経営・企業 - ダイヤモンド社作品一覧
-
-
-
3.8
-
3.9
-
3.5成績優秀な大学生が自宅やオフィスをお掃除します――全米で大評判の清掃サービス会社で行われる非常識なまでに徹底した社員を大切にする経営。フロリダ大学在学中に起業したスチューデント・メイド、様々なピンチを切り抜けながら実地で学んだことを等身大に描く。
-
4.0内部統制が社会的要請となる中、与信管理は今や企業経営にとって不可欠の要素となりつつある。独自のソリューションで企業の信用調査に新たな道を切り拓いたリスクモンスターが、豊富なデータとコンサルティング事例をもとに、これからの企業が経営戦略の一環として取り込むべき与信管理のあり方とその方法を明らかにする。
-
3.0
-
3.9もはや単なる輸出では勝てない。新興国の巨人が先進国に攻めてくる前に、新興国市場を攻略せよ。全世界的ベストセラー!! 世界トップ3の経営思想家(2011年Thinkers50)が、豊富な企業事例を交えて近未来の競争のルールを提示する。画期的な新戦略コンセプト「リバース・イノベーション」の唯一の原典。
-
3.7「リモート経理」に焦点を当てた企画を提案します。 この「リモート経理」こそが 会社、社長、社員が生き残るための鍵となります。 なぜリモート経理か。リモート経理によって、経理を「いつでもどこでも誰でもできる」ようにしておかないと、本当の意味で経理を経営に活用することができないからです。 ・特定のタイミングでしか経理ができない。 ・会社に行かないと経理ができない。 ・経理担当者じゃないと経理がわからない。 これでは、経理を経営に活かすことなどできません。会社のお金を守るために今こそ経理に向き合ってみましょう。この緊急時だからこそ経理と向き合うことができます。 このコロナ禍だからこそ、経営のスピードを上げる必要があるのです。経営のスピードに必要なのは、経理という羅針盤。リモート経理で、その経理のスピードを上げることができ、意思決定につなげることができます。 また、コロナ後は、売上が減る可能性が高いでしょう。これまでのように右肩上がりで成長を目指す時代ではなく、無駄を省き、筋肉質な経営を目指さなければいけません。そのために必要な経理コストを下げておきたいものです。リモート経理では、その経理コストを下げることができます。 本書は、「いつでも・どこでも ・誰でも」経理ができるようになる環境作りから、具体的な経理の流れ、そしてコロナ禍を踏まえた財務対策までを解説したものです。
-
-
-
3.5不確実性が極まるビジネス環境で、中期経営計画だけでは会社の舵取りはもはや不可能となっている。世界的なコンサルティングファームが、超長期と超短期の時間軸で最適な意思決定を行うための戦略モデルを提案する。既存事業を最適化しながら、未知の領域で新たな事業機会を生み出すための方法論。
-
3.6
-
-「受け継ぐべきもの= Legacy」をテーマにした「レガシー・カンパニー」シリーズ7冊目。 近年は「SDGs」や「サステナビリティ」が経営の重要なキーワードになっているが、老舗企業はまさにそのど真ん中にいる存在だと言えるだろう。、社会貢献の意識を大切に、地域に密着し、三方よしの精神を重んじ、その結果50年100年と続く企業を作り上げてきたからだ。特に日本では、長寿企業が多いことが大きな特徴として語られることが多い。 本書では、この「老舗企業」にスポットを当て、長い歴史を受け継ぎつつも新たな挑戦や革新を続け、業界の第一人者として評価される企業を特集する。 企業継続の秘訣はどこにあるのか、激変する社会のなかでどんな経営判断をしてきたのか。あらためて事業を永続させることの本質を探るためにも、世代を超えて今なお最前線で存在感を発揮する、さまざまな業界の第一人者を取材し、詳しく話を聞いた。 「レガシー・カンパニー7」も、過去の6冊と同様に魅力的で社会的評価の高い企業が揃っている。それぞれの独自性や普遍性を知るなかで、新たな経営のヒントにしてもらいたいと考えている。
-
-世界最多の長寿企業を持つ国と言われる日本。企業が50年、100年と続くには何が必要か。どんな意思決定がなされてきたのかを、「受け継ぐべきもの=Legacy」をキーワードに取材。世代を超え今なお第一線で存在感を発揮する、業界第一人者の具体的な歴史を紐解く。
-
-「受け継ぐべきもの= Legacy」をテーマにした「レガシー・カンパニー」シリーズ6冊目。 近年は「SDGs」や「サステナビリティ」が経営の重要なキーワードになっているが、老舗企業はまさにそのど真ん中にいる存在だと言えるだろう。社会貢献の意識を大切に、地域に密着し、三方よしの精神を重んじ、その結果50年100年と続く企業を作り上げてきたからだ。特に日本では、長寿企業が多いことが大きな特徴として語られることが多い。 本書では、この「老舗企業」にスポットを当て、長い歴史を受け継ぎつつも新たな挑戦や革新を続け、業界の第一人者として評価される企業を特集する。 企業継続の秘訣はどこにあるのか、激変する社会のなかでどんな経営判断をしてきたのか。あらためて事業を永続させることの本質を探るためにも、世代を超えて今なお最前線で存在感を発揮する、さまざまな業界の第一人者を取材し、詳しく話を聞いた。 「レガシー・カンパニー6」も、過去の5冊と同様に魅力的で社会的評価の高い企業が揃っている。それぞれの独自性や普遍性を知るなかで、新たな経営のヒントを紹介していく。
-
3.8サステナブル、CSR、シェアード・バリュー……20世紀型資本主義のほころびが目立ち始めた昨今、地球、そして世界とどのように共生していくかを真剣に考える時が来ている。自然を傷めない、新興国から搾取しない、誇りの持てる仕事をする。パタゴニア創業者が企業、そしてビジネスのこれからのありかたを説く。
-
-長時間労働の是正が声高に叫ばれる中、 労働基準監督署がその実現に向けて本腰を入れ始めた結果、 ビジネスモデルの転換を迫られる企業が出てきた。 さらに残業減少による年収減を危惧する声も聞こえる。 日本人の働き方や残業代はどうなるのか。 労基署が新たに狙いを定めた企業、 業界で起こっている地殻変動から読み解いていく。 『週刊ダイヤモンド』(2016年12月17日号)の第1特集を電子化したものです。 雑誌のほかのコンテンツは含まれません。 *本誌の電子版も販売しています(最新号は毎週月曜日配信)。 詳しくは「週刊ダイヤモンド」で検索ください。
-
4.3
-
-
-
5.0(はじめに より) 2020(令和2)年1月19日、数日前から危篤状態だった重光武雄[しげみつ たけお]は、共に後継者である2人の息子の到着を確認したかのように息を引き取った。享年97。数え年でいえば白寿での大往生だった。重光武雄と辛格浩[シン キョクホ]。日本と韓国それぞれで地歩を築いた巨大企業「ロッテ」を創った男は、生涯2つの名前を使い分けた。 (中略) 経営者としての重光を見た場合、いくつかの特徴がうかがえる。まず、「発明」よりは「改良」に重きを置き、品質でトップを目指すものづくり(製品化)へのこだわりである。その根底には沈思黙考して得られたアイデアがある。そして、卓越したマーケティングと宣伝、投資の決断、人材登用、事業の多角化等々。 本書では重光武雄の経営者としての人生を通して、ロッテがいかに育まれていったのか、隠された秘密を可能な限り解き明かす。そこでは、重光と関係した重要な人物の証言が多数交えてある。これまで知られていなかった重光の本当の姿にぜひ触れていただきたい。 ----------------------- 世界最貧国を捨て日本で栄光を手にした稀代の経営者・重光武雄は、巨額資金を韓国事業に投じ日韓の経済発展段階ギャップを利用した「タイムマシーン経営」を実践して巨大財閥を築き上げた。1997年のIMF通貨危機後は、財閥ランクを当時の10位前後から一気に引き上げることに成功している。この経営者がしたことを日本人は知らない。舞台は「昭和」だが、本書に描かれていることは創業者/オーナー経営に特有なことではない。重光の評伝をまとめることが結果的に、差別化と競争戦略(マーケティング、リーダーシップ、HR、投資、ガバナンス)、さらにオーナーシップや独創性を物語る「マネジメントの手本」になった。まさしく、今日の日本の経営層とその予備軍が耳を傾けるべき内容である。
-
-
-
3.0若手社員がモチベーション高く、売り上げを上げていく企業にディップという会社があります。アルバイトサイト「バイトル」を運営する会社で、採用・教育など独特のやり方で「若手のやる気」に火をつけていきます。しかも1年で一人前にする、という速さをもってです。ブラック企業という言葉が流行りましたが、過重労働を押しつけて企業が成長する時代は終わりました。伸びる会社の人材育成の極意を、部下・後輩・若者の育成に関心のあるすべての人に届けます。 はじめに 若手社員が最速成長する会社 1章 最速成長のための「いい人採用」 2章 最速成長のための「営業現場」 3章 最速成長のための「スタンス教育」 4章 最速成長のための「手間隙(ひま)コミュニケーション」 5章 最速成長に集中できる「文化づくり」 6章 最速成長を「信じる力」 7章 最速成長を導く「経営メンバー」 おわりに AI(人工知能)時代を迎え、「人にしかできない仕事」が、今後ますます重要になってくる。そして、せっかく採用した人材をいかに育てるかは、各企業の大きな課題である。こうした人材育成の疑問に、参考になる企業がある。アルバイト求人サイト「バイトル」を運営するディップ株式会社だ。創業して20年という若いベンチャー会社だが、2017年2月期決算で、売上高、営業利益ともに4期連続の増収増益(約300億円、営業利益9億円)を達成し、東証一部に上場。「JPX日経インデックス400構成銘柄」に選出されている。同社からの学びポイントは、「若手のやる気に火をつける」マネジメントにある。ディップの「新入社員を短期間で戦力化し、高いモチベーションを長期にわたって維持する人材に育てる」とマネジメントとはいかなるものなのであろうか。数々のトップリーダーを人脈に持つ藤沢久美氏を執筆者に迎え、社員の生の声を積み上げて構成された本書は、優れたケーススタディ書として、若手の活用のヒントを得たい全ての企業トップやマネジャーへの救世本となるであろう。
-
3.5※この商品はタブレットなど大きいディスプレイを備えた端末で読むことに適しています。また、文字だけを拡大することや、文字列のハイライト、検索、辞書の参照、引用などの機能が使用できません。 それは食品史上最小、最深のイノベーションだった。持ち運べるコップの形状、飲み飽きしない「旨味」、画期的なカップ酒を生みだした背景に何があったのか?
-
4.3☆10期連続過去最高益更新中、急成長ワークマン仕掛け人、待望の処女作! ☆ワークマンは「しない会社」だ。残業しない、ノルマ課さない、極力出社しない、社内行事しない、接客しない、競争しない、値引きしない、顧客管理しない、取引先を変えない、社員のストレスになることをしない、期限を設定しない、対面販売しない。とりわけ「頑張る」ことはしないどころか禁止されている。なのに売上・利益・店舗数は右肩上がり。「残業するくらいなら決算期を遅らせろ」と本当に決算発表を遅らせたが、株価に影響はなかった。「しない経営」を実践したら「三方よし」どころか、社員、顧客、取引先、加盟店の「四方よし」になったという。 ☆急成長のカギは「しない経営」×「エクセル経営」=「第2のブルーオーシャン市場拡張(客層拡大)」の方程式だ。左手に「しない経営」、右手に「エクセル経営」(データ活用ゼロの会社がマクロ・VBAではなくエクセル活用で企業風土が劇変)により「低価格・高機能という4000億円の空白市場」を新ブランド「ワークマンプラス」で開拓。2020年3月期のワークマン+ワークマンプラスの売上は1220億円(前年同期比31.2%増)。経常利益は207億円(同39.9%増)。店舗数は9月末で886(ワークマン663、ワークマンプラス223)となり国内店舗数であのユニクロを抜き、どしゃぶりのアパレル業界でぶっちぎりの業績となっている。 ☆「5年後に社員全員の年収を100万円上げる」と先に宣言し見事実現。スタープレーヤー不要の凡人による凡人経営を実現し、自ら動く社員が続出。最終章は『世界標準の経営理論』入山教授との対談から「知の探索」と「知の深化」型「両利きの経営」秘密を初公開。白熱対談。新サーバントリーダーが還暦で入社し、どうやって全員経営参画型「両利きの経営」に変えたのか。「ダイヤモンド経営塾」講演を聞いた経営者から「ドラッカーの"イノベーションと企業家精神"の体現者」という声も。商社時代はジョブズ型経営者だった著者がサーバントリーダーになる変化と社員の成長物語をノウハウとともに凝縮!
-
3.8「海外で積極的に事業を展開し、M&Aも功を奏し、年々、海外売上高比率が伸びている。うちももう立派なグローバル企業だ」と考えている方にお聞きしたい。あなたの会社は、次の3つの質問にYesと答えられますか。 【質問1】世界中のキャッシュが数えられる 【質問2】世界中のタレントが数えられる 【質問3】自社の方向性を明確に示せる これらの問いに即座に答えることができるのが「真のグローバル企業」です。社会的に大きな価値を生み出す事業を通じて顧客や投資家を満足させ、独自の企業文化を支える従業員・パートナーなどあらゆるステークホルダーに喜びを感じさせ、きわめて高い収益力を維持する「真のグローバル企業」を筆者らはワールドクラスと呼びます。 ワールドクラスの経営陣は、試行錯誤しながら現在の姿をつくり上げています。その特徴は、「経営の基本動作」に表れます。 日本企業のなかには、ワールドクラスの「経営の基本動作」をベンチマークと称して集める傾向が見られますが、模倣してみるとどこから手をつけたらよいかがわからないほど複雑で包括的で、結局扱いきれていない。そして、「外資だから」「トップダウンが効くから」「人を切れるから」と我彼の差を強調し、「できない言い訳」をする。自社のポジション(現実)を受け止め、自ら変わる必要性を自覚し、どう変わればいいかを真剣に考えない。それが、「グローバル化」を掲げる日本企業の現実です。 ワールドクラスは、学び続け、他者に先んじて手を打ちます。常に「未来の変化」を意識しています。勝つための意思決定は、簡単なことではありません。それなりに時間とお金をかけて戦略を練り込んでいる。だから、他社(者)が気づいたときはすでに行動に移っていると見える。日本企業が憧れる「スピーディな意思決定」は何層にも及ぶ努力の結晶であり、ワールドクラスの「経営の基本動作」の賜物なのです。