【感想・ネタバレ】ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則のレビュー

ジム・コリンズ / ジェリー・ポラス / 山岡洋一

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ビジョナリー・カンパニーとは、ビジョンを持っている企業、未来志向の企業、先見的な企業であり、業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与えてきた企業と定義されている

そんな企業に必要なのは、いつ、いかなる状況においても不変の理念を持つこと、そして、それに対して一貫性を持つこと、それを基軸にしてやれることは何でもやること、そこにカリスマ指導者だったり才能だったりはいらないと

すごく励まされる内容だ
自分にはカリスマ要素も才能もないけれど、そんな自分にも理念やそれに対する責任を持てば、自分のビジョナリー・カンパニーを創設することができるんだと思えた

反面、この理念をどう設定するかが現状の課題でもある
どんな状況においても、いついかなる時も変えることのない理念
それは個人レベルでは使命ともいえよう
自分はここが圧倒的に薄いと感じる
自分の使命は何だろうなぁ

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真に優れた会社とは何か、を論理的に突き詰めた伝説的ビジネス書。長く売れている本というのはやはり安定して面白い。

結局ビジョナリーカンパニーってのは「長く大当たりをしている会社」なんだよな。そういう意味で「卓越した指導者」というのは必要ないし、むしろ邪魔になってしまう。大事なのは一つの方向に進め続ける『会社の仕組み』なんだ。
それを端的に表したのが「時を告げるのではなく、時計をつくる」というフレーズで、個人的にだいぶ気に入っている。

社会人として生きていると、思っていた以上に内部の争いが多くて辟易する。実際人が人を管理するのは一定数を超えるとだいぶ厳しくなってしまうため、もしビジョナリーカンパニーのような『統一性(思想の立脚点)』があればすごい楽だろう。そして変な方向に行かずにも済む。
今でこそ会社のビジョンやパーパスなんかが注目されるようになったけど、ガワだけ真似るだけじゃ意味がないってことをキチンと学べた。

……自分の会社では全く出来ていないことを悲しく思えたのはナイショだぜ？

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400ページ近い大著であるが、ビジネス書でもあり、誰でも知っている大企業を例に挙げているので、また訳も良いのだろうが、サクッと読める。ビジョナリーカンパニーの定義として業界で卓越した企業、私たちが暮らす社会に消えることのない足跡を残しているなど、があげられているが、長い間、繁栄している企業と考えられる。いわゆる100年企業というものだろうか。それらの共通した項目をあらわしたものである。「ビジョナリーカンパニーになるためには、基本理念がなくてはならない。また進歩への意欲を常に維持しなかればならない。そして、基本理念を維持し、進歩を促すように、全ての要素に一貫性がとれた組織でなければならない」と、基本理念の重要性を強調している。その意味で自分達のお式を見直すと、100年企業への道が見えてくる。息が長くベストセラーたるべき書物だと思った。

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私は経営者ではないけれど、基本理念と目的を持ち、細部まで徹底して一貫させるというのは、生き方や家庭にも生かせる法則だと思う。カルト的な信者をもつというところで、全く意図せず人を信者にしてしまう父のことを思い出す。

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ビジョナリー・カンパニーの傾向の1つとして「カルトではないがカルト『のようだ』」と書かれた文章を見た際は、思わず笑ってしまった(カルトは悪い意味ではなく、事実として忠誠心などを表す表現)。
本書でも述べられているように、だからといって個人崇拝のカルト会社を作れという訳でなく、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った組織を作ることが企業には求められていると書かれている。

P&Gで働く友人にこの本に書かれたP&Gの具体例をいくつか話すと非常に話が弾んだ。どうやら現在も基本理念を維持する仕組み作りは徹底しているようだった。

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「七つの習慣」の企業版みたいな感じ。
多くの調査を元にビジョナリーカンパニーと対象企業を比較し、その違いを説明している。
ソニー以外海外の会社で、ほとんどが名前を知ってる様な大きな会社なので、正直そんなに差があるとは思って無かった。というより、一般的に見たら差は感じないと思う。

従業員の多い会社の経営者なら読む価値はかなりあると思う。

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長かった。
読み終わるのに5年。
しかし、最後の1/3は2週間ほどで読み切った。
うちの会社もこれぐらいの気概を持って人事にあたってくれれば・・・

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ビジョナリーカンパニーの神髄は、基本理念と進歩への意欲を組織の隅々にまで浸透させて行くことにある。
本書を読んで、どんな状況に陥ったとしても不変で、物事を判断するときの絶対的な指針となる基本理念を貫き通すこと、また、常に満足することなく進化・変化し続けることを選択することが、時代を超えて生存し続ける際立った企業の原理原則であると学んだ。

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テーマは150年以上続いている企業だが、主語を自分に変えて読むと新しい考え方が見つかった！！

1.偉大な企業は偉大なアイデアから生まれるのではなく、心の底からの基本理念から生まれる
（創業当時、事業が決まっていない企業が沢山あった）
→心の底からやりたい事を続けていれば、いずれは大成するはず！！！

2.基本理念＝基本的価値観+目的
これは理論や外部環境・顧客の要求によって、変えるものではない
（時には利益よりも優先させる）

3.基本理念を維持しつつ、どこまでも進歩を促す
そのために大胆な目標を掲げる

4.基本理念から生まれるアイデアを大量に試し、剪定していく

5.基本理念を達成するための組織・仕組みを作れば、自分の死後何世代も残していくことができる

6.ビジョナリーカンパニーは成功まで20年かかるケースもある

7.同世代の人たちではなく、自分自身に勝つ

8.ビジョナリーカンパニーは芸術の傑作に似ている
（自分自身の身体・思考を尊ぶ）

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ビジョナリーカンパニーとは、オリンピックで言えば金メダル級の企業のこと。多くの人から尊敬を集め、２位（銀メダル）とはダントツの差をつけている企業のこと。

そうした企業は最初からそんな企業ではなかったことに驚きを禁じ得ない。

基本理念を維持し
大胆な目標（BHAG)
カルトなような文化
とにかく大量にチャレンジ
生え抜きの経営陣
決して満足しない
始まりの終わり

そういうことか！

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■感想
最高の本。以上。恐れ入りました。という内容。
僕なりのキーメッセージは「理屈を言わずに、やれ」ということだと思います。

■要諦
本書の最重要項目
本書が訴えるのは、基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みを整えることの大切さ。これが時計を作る考え方の真髄。↓がキーコンセプト。


基本理念
基本理念＝基本的価値観＋目的
基本的価値観：組織にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理からなり、文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない。
目的：単なるカネ儲けを超えた社会の根本的な存在理由。地平線の上に永遠に輝き続ける道標となる星であり、ここの目標や事業戦略と混同してはならない。
基本理念は熱心に支持されるので、ビジョナリーカンパニーには、カルトのような文化がある。カルトは言い換えると、支える仕組みのこと。ただし、個人崇拝のカルトであってはならない。
市場環境が変化した場合でも変えることはない。

２種類の進歩
BHAG-Big Hairy Audacious Goals・・・具体的な目標
BHAGは、「明確で説得力のある目標」で、ビジョナリーカンパニーは、進歩を促す強力な仕組みとして、時として大胆な目標を掲げる。
BHAGは人々の意欲を引き出す。人々の心に訴え、心を動かす。具体的で、ワクワクさせられ、焦点が絞られている。誰でもすぐに理解でき、くどくど説明する必要はない。
BHAGが有効なのは、それが達成されていない間だけである。企業がBHAGを達成して、別のBHAGを設定しなかった時、「目的達成症候群」にかかる。フォードが、自動車を大衆の手にという目標を達成した後、新たなBHAG設定しないうちに、フォードを追い抜くというBHAGを持ったGMに追い抜かれた。
BHAGは社長個人の目標ではいけない。（チェースマンハッタンの例）
進化による進歩を積極的に促している・・・抽象的な目標
適者生存：繁殖し、変異し、強いものが生き残って弱いものが死に絶える（ダーウィン／進化論）
進化の過程は、「枝分かれと剪定」に似ている。木が十分に枝分かれし（つまり、変異を起こし、）枯れた枝をうまく剪定すれば（つまり、淘汰の中で選択すれば）、変化を繰り返す環境の中でうまく成長していくのに適した健康な枝が十分に持つ木に進化してくだろう。
環境に見事に適合したビジョナリーカンパニーは、主に賢明な洞察力と戦略的な計画の結果であると考えるよりも、主に以下の基本的な過程の結果だと考える方が、はるかに事実に合っていると思われる。つまり、多数の実験を行い、機会をうまく捉え、うまくいったもの（そして、基本理念に適合するもの）を残し、うまくいかなかったものを手直しするか捨てるという過程である。
→基本理念がとても大事。
経営者がすべきこと
試してみよう、なるべく早く
誤りは必ずあることを認める
小さな一歩を踏み出す
社員に必要なだけの自由を与えよう
重要なのは仕組みである。着実に刻む時計を作るべきだ
・・・3Mの15％ルール（勤務時間の15%を自分の時間に）、25％ルール（25%を過去5年間の新商品で上げるように）など。
基本理念を維持し進歩を促す
エクセレントカンパニー（トム・ピーターズ）との違い
本書は、機軸（既知の事業）ではなく、基本理念から外れるな、と言っている点

教訓1：時を告げる予言者になるな。時計を作る設計者になれ。
「時を告げること」：素晴らしいアイデアを持っていたり、素晴らしいビジョンを持ったカリスマ的指導者。
「時計を作ること」：一人の指導者の時代を遥かに超えて、いくつもの商品ライフサイクルを通じて繁栄し続ける会社を築く。ビジョナリーカンパニーの創業者は時を告げるタイプではなく、時計を作るタイプである。時を刻む時計を作るとは、会社を築くことであり。建築家のようなやる方で、組織を築くことに力を注いでいる。

教訓2：ANDの才能を重視しよう
ORの抑圧を跳ね除け、ANDの才能を生かす。
ビジョナリーカンパニーは一見矛盾する考え方であっても、両方を手に入れる方法を身につける。これは、中間点のバランスをとるのではなくて、　両方100％獲得しようとする発想である。
例えば、
利益を超えた目的現実的な利益の追求
揺るぎない基本理念と力強い変化前進
基本理念を核とする保守主義リスクの大きい試みへの大胆な挑戦
明確なビジョンと方向性臨機応変の模索と実験
社運をかけた大胆な目標進化による進歩
基本理念に忠実な経営者の選択変化を起こす経営者の選択
理念の管理自主性の発揮
カルトに近い極めて同質的な文化変化し、前進し、適応する能力
長期的な視野にたった投資短期的な成果の要求
哲学的で、先見的で、未来志向日常業務での基本の徹底
基本に忠実な組織環境に適応する組織

「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」（F・スコット・フィッツジェラルド）、これこそ、ビジョナリーカンパニーが持っている能力。
ビジョナリーカンパニーでは、基本理念を厳しく管理すると同時に、業務上、幅広い自主性を認めて、個々人の創意工夫を奨励している。ビジョナリーカンパニーは、カルトのような文化を持ちながら、比較対象企業に比べてはるかに権限分散が進み、業務上の自主性を幅広く認めている。

教訓3：基本理念を維持し、進歩を促す
BHAGだけでビジョナリーカンパニーができるわけではなく、BHAGを追求するにあたっては、基本理念を注意深く維持するべきである。
例：ボーイング／信じがたいほどリスクが高いB747を開発するというBHAGの背景で、製品の安全性を最優先にするという基本理念を維持した。ディズニー／『白雪姫』『ディズニーランド』でいくら財政難に陥っても、細部にこだわるという基本理念は捨てなかった。


教訓4：一貫性を追求しよう
ビジョナリーカンパニーは経営理念を文書にしただけではダメ。
ビジョナリーカンパニーの真髄は、基本理念と進歩への意欲を組織の隅々まで浸透させていることにある。目標、戦略、方針、過程、企業文化、経営陣の行動、オフィス・レイアウト、給与体系、会計システム、職務計画など、企業の動きの全てに浸透させていることにある。ビジョナリーカンパニーは一貫した職場環境を作り上げ、相互に矛盾がなく、相互に補強し合う大量のシグナルを送って、会社の理念と理想を誤解することはまずできないようにしている。
ビジョン＝基本理念＋進歩のこと。ビジョンは、長期にわたって維持される基本理念と将来の理想に向けた進歩の組み合わせ。

生え抜きの経営陣
経営者の継続性をもたらす好循環
経営幹部育成（後継計画）→社内の有力な後継候補→社内の人材による優秀な経営陣の継続性→「基本理念の維持・進歩の刺激」→経営幹部育成・・・
上記のような循環を経ないと、経営者の断絶が起こり、経営の空白、救世主探しが必要になる。結果として、「基本理念の維持・進歩の刺激」が失敗してしまう。
ビジョナリーカンパニーの延べ1,700年の歴史の中で、社外の人材が最高経営責任者になった例は４回しかなかった。
決して満足しない
ビジョナリーカンパニーにとって最も大切な問いは、「明日どうすれば、今日よりもうまくやれるか？」である。このように問いかける仕組みを作って、毎日習慣にして考え、行動している。
そのために、昔ながらの厳しい自制、猛烈な仕事、正体のための努力が必要で、近道はないということ。
不安をもたらす仕組みを作り、自己満足に陥らないようにし、内部から変化と改善をもたらしつつ、基本理念を維持していくことができるか。
将来の投資をしつつ、今の収益を上げる
不景気にはどのように対処し、投資をし続けるか
安心感が目的ではなく、ビジョナリーカンパニーは働きやすい職場ではない、ということを社員は理解しているか。楽な生活を最終目標にすることを拒否し、いつも明日には今日より前進するという終わりのない修練の過程を重視しているか。
ビジョナリーカンパニーになるためには、①基本理念がなくてはならない。また、②進歩への意欲を常に維持しなければならない。そして、基本理念を維持し、進歩を促すように、③全ての様相に一貫性が取れた組織でなければならない。
ビジョナリーカンパニー何から始めれば良いか？
基本理念を作ること。そして、基本理念は「探し出す」作業である。
基本的な価値観を箇条書きにすること。
項目が５・６つを超えていれば、煮詰まっていない可能性あり。
会社の目的、存在理由を文書にすべき。
今後100年間変わらないものである必要がある。

[ブクログ · ★★★★☆]

サンプルの企業はかなり古いが、書かれていることは今に通じるところがたくさんある。古いからといって捨ててしまうのはもったいない。

[ブクログ · ★★★★☆]

感想
勝利に英雄は必要ない。凡人が足並みを揃えて一心不乱に進んでいける仕組みだけ。企業理念から毎日のルーティンを築き上げる。それが秘訣。

[ブクログ · ★★★★☆]

前々から「読まなくては」と思っていた本です。
ようやく読みました。

自分が想像していた内容とは違っていましたが、会社のあり方を考える上で、参考になりました。
とはいえ、ビジョナリー・カンパニーへの道は、なかなか厳しくて険しく、そして遠そうだということもわかりました。

個人的に気になったのは、この本の内容が、本当に成功の法則といえるのかどうか、という点です。
巻末に、この点に関する補足がありましたが、説明になっているような、いないような…。
この辺り（再現性の立証の難しさ）が、経営学の難しさなのかも、と改めて思いました。

とはいえ、会社の経営を考える上で、よい本であることは間違いないと思います。

[ブクログ · ★★★★☆]

面白い。永続に続く企業はどんな企業か。。。。
いきなり聞かれてもわからないような事の答え？が書いてある気がします。
個人的には　カルトの様な文化　が一番衝撃的だった。。。やっぱり世の中甘くないなと。。。。笑

[ブクログ · ★★★★☆]

この本を読んで、対象企業への知識が足りなすぎたと感じた。アメリカの名だたる企業が出てくるが名前を知っている程度で何を行なってきたのか、どういう歴史があるかまでは知らない。そこを認識した上で読むと理解が深まると感じた。調査方法がとてもシンプルでかなり大変なことだ。ビジョナリーカンパニー(先見的な歴史ある企業)と同時期に過ごした比較企業の差を歴史を遡り比較し、ビジョナリーカンパニーになりうる共通項をみつけていく。基本理念、企業理念が会社に浸透していることが何より大事である。企業は人の集合体であるが、全員他人だ。それぞれ様々な環境の中で生まれ育っている人間が集まり大きな目標を達成する。会社の色や本質が何であるか。浸透しないと意味がない。

[ブクログ · ★★★★☆]

企業がビジョナリーであるために時代を超えて普遍的な在り方が書かれた本。
25年以上も前に書かれていても古さを感じないのは、この考え方が環境が変わっても未来に続いていく考え方なのだと思う。

[ブクログ · ★★★★☆]

ビジョナリー・カンパニー

■偉大な企業の特徴
「基本理念を維持し、進歩を促す」
・世の中の変化の一歩先を行き、聖域なく自らも変化していく強い情熱
・絶え間ない変化にもかかわらず、企業が守り抜いてきた基本理念を持つ
・基本理念が組織を束ねる求心力になる。
・基本理念があるからこそ、経営者や事業などそれ以外の要素を変えても、企業としての継続性を確保できる。

■仕組み
①不断の改善
②沢山試してうまくいった突然変異を残す
③社運を賭けた大胆な目標

取組が全てうまくいくわけではない。
それでも進歩への情熱を絶やさず、逆境から必ず這い上がってくる「ずば抜けた回復力」こそが、「偉大な企業」

■5つの教訓　３M
①試してみよう。なるべく早く。
②誤りは必ずある事を認める。
③小さな1歩を踏み出す
④社員に必要なだけの自由を与えよう
⑤重要なのは仕組みである

■GOODはGREATの敵
・良い企業という立場に安住している。
・野心あふれるＣEOが必要
□リーダーの最大の特徴の矛盾する二面性
・個人としての謙虚さ
・職業人としての意志の強さ（不屈の精神）
・ヨーロッパは国王の資質に大きく左右されたが、アメリカは優れた大統領を継続して生み出すプロセス・仕組みを作ることに注力した。

■事業戦略の規律
①自社が世界一になれる
②経済的原動力になる
③情熱を持って取り組める
→3つのうち1つでも要件を満たさない事業は捨てる規律が必要
　「偉大な企業は機会が不足して植えるのではなく、多すぎる事業機会に消化不良になって苦しむ」

[ブクログ · ★★★★☆]

企業の軸というか、何を大切にしていますか？ということが大切と説く本。
正直、自分が勤めている会社について、これに答えられない。
これは、トップが変わっても、会社に残るものなので、組織の仕組みの問題なのだと思う。
答えられないなら、まずは経営理念を文書化することから始める方が良いとのこと。で、この経営理念は、進歩について、含まれている方が良い。理念が決まれば、戦略、戦術、組織体系、構造、奨励制度、オフィスレイアウト、職務設計などに反映していくことが必要。
ビジョナリーカンパニーのポイントは、不安感を作り出し、動きを生み出すこと。厳しい自制、猛烈な仕事、耐えざる努力があれば、到達できるらしい。

[ブクログ · ★★★★☆]

詳細に読むとかなり時間がかかりそうだったため流し読みの感想。
企業として組織が進むべき方向を示す理念の重要性を説いている。私は本書で説明されている理念＝使命（ミッション）にあたると考える。

MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）のミッションにあたるものは途中で変えたり諦めたりしない。その企業の存続する意義である為。一方でビジョン・バリューはその時々に応じて、ミッションに沿った形で変えていくことが望ましい。

また、ミッションは会社によって異なるが成功している企業に共通するのはそのミッションをどれだけ深く信じていたかという点だ。基本理念を維持するためにはカルト宗教的に信じることもおかしなことではない。

仕事の姿勢についても言及されており、どんなに順調に事業が進んでいても決して満足せず、明日にはどうすれば今日より上手くやれるかと考えることを説いている。武道の黒帯は満足しない人がなる。自分自身に対しての要求が高い人が成功する要素の一つである。

理念の重要性と仕事への向き合い方をといた自己啓発の面がある本であった。

[ブクログ · ★★★★☆]

・基本理念を明確にして共有すること
・やれないことはないと思える大胆な目標を立てること
・安定を目的とするのではなく変化し続けること

明日から自分が所属する小さな組織でも、できることを考え始めようと思った。

[ブクログ · ★★★★☆]

永続的な企業の特徴を、分析結果から考察した経営書。執筆当時から現在に至るまで継続して繁栄している優良企業はもちろん、現在圧倒的な存在感を誇る企業においても、本著で述べている原則・概念は当てはまっている印象を受けた。ゴーイングコンサーン、未来志向、ビジョンについて考える際に参考となる一冊。

[ブクログ · ★★★★☆]

経営者が本来読むような本なのだけど、そんなことは関係なくビジネスマンなら読んだほうがいいかもしれない。別に会社のトップがこの本に書かれていることを意識しているかはわからないけど、もし自分で会社を作ったり、なにかを始めるならこの本の考え方は必要になってくると思った。

以下、印象的なシーン
1. 長く続く組織を作り出すことに注力する。時を告げるのではなく、時計をつくる
→qpmiサイクルの本にも書いてたなぁ。時を刻むことは人の心にも刻まれることかも
2.明日にはどうすれば今日よりうまくやれるか
→これはどんな人でも実践できるのでは。限られた時間の中で沢山の試行を回したい。もちろんちゃんとやったことは記録しないといけないけど。
3.企業として早い時期に成功することと、ビジョナリーカンパニーとして成功することとは、逆相関している
→すぐできたものほどすぐ役に立たなくなるに通じるものがあるなぁ
4.理念をしっかりさせ、カルトのような同質性を求めることにより、企業は従業員に実験、変化、適応を促し、行動を促すことができる。
→根幹は持たせつつもある程度は自由にやらせること。会社として芯は示してあげる必要があるのだろう。
5.試してみよう。なるべく早く。じっとしていてはだめ
→まずはなんかやれ的なことだけどコレが案外難しい。闇雲にやればいいってもんでもないし時間は有限だし。でもこの姿勢は大事だと思う。
6.HPが何をやっているかと同じくらい重要な点は、何をやっていないか。
→5と矛盾するような考え方だけど、おそらく大事なポイントは芯(目的、一貫性)があるかないかではないだろうか。それが芯を捉えたことであればたくさん試行すべきだと思う。
7.オズの魔法使いの魔法使いは本当は魔法使いではなくただの手品師だった。ビジョナリーカンパニーを作り上げた人たちも必ずしも偉大な人だったわけではなく、ごく普通の人だった。単純さは安易さを意味するわけではない。
→どんなときでも、どんなことでも自分を芯を大事にして進めってことなのかな。誰だって何かしら苦労したり嫌なことがあるから一喜一憂せずに現実と向き合っていこう、、、

[ブクログ · ★★★☆☆]

◆すばらしい意図を持ち、気持ちを奮い立たせるようなビジョンを持っているが、その意図を活かす具体的な仕組みをつくるという不可欠な手段をとっていない組織が少なくない。
ex.ディズニー大学生

◆カルトのような文化
・先見性(ビジョナリー)とは、やさしさではなく、自由放を許すことでもなかった。事実はまったく逆であった。ビジョナリー・カンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。
《カルトと共通する点》
* 理念への熱狂
* 教化への努力
* 同質性の追求
* エリート主義
・個人崇拝のカルトをつくるべきだということではない。それは、絶対にやってはならないことである。学ぶべき点は、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った”組織をつくる”ことである。
・カルトのような文化は、基本理念を維持するものであり、これとパランスを取るものとして、進歩を促す強烈な文化がなければならない。

[ブクログ · ★★★☆☆]

概念として4つ
①時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
②ANDの才能を重視しよう。
③基本理念を維持し、進歩を促す。
④一貫性を追求しよう。

かなり古いものではあるが、確かに同じようなことをしていた日本企業もある。理念をつくるなど。
ただ、現在では時を告げる予言者がトップの企業も多く、カリスマ性に溢れる経営者もいる。
少し時代のズレがあるため、シリーズを読んでみたくなった。
そのような経営者たちに、どのような考えを持っているのだろうか。


説明

企業の使命として株主への利益還元がさけばれて久しい。しかし、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように企業が奉仕する優先順位として1に顧客、2に社員、3に地域社会、最後にようやく株主という基本理念を掲げる企業がアメリカの経営者から尊敬を集めているのも事実だ。 本書は、アメリカの主要企業のCEOから採ったアンケートによって選び出された18社の歴史に対する6年間の調査から生み出されたレポート。企業を組織する人間が企業内に活力を生み出すのは、カネでは計れない動機づけにあるというシンプルな「真理」が、ライバル企業と比較された各社の資料、エピソードから浮き彫りにされる。著者の1人であるコリンズはコンサルティングも手がける大学教授であるためか、随所に抽象化された概念と企業が取るべき方策が図を合わせて示される。しかし、経営指南よりも、世界を代表する大企業の決断の歴史が斜め読みできる魅力の方が大きいだろう。(青木 明)

[ブクログ · ★★★☆☆]

本書は、時代を超えてしなやかに生き続ける会社の共通点について考察している。経営理念が、ただのスローガンではなく、経営の判断基準、組織のDNAのレベルにまでなっている会社が、なぜ強いのかについて知ると、「企業の経営者がどこを見て、その企業を経営しているのか」について興味が湧く。

[ブクログ · ★★★☆☆]

企業が世代を超えて発展していくために必要な要件について書かれています。経営者であれば一度は読んだほうが良いと思うし、読んだことがない経営者は危ういとも言えるかもしれない。
紹介されている企業のほとんどが米国企業なので、イメージしづらい読みづらさはあります。

[ブクログ · ★★★☆☆]

経営者と会話するにあたり、経営視点を持つきっかけの一つとして読みました。

■概要
社長の世代が交代しても、圧倒的な業績を残し続けている
ビジョナリーカンパニーを類似業種企業と比較し、
ビジョナリーカンパニーに共通する特徴についてまとめられている。

【共通する特徴】
1. ビジョンの共有
　時を告げるより、時計を作るという言葉が本書内にあるが、
　時を告げられる天才社長に依存しては、一代でしか発展できない。
　時計を作る（天才がいなくとも、判断基準を全社員がわかる仕組み）こと

2. 基本信念の浸透
　明文化された基本信念が、ビジョナリーカンパニーにはある
　それが、社員を奮い立たせ、ワクワクするものである。
　企業の存在意義と言える。
　社員はカルト的にそれを盲信するため、そうなれない人には働きにくい
　会社である。

3. 大胆な目標設定
　従来通りの延長線上ではなく、全く新しい価値観や
　通常では考えられないほどに高い目標を掲げる。
　明確な達成基準があることは、社員のモチベーションの向上につながる。

4. 試行錯誤
　ビジョナリーカンパニーも全ての挑戦がヒットしたわけではない。
　100の挑戦をし、1がヒットするように挑戦を推奨する文化がある。
　3Mでは、社員の15%の就業時間を自主開発に当てることを許可しており、
　そこから新たなヒット商品が次々と生まれている。

5. 常に成長を目指す。
　ビジョナリーカンパニーの目指す目標は地平線のように広がっており、
　決して満足することはない。
　自己成長し、日々新たな挑戦をしていく。

[ブクログ · ★★★☆☆]

[ビジョナリー・カンパニーを作るための必須条件]
1,自分なき後も組織が繁栄する仕組みを作る
2,利益を超えた目的を見つける
3,基本理念を見つけ、組織全体に浸透させる
4,社運をかけた大胆な目標を設定する
5,カルト的とも呼べる文化を作る
6,多くのものを試し成功したものを残す
7,生え抜きの経営陣で運営
8,決して満足しないよう、不安を明文化する仕組みを作る

[企業・個人にとって重要な一貫性を保つ為の指針]
①戦略・理念・具体的な行動の全体像を描く
②日々の小さなことにこだわる
③一つ一つのアクションの相乗効果を考える
④流行ではなく自分の基本理念に従う
⑤組織内・一つ一つの行動の矛盾をなくす
⑥基本理念は守りつつ、新しい方法をどんどん試す

[ブクログ · ★★★☆☆]

豊富なデータに裏付けられた丁寧な調査といい、それを元にして特に重要で普遍的な法則を導き出す論理展開の見事さといい、この先も長い年月に耐えて残り続けるであろう名著だと思う。

この本が面白いのは、膨大な資料の中から、「これこそがビジョナリー・カンパニーだ」と言える企業を慎重に選び出しただけではなく、それと同じ業種で、とてもよく似た環境や条件を備えながら、「しかしビジョナリー・カンパニーとは言えない」比較対象企業を、それぞれ対応させる形で選び出している点だ。

比較対象の材料に選ばれるほどだから、それらの企業にしても、ダメな会社というわけではなく、世間的には一流の企業と認知されている会社ばかりだ。しかし、何百年という時代を生き残るであろう「超一流」の会社と比べると、何かが足りない。
この「比較対象企業」があることによって、ビジョナリー・カンパニーが、単に優秀であるというだけではなく、いかに特異な存在であるかということがよくわかるようになっている。

綿密な調査に基づく、ビジョナリー・カンパニーの説明を読むほどに、その実態には、一般的にビジネススクールで教えられているような「ビジネスの常識」とはかけ離れた点が多いことに驚かされる。
その要素を丁寧に掬いとって、誰にでも理解出来る形でシンプルな言葉にまとめていることこそが、この本のすごい点だと思う。

重要な点は、ビジョナリー・カンパニーが「組織」であることだ。個人としての指導者は、いかにカリスマ性があっても、いかに優れたビジョンを持っていても、いつかはこの世を去る。(p.3)

ビジョナリー・カンパニーは、その基本理念と高い要求にぴったりと「合う」者にとってだけ、すばらしい職場である。ビジョナリー・カンパニーで働くと、うまく適応して活躍するか、病原菌か何かのように追い払われるかのどちらかになる。その中間はない。カルトのようだとすら言える。(p.14)

ビジョナリー・カンパニーは「OR」の抑圧で自分の首をしめるようなことはしない。「ORの抑圧」とは、手に入れられるのはAかBのどちらかで、両方を手に入れることはできないという、いってみれば理性的な考え方である。しかし、ビジョナリー・カンパニーは、安定か前進か、集団としての文化か個人の自主性か、生え抜きの経営陣か根本的な変化か、保守的なやり方か社運を賭けた大胆な目標か、利益の追求か価値観と目的の尊重か、といった二者択一を拒否する。そして、「ANDの才能」を大切にする。これは、逆説的な考え方で、AとBの両方を同時に追求できるとする考え方である。(p.16)

わたしたちは疑問を持った。「ビジョンのある指導力」が、卓越した組織の発展に欠かせないのだとすると、3Mのカリスマ的指導者はだれだったのかと。わたしたちは知らなかった。非常識なのだろうか。3Mは、何十年もの間、広く尊敬を集め、畏敬にも近い念を持たれてきたが、現在のCEOや、その前任者、さらにはその前任者の名前を知っている人は、ほとんどいないのではないだろうか。
3Mは、ビジョナリー・カンパニーとされることが多いが、ビジョンを持ち、世間の注目を集めるカリスマ的指導者の典型のような経営者がいるようにはみえないし、過去にいたようにもみえない。(p.18)

ビジネス・スクールでは、経営戦略や起業に関する講義で、何よりもまず、すばらしいアイデアと、綿密な製品・市場戦略を出発点とし、次に「機会の窓」が閉まる前に飛び込むことが大切だと教えている。しかし、ビジョナリー・カンパニーを築いた人たちは、そのように行動したわけでも、考えていたわけでもなかったことが多い。創業者たちの行動をひとつひとつ見ていくと、ビジネス・スクールが教える理論に反するものばかりだ。(p.46)

F・スコット・フィッツジェラルドによれば、「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」。これこそまさしく、ビジョナリー・カンパニーが持っているの能力である。(p.74)

ノードストロームを見ていくと、アメリカの海兵隊を思い起こさせる。ノードストロームでは管理と規律が厳しく、基本理念に順応できない者、順応する意志がない者は、すぐにはじき飛ばされる。しかし、一見矛盾しているようだが、起業家のようなやる気と創意工夫がない者は、理念を受け付けない者と変わらないほど、失敗する確率が高い。(p.233)

ウォルマートには、先を読む有能な戦略家がいたように見えるが、これはちょうど、種が綿密な計画のもとに創造されたように見えるのと同じなのだ。同社のある取締役がわたしたちのインタビューで語っている。「当社のモットーは、『なんでもやってみて、手直しして、試してみる』だ。どんなことでも試してみて、うまくいったら、それを続ける。うまくいかなければ、手直しするか、別のものを試してみる」(p.249)

大型商品が小さな一歩から生まれることが少なくない点を3Mはよく理解している。しかし、小さな一歩のうちどれが大型商品につながるのかは、事前にはわからない。そこで3Mは小さなことをいくつも試し、うまくいったものを残し、うまくいかなかったものを捨てている。(p.260)