安藤広大のレビュー一覧

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーの仮面とは、相手の成長のために「距離を置く」ことだと理解した。本書にも出てくるが、リモートワークで仕事を進め、成果を中心に評価するイメージに近い。成果が目標に届かなければ、淡々と「次にどうするか」を報告させる。こちらから相手のフィールドに入り込まず、途中経過には踏み込みすぎない。
プロセスに踏み込みすぎると、成果が出なくても「頑張っていればいい」になりやすい。よくある「残業していれば偉い」という空気も生まれる。その状態では本人の成長につながりにくい。結果で評価し、そこへ至る道筋は部下自身に考えさせる。そうすることで、最終的に部下の成長につながっていく。プロセスを評価しない姿勢は一見冷徹に見えるが、筆者が経験から培った「部下を伸ばすための」マネジメント手法なのだと思う。
全体的に、部下を持つ立場として納得感が高く、背筋が伸びる内容だった。一方で、この手法は状況が正常で、本来優秀なメンバーが集まったチームほど効果が高いとも感じる。いわゆるデスマーチのような状況で、頑張りが評価されないとどうなるか。成長意欲があっても、精神的に追い詰められていると耐えられない場合がある。結果として優秀なメンバーが会社を去ってしまえば、会社のためにならないのではないか。
異常事態のチームにどう対応するかは、本書ではあえて書かれていないだけかもしれない。実際には、どこかで部下に寄り添う局面もあるのではないか、と私は思っている。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

未来の姿と今日のKPIは繋がっている、という言葉がとても良かったので、大事にしたいです。

KPI（Key Performance Indicator）「目標を達成するために数値化させた指標」というのをきちんと説明されていて、かなりとっつきやすかったです。

そしてPDCAでいうDの、軸となるような部分を言語化してもらえた気がします。Pのために数値化されたDにこだわる。その変数を探す作業を苦しみながらやる。それが、基本だけど真髄なんだなと思いました。


以下、要点を箇条書きます。

◆数値化の本質について
・PDCAで、Dの行動量を数値化して上げることが重要で、そこに正解は問わないでOK。
・行動しないと評論家になってしまう。それは失敗を恐れて何もできなくなった恐ろしい末路だ。
・数値化といっても割合で考えない。分母を常に大きく。やっぱり行動量が全て。行動量にフォーカス。

◆数値化すべき対象選択
・変えることのできないものは定数と考えて、変えることのできる変数が何かを考える。基本これ。センスや要領がいい、と言われるのはこの変数を見つける速度が速いという意味。
・変数を見つける作業は、自分の行いが間違っていたことを認める作業なので、基本苦しい。間違いを認めた人が成長できるカラクリはこれ。
・定数や、重要度の低い変数は捨てる。センスのいい人になれ。確かな真の変数は1つありそれを信じてやってみる、そういう感覚でOK。
・数値化の鬼にならないと捨てるべき変数が見えてこない。がんばろう。

◆数値化の実践のコツ
・行動量を数字化して、なぜ成功しないかを問い、間違いを認める。
・「やった気になる」ことを排除するのがコツ。
意味を後付けして足さず、当初のPに対して効果があったかを評価する。
・基準が高くないと生ぬるいリターンになる。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

リーダーとして必要な考え方について、具体的な部下との接し方も含めて書かれており、理解しやすかった。共感できる部分も多かった。
ただ、すべてその通り実践できるものでもなく、実際のマネジメントの方法は人によってさまざまな考えがあって良いと思う。

リーダーの仮面―――「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法

安藤広大

マネジメントは「国語」ではなく「数学」だ。感情を脇に置き、ルールで組織を救う。

環境の変化に伴う人間関係の悩み、求められる役割と現実のギャップ。そんなモヤモヤの真っ只中で、あえて「寄り添うマネジメント」とは真逆の本書をオーディブルで手に取りました。
「リーダーとしてどうあるべきか」という問いに対し、非常に明快で、ある種シビアな答えを提示してくれる一冊です。

一番の収穫は、「感情的なマネジメントには再現性がない」という気づきでした。
人は感情の生き物だからこそ、感情をベースにしてしまうと安定した運営は不可能です。著者が説く「マネジメントは国語ではなく数学である」という比喩は、論理的な土台を求めていた私の心に深く刺さりました。

もちろん、すべての考えに賛同するわけではありませんが、「ルールや規律を言語化し、それを守らせる」という組織の土台作りこそが、結果としてメンバーを迷わせない最大の優しさなのだと痛感しました。

読み進めるうちに、自分がこれまで持っていたマネジメントの前提が、実はいかに脆いものだったかを知り、逆に迷いが消えました。
「リーダーの仮面」を被ることは、冷酷になることではなく、組織を安定させるための責任なのだと。
これからは、仕組みやルールでチームを導く「数学的アプローチ」を自分の中に落とし込み、現場で実践していきたいと強く思っています。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

決めないこと・可能性を持ち続けることにはデメリットがある。Q. １億円を貰ったら何をする？→A. 貯金。貯金したまま何にも使えず年老いていく。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

定期的に読み返したくなります。数値化がなぜ必要なのか、どうやって取り組むのか？仕事だけではなく、プライベートでも使える。特にPDCAは知っていたがDの数が圧倒的に足りないと思った。いかに行動するか。そして変数を見つけるのか。これが肝

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

実務的なノウハウが書かれていると想像して手にしましたが、仕事に対するマインドセットをブレずに構築することの大切さを教えてくれる本でした。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

何が変数で何が変数でないのか、
変えるべきところはどこなのか
仕事を数値で評価することの基本手法が書かれていた。
これを読んで、転職先は評価が数値において明確なところが良いと思った。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

日々の業務において数値化にこだわってPDCAを回すことの重要性を説いた本。
雰囲気や感覚ではなく定量的に評価可能な目標に落とし込む。数値目標に向けて行動量を増やす。
その数値について、XX%改善のようにパーセンテージに惑わされないこと。分母が小さければ、改善効果の数が少なくてもたくさん改善したように見えるから。
やみくもに行動するのではなく、結果に対する施策を変数として考える。どんな施策をしたら結果がよくなったのかを常に考える。効果がないものや、自分では変えられない変数にこだわってはいけない。
変数は勝手に増えていくもの。もっとも効果が高いものに注力してそうじゃないものを削ぎ落とすのがリーダやマネージャーの努め。
定量的なKPIだけを見ていると短期的な視点になりがち。長期的な5年、10年スパンで考えて、それを逆算して短期的な目標を定める。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

数値化の鬼、本の真っ赤な色とネーミングに惹かれて、購入。
いい意味で、初文から「しっかりしろ！」と、頭を叩かれた気分。ビジネスの基本は、数をこなす、行動量、PDCAのD（行動）が大事。
定数と変数という表現がわかりやすい。読後、自身の業務の定数、変数はなんだろう、とよく考えるようになった。20代で読みたかった。これからの仕事に絶対活かそう。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

「検討します」は、全裸より恥ずかしい。
というフレーズに惹かれて読みました。他のシリーズも読みたい✨

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

超サラッと読めて、これ全てを受け入れるべきなのかは迷いもあるけどでも一貫してて、また、個人的には具体性と抽象性のバランスが丁度よかった。
中間管理職の意義みたいなものは再確認できたな。（最近似たような話をほかでも聞いたので腹落ち。）
上司と部下が距離を取るべきという点については、部署内コミュニケーション向上との関係で、どう改善していくべきか難しい！！！

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

自分はその場で即決できないことが多く、いったん保留にしてあとで整理したくなるタイプだ。そのため、この本を読んでみた。
本書でいう「パーフェクトな意思決定」とは、その場で決断やアクションを決めることを重視しつつ、あとから柔軟に変更してもよい、というバランスの取れた考え方だ。

1章で特に印象に残ったのは、「いつでも決める人が一番偉い」「失敗してもいい」「何も決めないのが一番ダメ」という考え方だった。
決めて失敗した場合は、あとから決定を変えればいい。その分、少しでも未来に進めている。一方で、決めなければ現状維持のままで何も進まない。フィードバックのサイクルも回せないし、決めていない状態そのものが精神的な負担になる。

また、意思決定のための「3つの箱」は、自分でも使えそうだと感じた。意思決定では、常に即決が正解とは限らない。
そのため、「即決」「情報不足」「期限を設定する」という3つの箱を用意し、まずどれに入れるかを決める。重要なのは、必ずどれかの箱に入れ、次のアクションを明確にすることだ。
「情報不足」の箱に入れた場合は、何の情報が足りないのかを相手に伝え、情報を集めてから決める。「期限を設定する」の箱に入れた場合は、具体的な期限を決め、そこまでに必要な行動を取る。

決定が難しいときの判断軸として、「未来の自分や組織が得をするかどうか」という考え方も印象に残った。
何かを決めると、ルール変更によって現場に負担がかかることがある。その負担の大きさも考慮する必要はあるが、最終的に未来の自分や組織にとってプラスになるのであれば、実行すべきだと感じた。

3章の「決めない聖域をもつ」という考え方は、自分があまり意識できていなかった点だ。相手に「ここまでは自分で決めていい」という範囲を示し、そこを任せることが権限委譲になる。
これは放置とは違う。適切に行えば、「すべてを自分で決めなければならない」という重圧から解放され、自分が本来向き合うべき意思決定に集中できる。

また、意思決定のノイズを排除するために「個人の主観をスルーする」という考え方も新鮮だった。
自分なら例えば「すごく大変」と言われると、その感情に引っ張られてしまいそうだ。しかし必要なのは、「実際のどういう作業が大変なのか」「どれくらい時間がかかっているのか」といった、事実や数字に基づいた判断だと感じた。

数値化の鬼―――「仕事ができる人」に共通する、たった１つの思考法

安藤広大

数値化のブレークダウンの考え方、ダメな数値化、変数の捉え方など、分かりやすい解説もあり、とても参考になった。

とにかく仕組み化―――人の上に立ち続けるための思考法

安藤広大

ハッとさせられる点が多くあった一方で、まだ自分の中で消化し切れていない感覚も残っている。
自分の視座が、この本が想定しているレベルまでまだ上がっていないのだろう。そう感じさせられるほど、メッセージ性の強い一冊だった。

「はじめに」で述べられている性弱説を前提にするという考え方は、習慣化に向けたとても良いメソッドだと感じた。人は意思が弱い存在だと認めたうえで仕組みをつくる。この前提に立つだけで、努力の方向性が変わる。

また、属人化を避けるという点も印象に残っている。
自分がいなくても回る仕組みをつくること。そのために仕事の引き継ぎ書を作るという考え方は、属人化を防ぐための具体的で実践しやすい方法だと思った。
さらに視野を広げると、「自分がいなくても回る仕組み」は仕事だけでなく、人生全体にも当てはまるのかもしれない。あるいは、子育てにも共通する考え方だと感じた。日々の生活にも、この視点を取り入れてみたい。

「序章」で特に印象に残ったのは、仕組み化の前提として期限を守ることが挙げられていた点だ。
自分自身に対しても、他人に対しても、どこかなぁなぁになっている部分があると気づかされた。「期限を守る」「守れそうにない場合は事前に報告する」。この報連相を徹底するだけでも、仕事に対する姿勢や周囲からの見え方は大きく変わりそうだ。

第4章にあった「会社の悪口を言わない」という話も、正直かなり刺さった。
自社の悪口や卑下をしない。それを美徳としない。もし本当に嫌なのであれば、上に立って仕組みを変えるか、会社を去るべきだという主張は厳しいが納得感がある。

嫌だと思いながら何もしないのは、現状を受け入れているのと同じだ。
自社、つまり仲間を悪く言うことで、周囲の雰囲気も同じ方向に引っ張られてしまう。結果として、成長の機会を奪うことにもつながる。そう考えると、何も言わないほうがまだマシなのかもしれない。

不満があるなら、人を変えようとするのではなく「仕組み」を変える方向で成長する。
会社や社長が突然変わることはない。仕組みが変わり、その結果として、社長や上司の判断や行動が変わっていく。だからこそ、変えるべき対象は人ではなく、仕組みなのだと理解した。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

「正しい意思決定」ではなく、「パーフェクトな意思決定」を行うためにはどうすればよいのかを、意思決定のあるべき構造とそれを実行するためのマインドセットの観点で解説している。
「いったん結論を出す」、「免責と無責任（既得権益）」、「評論家の後出しジャンケンは気にしない」などの職場でのあるあるな場面に対して、意思決定はどうあるべきかが分かりやすく書かれている。
社会人歴5年以上を経て、「仮説思考」や「チームマネジメント」、「コミュニケーション」に関するビジネス書を数冊読んだ人ならば、本書を読むことで、多様なビジネスシーンに対してつながりのある気づきが得られると思う。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

自分はリーダーとしてのマインドについて課題感がある。本誌はそこに対して、とても刺さる内容だった。日々の業務を通して感じることが本誌でも描かれており、実感しかなかった。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

現状維持、同調圧力に決して負けてはいけないことを教えてくれる一冊。いきすぎると、一匹狼感や組織を書き乱す存在になりかねないので、感情的にならず論理的に意思決定する必要がある。

学校現場には前年踏襲や形骸化したルールが山ほどある。
未来の利益のために目先の少しの煩わしさを捨て意思決定できる人になりたい。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

・本当はノーなのに「検討します」と言って期待させることは、全裸より恥ずかしいことなのです。
・いつだって決めた人が偉い
・どうすれば、責任を引き受けられるか、どうすれば、感情を切り分けられるか
・仮説のまま、一旦正しいことにしておいて、その前提で物事を進めていく
・決めたことは全力でやる。もし、決めたことを徹底的に実行できていなかったら、最初の意思決定に立ち戻ることができません。
・「結果的にうまくいくことに貢献した意思決定」を「パーフェクトな意思決定」と呼んでいる。決して、100％正しい意思決定ではない。むしろ、そういうものとは真逆の性質を持つ
・仮説がなければ、それは「反応をしているだけ」
・「取り返しがつくかどうか」が判断軸になる。当たり前ですが、無茶をすることが意思決定ではないということです
・大事なのは「意思決定する人が一旦結論を出す」ということを全員が知っておくこと。そしてそれを責めない。そのためには、会議を開始する前に、「意思決定者」を決めておく必要があります。「誰が決めるのかを最初に決める」
・原則では「一次情報は取りに行かない」ということ。現場を信頼して、責任と権限を与えるということです。
・最初の意思決定の段階では、未だターニングポイントかどうかはわからない。そこには時間が必要になります。その後の実行によって、その意思決定に「意味づけ」がなされるのです。
・第三者の言い訳を聞きたい人は、この世にいません。
・どんなに些細なことでも、「決める」ということで目標ができます。ゴールが決まり、そこに向かうことができます。そこから逆算して不足が見えます。たとえ、結果的にゴールが達成できなくても、不足を受け止めるだけで、すでに成長は始まっています。つまり、意思を持った時点で「勝ち」なのです
・たった一回の決断ですべてが決まらない。たくさん失敗をして、何度でも決断することができる。勝負しないほうがもったいない。それに、リスクを恐れすぎるほうがリスクです。

パーフェクトな意思決定 「決める瞬間」の思考法

安藤広大

本書を読んでみて、文字が敷き詰められてなく、読みやすく改行したり適度に余白が使われているので読んでいて圧迫感がなく、各章毎にまとめがあるのでスラスラと読み進めることができた。

本書を通して、とにかく立ち止まってあれこれ悩むより、スピーディーに行動することの重要性が伝わってきた。
仕事に関しては、失敗を恐れてなかなか前に進めない、しっかりと準備しないといけないと考え決断が遅れることがあったが、まずはやってみることが大事で、やりながら修正していくことの大切さを知った。
それは、「5回勝負して4回勝つ人と100回勝負して60回勝つ人とではどちらが優秀か」との問いにも表れていて、つまり、確率より行動力を重視すべきとのことであった。

また、ビジネスにおいて検討しますと返答してその場を取り繕ってしまうことがあるが、これは物事を先延ばしにして何もしない、結局、相手を持たせるだけになってしまっていることを改めて認識した。
これを、筆者は「全裸になるより恥ずかしいこと」と強烈な皮肉を込めて表現しており、安易に使ってしまいがちな「検討する」という言葉の使い方を気を付けなければと自戒した。