。
・期限を守ることが最低限できたうえで、初めて仕組みは機能する。
・仕事は必ず締め切りを設定する、ということ。
締切のない仕事は仕事ではない、それはただの趣味である。
・優先順位をつけて、満たせなかった条件は諦めるということ。
・人の上に立ってから、マネジメント能力は身につく。
責任と権限を与えて育てる、、ということが大事。
Posted by ブクログ
中谷流とも言うべき（？）読みやすい文体で、
その内容もほとんど賛同できるものでした。
「なるほど、そのように考えればイイのか」
という感じです。
でも、個人的には、
「もっと若い時に読んでおけばなあ」
と思ってしまったし、一方で、
「若い時に読んだら、これ、納得できたなか？」
とも思いました。
難しいところです。
ともかく、
感情が表に出そうになったら、
「とにかく仕組み化」とつぶやく、
これは実践していきます！
Posted by ブクログ
本のタイトルをみるたげて、いかに仕事をマニュアル化にして生産性を上げるかとの内容と思ったが、読んでみたら、予想外なものだった。
仕事の仕組み化はマニュアル化というよりは、ルール作りのほうが正しい。ルールがあるからこそ、誰でも同じ判断ができ、同じ評価で受けられる。モチベーションを与えて動かすより、ルールでみんなが自律で動いて、成長を感じる組織であれば、組織の将来性が持つ。
どんなに時代が変わっても、「仕事で結果を出すこと」
「人をマネジメントすること」「組織を大きくしていくこと」という3つの原理原則は変わらない。この3つの原理原則を常に心に留めておく。
Posted by ブクログ
前職も、現職も属人化にまみれている。属人化して、ブラックボックス化して、自分の立場を死守している人がいる。
仕組み化で、かけがえのない歯車になることができれば、自分も自分の後輩も辞めずに働き続けられたかもしれない。
本書は、組織構造を変える立場にいる経営層は読んだ方が良さそうだ。
Posted by ブクログ
2年目だからと思うのではなくて、チームリーダー、部長の立場に自分を置いて、どう判断するか、どうしたらより良い組織になるかを考える習慣をつけよう。
チームで働くことが自分は好きだから、組織の中で変えのきかない歯車になれるように考えよう。
Posted by ブクログ
3部作の3部目。
主に組織のリーダーとして組織をどう大きくしていくか？について書かれていた。
内容としてはタイトルにある通りにとにかく仕組み化を進めることで組織が上手く機能するためのヒントを得られる内容になっている。
ただいくつかの部分では人事制度や評価制度などの、会社の根幹に関わる部分にもスポットが当てられているので中間管理職レベルだと当てはまらないと感じる部分もある。
とはいえリーダーとしてメンバーとどう向き合うか？
何となく上手くいってないと感じる場面でどのように対策を進めていけばいいのか？
あとは最近の新人によくある個を優先させて組織には相容れないというようなスタンスとどう向き合えば良いのか？という点で得られるものがあった。
3部作なだけに何かあった時には3部作とも見直すことでより理解が深まる気がしている。
Posted by ブクログ
識学の三部作の3冊目
会社で働くことの意味が分かりやすい
明文化や線引きの重要性もよく伝わってくる
定期的に見直したい内容
ただベンチャーややる気ある人が集まってくる業界が前提な話な部分もあり、現状維持を求める人が多い職場だと、組織が立ち行かなくなるリスクも感じる。良い要素だけ取り入れ、空回りしないように改善していきたい。
はじめに
★個人を責めるか仕組みを責めるか、感情が出てしまいそうなときは「とにかく仕組み化」という言葉を心の中でつぶやく
・大きなことを成し遂げるには組織あっての個人
・古い仕組みを新しい仕組みで壊す。誰かがその責任を引き受け変えなくてはならない
・いかなる時も性弱説を前提に。「簡単な行動」と「逃げられない習慣」を結びつけておく
・組織を変えていく人になる。愛着を手放し孤独を受け入れる
序章
★他者からの明確な仕組みがあって初めて仕組みは機能する
・人は楽な方に流れる。できない人に合わせて仕組みを作る
・仕組み化の大前提は機嫌を守る。締切が絶対であることを徹底
・マネージャーはルールを決める、属人化を防ぐ立場
★全員の納得という呪縛から逃れる。「ちゃんと成長したい人が成長出来るかどうか」
(まとめ)
1性弱説を前提に考える
2組織はほっておくと属人化する
ステップ1 「責任と権限」を手に入れる
ステップ2「危機感」を利用する
ステップ3「比較と平等」に気をつける
ステップ4「企業理念」を再認識する
ステップ5「進行感」を感じる
第1章 正しく線を引く「責任と権限」
・自分の責任において、感情ではなく情報で意思決定をする。守ってない人には指摘し、知らない人には伝え、言った言わないを起こさない
・良い権利…明文化されている 悪い権利…既得権益
★過去の決まりも私を主語にして伝える
・仕組みがありメリットがあるから人は動く
・リーダーになることで責任感が育つ
・優秀さとは「仕組み」によって組織に合わせていく能力。平凡の中にも個性はにじみ出る
第2章 本当の意味で怖い人「危機感」
★ついていきたい人の本質…誰が見ても理不尽な部分がない
・危機感を生み出す仕組みをつくる「距離感」「制限時間」
・ブラック企業の特徴は、「明文化されていない」「境界線があいまいになっている」
・絶妙な危機感を与える人になる→少し高めの目標設定
・いつかラクになるというのは錯覚。成長は死ぬまで続く
第3章 負けを認められること「比較と平等」
・成長したい人を基準に据える、頑張った人に報いるのが平等
・評価はメッセージ、評価するものを明文化見極める
・暗黙知をなくす、平等を保つ、会社の利益を優先
★人事異動は属人化の防止、1つの業務しかしてない人はリスク
・誰が担当しても同じパフォーマンスを出すことが出来るようにする
・「平等」を維持するための仕組みをつくる。モチベーに対する誤解をとき、結果で評価し、プロセスについては部下やメンバーに考えさせる
・モチベーション管理はしない。結果のみ。ダメな結果は次の具体的な行動を引き出す
第4章 神の見えざる手「企業理念」
・仕組み化は手段、「どこに向かっているか」を押さえておく
・深い腹落ちは遅れてやってくる。
・視座が異なってくることで考え方が変わるもの
・理念は現場の判断まで繋がっている
第5章 より大きなことを成す「進行感」
・「職場が変わらない」は、解像度の低い愚痴のような悩みがほとんど
・大きい組織のちっぽけな自分、チームワークが大切。そのためには「進行感が大切」
・組織が成功して嬉しくない人はいない
終章 仕組み化のない別世界
・コミュニティは1つでは無い。仕事以外では替えが聞かないオンリーワン
・仕事とそれ以外のコミュニティは混ぜるな危険！
・「ありのまま」という病。
・人間は社会を形成し、コミュニティは分かれているという事実
・「かけがえのない歯車になる」
・感情を捨てるのではなく受け入れて仕組み化
・「頼られる存在」になる
Posted by ブクログ
組織の一員として成果を出すためには、会社/社会の歯車になれと、ずいぶん思い切ったことが述べられている。
会社の組織を強靭化するための提案が示されていて、内容は納得がいくもの仁思われた。
Posted by ブクログ
リーダーの仕事は「仕組みをつくること」であり、「人を動かすこと」ではない。
感情や根性に頼らず、誰でも成果を出せる再現性のある環境を整える。
それが、人の上に立ち続けるための思考法。
Posted by ブクログ
とにかく仕組み化。
仕事柄、属人化がこれでもかってくらい進んでいるので本書の内容には賛成できる部分がとても多かった。
明文化されたルールや、仕事をする上での基準が非常に曖昧なために、仕事の範囲や権限がどこまでなのか？と思うことは多々ある。
ただ、自分も含め、最近の若手は属人化に対する問題意識はかなり高い方なので、少しずつではあるが業務のマニュアル化などは進んでいる方なのかな。
企業理念に関しては、、、
真に理解できているかと言われると怪しいな、、
Posted by ブクログ
文字間隔が広く、ページ数の割には読みやすい。
仕組み化には明確なルールが必要。
これを大前提にさまざまなフェーズで論じられている。
私が1番刺さったのは、
青山学院大学駅伝部の原晋はらすすむ監督は『箱根駅伝メンバーに選ばれなかった人に対してサポートしていますか？』の問いに対して『一切サポートしない。なぜなら基準が明確だから。』
全体的に具体例やデータ、過去のエピソードなどが少なく抽象的に感じる部分が多いことが気になった。
安藤氏のエッセイのように感じる。
Posted by ブクログ
たとえば、10人の営業を束ねているマネジャーがいるとしましょう。
そのチームで売上を達成することが、マネジャーの役割です。
社内のルールで、「飛び込み営業は禁止」にしているとしましょう。
しかし、そのマネジャーが治外法権をしてしまうのです。
「社内のルールでは禁止になっているが、売上目標を大きく上回るために、飛び込み営業をOKとします」
などと伝え、独自のマニュアルを用意してしまいます。
ここまで大胆ではなくても、各個人に「上には内緒でいいからさ」と、小さいレベルで組織に背くことぐらいはあるのではないでしょうか。
そうやって、メンバーを囲い込むのも、放っておくとやってしまう「属人化」の悪い例です。
度々、食品偽装がニュースになりますが、それは、こうしたマネジャーの属人化した管理がエスカレートしてしまったからです。
その後、良心の町責に堪えかねたメンバーによる「密告」によって、それが判明し、 「責任をとって辞める」「会社の信頼を下げる」という末路を迎えるのです。
「とにかく仕組み化」のための5つの考え方
ここまでの話を整理すると、次の2点に集約されます。
「性弱説を前提に考えたほうがいい」
「組織は放っておくと属人化していく」
この2点を押さえて、とにかく仕組み化することを考えるようにしていくのが、本書の目的です。
そのための流れを簡単に紹介しておきましょう。
ステップー「責任と権限」を手に入れる(第1章)
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2「危機感」を利用する(第2章)
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける(第3章)
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ４「企業理念」を再認識する(第4章)
→ 自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5 「進行感」を感じる(第5章)
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること
とにかく「仕組み化」へと頭を切り替える質問
質問１「頑張れ」を多用していないか？
質問２「締切」を設定しているか？
質問３「ここだけのルール」を許していないか？
質問４あなたの仕事を誰かが「引き継ぎ」できるか？
質問５「全員の納得」を得ようとしていないか？
「責任と権限」を手に入れるための質問
質問１「いい権利（権限）」と「悪い権利（既得権益）」を分けているか？
質問２意思決定で「線引き」ができているか？
質問３「朝令暮改」を恐れていないか？
質問４「権限」を与えているか？
自分から部下の問題を拾いに行って解決しようとするスタンスはNGです。
そこに労力を割くのではなく、自分の仕事に集中すべきです。
人の上に立つ人は、「距離感を保つ」「制限時間をつくる」という仕組みを実践してみてください。
実際にやってみると、部下が自分で考えて結果を出すようになります。
「危機感」をうまく利用するための質問
質問１「怖い人」の意味を理解しているか？
質問２「説教」をしていないか？
質問３「自分で考える時間」を与えているか？
質問４「成長したい人」から負荷を奪っていないか？
「比較と平等」に気をつけるための質問
質問１「比べること」から逃げていないか？
質問２「環境への言い訳」を認めていないか？
質問３「人間関係の問題」を生み出していないか？
質問４「マイナス評価」を受け入れられるか？
「企業理念」を再認識するための質問
質問１自分の会社の「商品やサービス」をバカにしていないか？
質問２自分の組織の「企業理念」を言えるか？
質問３「経営者の指示」を現場に伝えているか？
質問４「企業理念のない会社」の問題点がわかるか？
「進行感」を浸透させるための質問
質問１どうやったら「会社が変わるか」を理解しているか？
質問２「組織人」になろうとしているか？
質問３「この会社に居続けないと損だ」と感じるか？
質問４「帰属意識」が芽生えているか？
まずは、仕事ができるプレーヤーになる(『数値化の鬼」のエッセンス)
ステップ1「行動量」を増やす
→ 自分の行動の数を正確に数えること
ステップ2「確率」のワナに気をつける
→ 割り算による安心感のワナに気をつけること
ステップ3 「変数」を見つける
→ 仕事の中で何に集中するかを考えること
ステップ4「真の変数」に絞る
→ ムダな変数を削り、さらに重要な変数に絞り込むこと
ステップ5「長い期間」から逆算する
→ 短期的と長期的、2つの軸で物事を見ること
そして、マネジャーへと頭を切り替える(『リーダーの仮面』のエッセンス)
ステップー「ルール」の思考法
→ 場の空気ではなく、言語化されたルールをつくること
ステップ2「位置」の思考法
対等ではなく、上下の立場からコミュニケーションすること
ステップ3「利益」の思考法
→人間的な魅力ではなく、利益の有無で人を動かすこと
ステップ4「結果」の思考法
→ プロセスを評価するのではなく、結果だけを見ること
ステップ5「成長」の思考法
→ 目の前の成果ではなく、未来の成長を選ぶこと
最後に、人の上に立ち続ける(『とにかく仕組み化』のエッセンス)
ステップー「責任と権限」を手に入れる
→決めたことを守り切るようにすること
ステップ2 「危機感」を利用する
→ 正しい恐怖を感じ続けるようにすること
ステップ3 「比較と平等」に気をつける
→ 正しく人と比べる環境を整えること
ステップ4「企業理念」を再認識する
→自分がどこに向かっているかを迷わないこと
ステップ5「進行感」を感じる
→ 他者と共に大きなことを成し遂げること
Posted by ブクログ
「リーダーの仮面」、「数値化の鬼」の方が自分には、学びが多かったです。
•判断基準は（成長したい人が成長できるか）
•行動にしやすい習慣と、行動しにくい事をセットにする
•満足したら成長が止まる
本書で自分に響いた言葉です。
相変わらず、文字数も少なく読みやすいシリーズでした。
Posted by ブクログ
本書は、識学流マネジメントシリーズの第3弾であり、組織運営の要である「仕組み化」の重要性を説く一冊である。シリーズ3部作は、以下の通り組織階層ごとの役割をターゲットとしている。
・トップ層（経営）：『とにかく仕組み化』
・マネジメント層（管理職）：『リーダーの仮面』
・プレイヤー層（一般社員）：『数値化の鬼』
本書の核心は、問題発生時に「人を責めるのではなく、仕組みに目を向ける」ことにある。属人性を排除し、仕組みによって課題を解決するアプローチこそが、個人と組織の持続的な成長には不可欠である。
私自身、マネジメントの本質は「目的への方向性を示すこと」と「成果最大化のための環境（仕組み）を整えること」の2点に集約されると考えている。不確実性の高い現代社会において、属人性に頼らない識学の手法は、まさに自身の持論を補強するものであり、深い共感を覚えた。
Posted by ブクログ
【評価】
内容 :★★★☆☆
読みやすさ:★★★★★
難易度 :★☆☆☆☆
ボリューム:★★☆☆☆
【所感】
識学シリーズの3冊目。「替えの利かない人」になることは一見素晴らしいことだと思いがちだが、そうではないという主張。
歯車になれという表現は若干の違和感を感じはしたものの、共感できることも多々書いてあったし、自分自身陥らないようにしないとなと戒めにもなる部分もあった。
「自分が辞めたら会社は困るだろう」そういうポジションを得ることは心地よいと思うがそれが存在意義化してしまい、そこに留まってしまう。成長したい人が成長できるかどうかを新しい仕組みを取り入れる際の唯一の判断軸にするべき（成長を諦めた人にはバスを降りてもらう）。この辺りが読んでいて印象に残った。
どうやらもう1冊シリーズがあるみたいなので気が向いたら読んでみようと思う。
Posted by ブクログ
社長から読むように、と言われ、３年ほど前にリーダーの仮面・数値化の鬼、そして本書を読んだ。当時は、リーダーになりたてだったので、あんまりピンとこないことが多かった。
最近、再び本書を読むように言われ、「前に読んだのに」と思いながらも進めていくと、腑におちることがあった。平等という点や、部下と距離を取る(保つ)ことは仕事を進めていく上で合理的であると感じたから。ただ、私はどうしても感情や周りからの見られ方が気になってしまうので、明確に分けることは難しいが、意識はしていきたい。
また数年経ってから読みたいと思う。
Posted by ブクログ
経営者として。
性弱説に基づく仕事の脱属人化。
その先にあるかけがえのない歯車。
1 責任と権限
・いい権利：明文化されている＝権限がある
・悪い権利：明文化されていない曖昧な権利＝既得権益
・過去もルールも「私」を主語に伝える。
・部下に自由に動ける範囲を示して権限を与える。
2 危機感
・長い説教は安心を与える。
・基準を明確にして「自分で考える時間」を与える。
3 比較と平等
・組織全体の利益のための目標
・頑張った人に報いることが本当の平等
・負けたことを正しく認識して危機感が芽生える
・競争はつきまとう
4 企業理念
・自分はどこに向かっているか
5 進行感
・他者とともに大きなことを成し遂げる
Posted by ブクログ
「人の上に立つ存在」として、「組織の歯車として正しく機能」し、会社の成長を促進させるための考え方が書かれている一冊。
正直、自分にとって目新しい発見は少なかったが、
①在籍している会社が「人を育てる組織」として恵まれている環境であることを再認識し、
② 異動を2度経験した「組織人」としてのバリューをどこまで出せるか？を考えさせられた
点では、読んで良かったと感じた。
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①
・私が受けてきた指導には、（たまに過度だったが）常に適切な「危機感」が伴っていた。
自分で少し背伸びして立てたCV目標、採用イベントに登壇するためのオーディションなど、成長するためのステップがあり、いつでもチームメンバーは協力的だったので、「出来なかったら自分のせい感」があった。
また、定性・定量の両面で適切な評価基準があり、キックオフで近くの同期が受賞しているのを見ることで、「そのラインに満たなかった自分」を受け入れ、成長のバネにすることができた。
・キャリアチャレンジ制度や異動が比較的多いのは、組織の属人化（→停滞）を防ぐために良いものなのだと感じた。
・「あなたは、自分の会社の企業理念を言えますか？」という質問に秒速で答えられたが、問いになるくらい、それは当たり前ではないのだ、と知った。
うちは理念が形骸化しておらず、現場の判断基準や指導にまで一貫して落とし込まれているのが強み。
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②
（第5章：より大きなことを成す－「進行感」より）
【堂々と胸を張って「組織人」になろう】という強いメッセージが書かれている。
×長く同じ場所にいると、その世界が「全体だ」と誤認してしまう。情がわくことで対立を生む。
◎他の業務を多く経験してきた人は、比較することで事情がわかり、自分の立場をより正しく理解することができるため、会社の考えをすんなり受け入れられる。
→ここの観点では強く共感する。
確かに、部署や立場が変われば見える世界も変わる。それを環境のせいにせず、3部署を経験した自分の視点で何ができるか？まずは常に考え続けることから逃げたくないと思った。また、それによって出せるバリューも大きいのでは？と自信も持てた。
Posted by ブクログ
個人の利益というより、組織の利益を選び取ることが大事と考える仕組み化。
組織の歯車となれみたいな感じが若者に受け入れられるだろうか。なんしか【企業理念】を持って働くと良いよにおちつく。あと、上下関係の明確化。
Posted by ブクログ
人間は弱いため性弱説を前提とする。属人化しない組織を設計する必要があり、仕組み化が必要。
それについては完全に同意だが、読んでいて賛同しかねる点も複数あった。2章(危機感の章)が特に。
また、組織の歯車になれという話が最終的にはあなたがいないと困ってもらえる存在になれと。
結局いいとこどりのどっちつかずの結論に着地してない？
何よりも作者の「俺こんな所にまで気づけてこんな主張までできて凄いでしょ？」感が随所に散りばめられていて寒々しかった。
しかしこの本このシリーズがベストセラーになっているのも事実。色んな人がいるもんだ。読む人を選ぶ本だなと思った。
