山岡洋一のレビュー一覧

闘うプログラマー[新装版] ビル・ゲイツの野望を担った男達

Gパスカルザカリー / 山岡洋一

壮絶なソフトウェア開発の状況が鮮やかに描かれている。書中では、ブルックスの法則が引用されているように、遅れた進捗を取り戻すために単純に人的リソースを投入することは愚であることが実例により示されている。その解は、担当者による私生活の崩壊やバーンアウトに至るほどの自己犠牲に他ならないのかとさえ思えた。現在のMicrosoftにおける開発プロジェクトはここまでではないと思うが、Googleなんかはどんな感じなんだろうか。ビジネスモデルが異なっているため単純に比較することに意味は無いだろうが興味はある。

ビジョナリー・カンパニー【特別編】

ジム・コリンズ / 山岡洋一

「ビジョナリーカンパニー」「ビジョナリーカンパニー２」とは違い、社会セクターにおいて偉大な組織を築くにはどうすればよいのかが述べられている。若干の違いはあるものの、偉大な企業・社会セクターを構築するプロセスはほとんど同じであり、結局は偉大な組織を創り上げることが偉大な企業・社会セクターの必要十分条件であることが分かった。改めて思ったけど、やっぱ「ビジョナリーカンパニー」シリーズはすげぇ面白い！

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

会社という組織は往々にして利益追従傾倒や時代という変革に適応できずに衰退するか、適応した会社は反映するのかを一つの視点と解釈をを実践という形で提供する内容である。
本著は指すカリスマ経営者では時代を超えて活躍出来る企業にはならないと主張する。淘汰という言葉がある。不要なものを排するという意味だ。会社組織も同じで社会から不要になれば淘汰され、吸収または倒産するという形で消えていく。それはスタートアップだろうが、ベンチャーだろうが、中小企業、大企業や世界企業でも同様に言える。今、正に世界の最先端にいるメガカンパニーだろうが、100年持つかは誰にもわからない。もしかしたら、10年後には無いかもしれないからだ。
さて、本著ではその時代毎の流行に惑わされることなく、自社が主張する核心部分を核としながらも、時代という大きな変化に適応し、自社を更新しせよと強く主張する。この言葉はどの業界業種にも言える。別に時代に無理して合わせなくても良い。ただ、何故、それを今やる必要があるのかという問いを磨き続けて行動しながら修正していくことが必須だろう。
単なる利益や株主価値の最大化を目的にせず、時代が変わっても揺るがない「核となる理念」を持ち続け、その理念を軸に経営判断や組織作りが重要である。
本著は企業や組織作りについて様々な視点と思索を提供するものだ。だが、これは家庭内や副業レベルでも応用は充分に利く。巨大企業も家族という単位でも組織作りは重要なことだ。
自社が掲げる、個人が掲げる大きな目標と同時に、提示して社員や社会の心を惹きつけることが革新と成長を生む。そして、普遍的な基本理念を土台に、変化への柔軟性も持ちつつ、組織自体が永続性を獲得できる仕組み作り――これが「ビジョナリー・カンパニー」（時代を超える企業）の条件であり、何十年にもわたる成功の根本理由だろう。
時代を超えて活躍したい人に向けて読み継がれる良書であるといえよう。

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

グッドカンパニーからグレートカンパニーになるためには規律を文化まで高めることが重要。
そして、その仕事が好きということも大事。好きだから偉大にするべきだ。

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

ビジョナリーカンパニーシリーズ3作目。
私はこの3作目から読んでしまったが、おそらくシリーズの最初から順に読んでいった方が良いのではないかと感じた。

本の構成は、
①衰退の5段階を列挙→②それぞれの段階毎に豊富な事例を記載→③それらの事例の共通点を記載(まとめ)
という感じ。
最初は、全て読んでいたが、後半では事例を飛ばしてまとめだけ読んでもある程度、理解できると感じた。(逆に、事例とまとめが上手く自分の頭の中で結びつかないこともあって、まとめを読んだ時にそういうことが言いたかったのねと感じることもあった。)
ただ、書かれていることはすごく納得がいくことで、自分が務めている会社に当てはめながら考えていくと読むのがとても面白い。

翻訳とは何か : 職業としての翻訳

山岡洋一

・翻訳の秘訣、それは完成度の高い日本語で書くようにつとめることである。(108)
・翻訳は、集中し没頭しなければできない仕事である。（中略）ところが自宅は生活の場として作られていて、仕事に没頭するには適していないのが通常である。（234）
・歴史をみていくと、どの国でもどの民族でも大きく発展するときはその前に、翻訳という形で外国のすぐれた知識や技術をとりいれる動きが活発になる時期がある。（281）

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

◆衰退の5段階
第1段階 : 成功から生まれる傲慢
第2段階 : 規律なき拡大路線
第3段階 : リスクと問題の否認
第4段階 : 一発逆転策の追求
第5段階 : 屈服と凡庸な企業への転落か消滅

◆成功から生まれる傲慢
・成功は当然だとする傲慢
・主要な弾み車の無視
→指導者が外部にある脅威や冒険、機会に関心を奪われ、当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをはかろうとはしない。
・『何』から『なぜ』への移行
→ 成功すると、企業は『何』に意識が向く。本来は『なぜ』何を提供するか、が大切。
・学習意欲の低下
・運の役割の軽視

◆ 不適切な人材と適切な人材の違い
不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。主要なポストにある人はみな、「どのような仕事をしているのですか」と質問されたとき、肩書きをあげるのではなく、個人として負っている責任をあげて答えられなければならない。

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

◆すばらしい意図を持ち、気持ちを奮い立たせるようなビジョンを持っているが、その意図を活かす具体的な仕組みをつくるという不可欠な手段をとっていない組織が少なくない。
ex.ディズニー大学生

◆カルトのような文化
・先見性(ビジョナリー)とは、やさしさではなく、自由放を許すことでもなかった。事実はまったく逆であった。ビジョナリー・カンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。
《カルトと共通する点》
* 理念への熱狂
* 教化への努力
* 同質性の追求
* エリート主義
・個人崇拝のカルトをつくるべきだということではない。それは、絶対にやってはならないことである。学ぶべき点は、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った”組織をつくる”ことである。
・カルトのような文化は、基本理念を維持するものであり、これとパランスを取るものとして、進歩を促す強烈な文化がなければならない。

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

傲慢、規律なき拡大路線、リスクと問題の否認、一発逆転の追求のサイクルにはまってしまうと、転落していく。
経営者ではないが、今の仕事の基本目的を重視すること、謙虚であること、失敗や問題を直視する勇気をもつことの大切さは活かしていきたい。

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった
とあるが、現在では存在する企業もあると思われる。
その点を踏まえて、新しい作品を読んでみたい。
また、人材を集めてから動くことは、なるほどと思う。


ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす 飛躍企業１１社の秘密！！
ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。

●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。
●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。
●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。
●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。

飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク　vs　スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ　vs　バンク・オブ・アメリカ

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

書かれている内容は普遍的でシンプルだが、完璧に理解し、実行するには奥深過ぎると感じた。
スルメイカのような本なのかも。

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

概念として4つ
①時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
②ANDの才能を重視しよう。
③基本理念を維持し、進歩を促す。
④一貫性を追求しよう。

かなり古いものではあるが、確かに同じようなことをしていた日本企業もある。理念をつくるなど。
ただ、現在では時を告げる予言者がトップの企業も多く、カリスマ性に溢れる経営者もいる。
少し時代のズレがあるため、シリーズを読んでみたくなった。
そのような経営者たちに、どのような考えを持っているのだろうか。


説明

企業の使命として株主への利益還元がさけばれて久しい。しかし、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように企業が奉仕する優先順位として1に顧客、2に社員、3に地域社会、最後にようやく株主という基本理念を掲げる企業がアメリカの経営者から尊敬を集めているのも事実だ。 本書は、アメリカの主要企業のCEOから採ったアンケートによって選び出された18社の歴史に対する6年間の調査から生み出されたレポート。企業を組織する人間が企業内に活力を生み出すのは、カネでは計れない動機づけにあるというシンプルな「真理」が、ライバル企業と比較された各社の資料、エピソードから浮き彫りにされる。著者の1人であるコリンズはコンサルティングも手がける大学教授であるためか、随所に抽象化された概念と企業が取るべき方策が図を合わせて示される。しかし、経営指南よりも、世界を代表する大企業の決断の歴史が斜め読みできる魅力の方が大きいだろう。(青木 明)

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

相変わらずの調査量と実例の豊富さに驚かされる。
ただ注意したいのは、衰退の五段階は確かにそうだと思うが、後知恵バイアスが多大に働いている可能性だ。
「後から第三者が見たらそうだよね」ということで、この衰退サイクルを歩んでいる中、当事者たちはそんなことに気付けなかっただろうし、じゃあ、気づくにはどうすればいいの？という解決策も特にない。この辺は経済学者っぽいなぁと思うし、集団の中で実践に移すのはかなり困難だろう。
この本の教訓を活かせるとしたらむしろ、個人のキャリアに対してだろう。リスクと問題の否認に陥っていないか等、定期的に自分に問いかけてキャリア選択をすると良い。

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

【人材】
職業人としての意思の強さ、個人としての謙虚さ、最初に人を選ぶ
【考え】
質問によって指導する、非難はしない
①情熱を持って取り組めるもの②自社が世界一になれる部分③経済的原動力になり得るもの、この3つが重なる部分がどこかを考える
【行動】
人ではなくシステムを管理する
予算編成はどの活動に資金を注入するかを決める

ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

本書は、時代を超えてしなやかに生き続ける会社の共通点について考察している。経営理念が、ただのスローガンではなく、経営の判断基準、組織のDNAのレベルにまでなっている会社が、なぜ強いのかについて知ると、「企業の経営者がどこを見て、その企業を経営しているのか」について興味が湧く。

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

衰退の五段階
第一段階　成功から生まれる傲慢
・成功は当然だとする傲慢
・主要な弾み車の無視
　当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをはかろうとはしない。
・何からなぜへの移行
　成功を謳歌する見方をするようになり（我々が成功しているのは、これこれのことをしているからだ）、深い理解と見識（我々が成功を収めているのは、これこれのことをする理由と、それが通用しなくなる条件を理解しているからだ）が忘れられる
・学習意欲の低下
　真に偉大な人物は好奇心と学習意欲を特徴としている


第二段階　規律なき拡大路線
・持続可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
　成功を収めるとさらなる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。（拡張しすぎ）
・関連しない分野への規律なき飛躍
　以下3つのうちどれかにあてはまらない分野に劇的に進出する
　1.情熱をもって取り組める分野、会社の基本的価値観に一致する分野
　2.その活動で世界一になれるのか
　3.経済的原動力、経済資源の原動力を強化する活動なのか
・主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
・官僚制による規律の破壊
　自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。
・組織の利害より個人の利害を優先

◼︎メルク、モトローラ、HPは基本路線をわすれ拡大することを目的としてしまった。

第三段階　リスクと問題の否認
・良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
　悪いデータを小さくみせるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。
・事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
・曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き

◼︎偉大な企業は成功しない可能性もある小さなアイデアを大量に試す。
◼︎大量の事実が積み上がって、成功を収められると見られるようになってはじめて、大胆な賭けに出ている。
◼︎現実には事実が明確に判断できるとは限らない。状況は複雑でどちらにも解釈できる。
◼︎データが曖昧か矛盾している状態で高リスクの賭けか決定を行うとき、3つの問いをたてるべき。
　1.良い結果になった時に何が得られるのか。
　2.きわめて悪い結果になった時どのような打撃となるか
　3.その打撃に耐えられるか。確かに耐えられるか。
　（NASAのOリング）

・経営陣の健全な行動様式の衰退
・外部要因への責任の押し付け
・組織再編への固執
　幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中する

第四段階　一発逆転策の追求
・特効薬の追求
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向がある。失敗するたびにこれを繰り返し、一貫性のない行動をいつまでも続ける。

◼︎最優先事項はビジョンではなく、もっと基本的な活動
（主要ポストに適切な人材を配置すること、
　収益性を回復すること、
　キャッシュフローを増やすこと、
　顧客本位の姿勢を回復すること）
◼︎一歩ずつ足元を固める堅実な方法をとり、既存の強みを活かすことを基本とするべき。
◼︎何もしなければ死ぬ。しかし第四段階の初めにはあと一歩で破綻する状態にはなっていない。

・救世主のような指導者への期待
　外部からCEO招聘はうまくいかない
・抜本的な変化と「革命」の喧伝
　「革命」や「抜本的」変化といった言葉が使われる
・混乱と皮肉な見方
　組織の存在理由は何なのかを従業員が簡単に語ることができなくなる

第五段階　屈服と凡庸な企業への転落か消滅

ビジョナリー・カンパニー２ 飛躍の法則

ジム・コリンズ / 山岡洋一

経営者の自伝や一般的なビジネス書とは異なり、データを元に分析した内容と、その分析に至るまでの過程が書かれている。勉強になる話が多くて面白い。

以下、本書より抜粋。
「結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。」

「運転手には、『サーキット・シティの従業員のうち、顧客に最後に接するのが君だ。制服を支給する。髭を必ず剃り、身体をいつも清潔にしていなければいけない。プロになってほしい』と話した。」

「バスから降ろすべきかではなく、採用すべきかが問題だと想定した場合、その人物をもう一度雇うだろうか。その人物がやってきて、素晴らしい機会があるので会社を辞めると話したとするなら、深く失望するだろうか、それともそっと胸をなでおろすだろうか。」

「最後にはかならず勝つという確信、これを失ってはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視する規律とを混同してはいけない。」

「針鼠の概念と３つの円。情熱をもって取り組めるもの。自社が世界一になれる部分。経済的原動力になるもの。」

「高収益をあげた年には社内の全員が潤う。」

「ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならなのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。」

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

・偉大な企業が衰退に向かう時、次の5段階を経ることが多い。

①第1段階「成功から生まれる傲慢」
衰退への第1段階が始まるのは、企業が傲慢になった時。成功したことにより、自分たちの長所と能力を過大評価し、その結果、当初に成功をもたらした真の基礎的要
因を見失ってしまう。

②第2段階「規律なき拡大路線」
傲慢から生まれるのが、規律なき拡大路線である。規模を拡大し、成長率を高め、世間の評価を高めるなど、経営陣が「成功」の指標と見なすものは何でも貪欲に追求する。

③第3段階「リスクと問題の否認」
拡大路線を続けていると、様々なリスクや問題が生じる。だが、外見的には業績が良いことから、良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せたり、都合良く解釈したりする。つまり、問題を直視せず、リスクや問題を否認する。

④第4段階「一発逆転策の追求」
衰退が誰の目にも明らかになった時、問題は、指導者がどう対応するかである。一発逆転狙いの救済策にすがろうとすると、衰退への道を急速に進むことになる。

⑤第5段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」
一発逆転狙いの方策に何度も頼るほど、悪循環に陥る。財務力が衰え、士気が低下していく。その結果、身売りを決める場合もあれば、衰退して凡庸な企業になる場合もある。極端な場合には企業が消滅する。

日本の経営＜新訳版＞

ジェームズ・C・アベグレン / 山岡洋一

原著が出たのは1958年（昭和33年）と、60年以上昔の話。何だか、違う世界を見ているような気分になる。

ビジョナリー・カンパニー３ 衰退の五段階

ジム・コリンズ / 山岡洋一

優秀な経営者は教えるのでなく常に学ぼうとする
信頼できるものは肩書きでなく、何の責任を負っているかで自らを説明する
企業はイノベーション不足より、リスクを取りすぎて転落するほうが多い
本業への熱意と回転が不足すると危険