長谷川圭のレビュー一覧

おしゃべりな腸

ジュリア・エンダース / 岡本朋子 / 長谷川圭

本著は腸は脳と繋がっており、口に入れるもので気分やコミュニケーションに至るまで、腸の影響が大きく関わることを示唆する本である。
さて、現代（2025）時点で、腸に関する様々な研究は日々続けられており、まだ未解明な部分も多い臓器の一つである。飽食の時代、私たちは手軽に様々な食物を食べ、消化し、便となり排出する。その過程で、腸内フローラ（腸内細菌）が消化する物によって悪くも良くも作用するという。こればかりは、個々の生来の体質や腸の環境によるものの影響も大きいだろう。
健康を意識する上で、20代からでも早めに腸も口に入れるものも意識して考える必要があり、それは研究が進み新たな発見もあるだろう。その時は軌道修正しながら、体調を意識しながら日々の生活に応用していくといいだろう。
本著は、健康を意識する上で思索を与える良書である。

自由 下

アンゲラ・メルケル / 長谷川圭 / 柴田さとみ

上巻と異なり、我々がメディアを通じて目にしていた著者とその内面を対比して読むことが出来て、有意義であった。

ＭＯＲＡＬ 善悪と道徳の人類史

ハンノ・ザウアー / 長谷川圭

オランダの人のようだ。最後の第7章が、最近のアイデンティティポリティクスやらエリートやらのよくあるあれをよくある皮肉な書き方であれしているので、そういう議論が好きな人は読んだらいい。

スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ

WillLarson / 増井雄一郎 / 長谷川圭

勉強会でいろんな人の話を聞くような体験が得られる、インタビュー集のようなものとして捉えたほうがいい一冊。自分で考えるための素材集。

「おいしさ」の錯覚 最新科学でわかった、美味の真実

チャールズ・スペンス / 長谷川圭

前半は面白かった。
実生活にも役立てられそうな内容もあった。
ただ、後半に行くに従って、奇妙喜天烈な食を試す先進的すぎる人々が登場して、「奇妙だなぁ」としか思わなくなった。

「おいしさ」の錯覚 最新科学でわかった、美味の真実

チャールズ・スペンス / 長谷川圭

前半は人がどう味を感じるのか？や些細な変化で味が変わる。などといったマーケティングに役立つことがかいてある。
後半は様々なレストランの取り組みを書いてある。
結局それぞれの地域や国の慣れ親しんだ「安心」する食事が1番なんだと思った。日本で言うなら白米、味噌汁、焼き魚を家族で食べる。の様な。
参考列が全く馴染みのないものばかりなので全然想像できなかった。
なんとなくわかっていることばかりであまり参考にはならなかった。
個人的には変な事はせずいわゆる「普通」が1番いいんだと思った。

スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ

WillLarson / 増井雄一郎 / 長谷川圭

シニア（上級）エンジニアまでは個々のパフォーマンスが評価される。スタッフ（重要）エンジニアになると、チームとしてのパフォーマンスが評価される。そのため、チームや他部署、経営層とうまくやる能力が必要となってくる。また戦略的にエンジニアリング組織全体について考える必要もでてくる。本書ではこれらの基本的な考え方を紹介するとともに、実地で活躍しているスタッフエンジニアがどういった業務で何を心がけているのかインタビューをまとめている。子供のころやった「親の仕事について質問する」宿題のようなものだ。
スタッフエンジニアは大きく4つのアーキタイプに分類でき、どのアーキタイプかによって求められる役割は変わるので、自身がどれを志向するかによって、目指すべき形は変わってくる。本書を読んで明日から行動！とはなかなかならないが、「こういう働き方がある」「そのためにはこういう能力が必要」と知り、キャリアを意識する助けにはなると思う。
帯にある「最強のソフトウェアエンジニア」に期待したものと違った、という声も多そうな内容であった。

4段階で実現する心理的安全性

ティモシー・R・クラーク / 長谷川圭

会社で、この本を基にした研修を受けました。人間は、厳しく統制を受けるよりも、心理的に安全を感じる方が力を発揮できる。心理的安全性の４段階として、インクルージョン、学習者、貢献者、挑戦者の安全性について述べられている。沢山の例が出ており、それらを参考に皆に心理的安全性を与えていきたい。

スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ

WillLarson / 増井雄一郎 / 長谷川圭

技術系のキャリアパス、役職についての話。O'Reillyにも類書があるが、本書は経験談が主体。いろいろな人の経験談(アメリカが多いが日本人の話も)が掲載されている。しかし、どれも「技術的にツヨくなってスゴい製品を作って世の中を変えよう」ではなく「 上の人に気に入られて上の人に求められるような働きをしよう」となっていて、すこし萎える。

樹木たちの知られざる生活 森林管理官が聴いた森の声

ペーター ヴォールレーベン / 長谷川圭

森林エコロジーの知見とともに、森林を少し擬人化し分かりやすく伝えてくれる。原生林は考えられているより奥深い、植物も道徳的に扱うべきだと訴える。

スタッフエンジニア マネジメントを超えるリーダーシップ

WillLarson / 増井雄一郎 / 長谷川圭

スタッフプラスの道を進むためのアドバイス集。そちらの方向に進むときには、再読すれば役立ちそう。当然ながら、ポジションが上がっていくほど、人との関わりが増えていく。

「おいしさ」の錯覚 最新科学でわかった、美味の真実

チャールズ・スペンス / 長谷川圭

食事は口の中だけで行われているのではない。私たちが食べ物から得られる喜びは想像できるよりも、はるかに大きく、私たちの主観に左右される。本書を読むことで、あなたはガストロフィジックスの素晴らしい世界に足を踏み入れることになるだろう。
とのこと。

メモ
・私たちの気分は食事体験を左右する最も重要な要素
・ガストロフィジクス　新しい食の科学
・香りは二種類あり

4段階で実現する心理的安全性

ティモシー・R・クラーク / 長谷川圭

イノベーションはコラボレーションの産物。そのために、心理的安全性が必要という事がすごく腹おちした。
４段階のステップをわかりやすく説明していて良い。

おしゃべりな腸

ジュリア・エンダース / 岡本朋子 / 長谷川圭

・グルテン
穀物の種に含まれる毒。腸壁の細胞の結び付きが薄れてしまう

・糖の種類は100以上

・トキソプラズマ
猫の腸に棲む動物(寄生生物)。猫のフンから移動、5年間は外でも生きていられる。(猫のフンに常に含まれているわけでもない)。
寄生されると、
猫の尿に魅力されるネズミ、自殺・事故率アップする人間

善玉菌は悪玉菌の餌を横取りする。
抗生物質でも死なない腸内細菌が存在する。
ピロリ菌が胃癌発症率を増すが、他の病気を防いでいる可能性が高い(その為、何十万年間も人間と共存してきたと考えられる)

「おいしさ」の錯覚 最新科学でわかった、美味の真実

チャールズ・スペンス / 長谷川圭

香り、色、音、皿の形、音楽など、下の感覚以外の刺激によって料理の味がどんな影響を受けているのかを、いろんな実例とともに紹介されている。
ガストロフィジックス（食の物理学）というよりは認知心理学や行動科学に寄った内容のように思う。
ほお、なるほどと思うような話から、章を進むにつれて内容は前衛的になってゆく・・・

樹木たちの知られざる生活 森林管理官が聴いた森の声

ペーター ヴォールレーベン / 長谷川圭

なぜ森は緑色なのか？という素朴な疑問を解決したく手にしました。
結論は、緑色は樹木が使わずに捨てた光のゴミ。
葉緑素は光に含まれる緑の色範囲を利用できない。そのため、緑色光を反射してしまい「光合成の残り物」が私たちの目に入り、ほとんどの植物が緑色に見えるというメカニズム。
勉強になりました。

ラディカル・プロダクト・シンキング イノベーティブなソフトウェア・サービスを生み出す5つのステップ

ラディカ・ダット / 曽根原春樹 / 長谷川圭

局所最適より全体最適がテーマの本。ビジネス本を多く呼んでるので目次に引かれたが内容は良く書かれてい事が多くあまり収穫はない。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

ヴォルフガング・ヒュアヴェーガー / 長谷川圭 / 楠木建

日本であまり知られていないオーストリア発グローバル企業、レッドブルを解き明かす本。
数々のスポーツのスポンサーとして知られる一方で、企業内部は機密だそう。一切口外されない。
ゆえに、この本も本社の協力は一切なく、創業者マテシッツからも大惨事だとコメントされた本。
創業者のプライベートもほぼ明かさない。
悪評を叩くマスコミとは徹底的に距離を置き、自社で報道会社を抱えるなど、帝国と呼ばれるにふさわしい側面も。
伝統的なチームであっても容赦なくレッドブルを冠にする。究極的にはスポーツはドリンクを売るための手段でありマーケティング。
日本ではあまり話題に上らない分、興味深かった。

レッドブルはなぜ世界で52億本も売れるのか

ヴォルフガング・ヒュアヴェーガー / 長谷川圭 / 楠木建

1.レッドブルが昔飲んでおりましたが、その時には特に企業について興味を持つことはありませんでした。そんななか、本書に出会い、読んでみようと思いました。

2．秘密が多いレッドブルについて本書は、元従業員の方を情報のソースとして描かれた本です。創業者であるマテシッツはユニリーバに勤めていながらも「いつか自分でビジネスを起こしたい」と常々考えておりました。そんな中、タイを旅行中に「クラティデーン」というタイのエナジードリンクに出会います。この飲み物にほれ込んだことでレッドブルが生まれます。強く、逞しく、それでいてエキサイティングな体験ができるという価値がレッドブルの本当の魅力であり、この体験こそがマーケティングの肝となっております。
気を付けなければならないのは、本書はマーケティングについての本質や経営としての王道である「顧客の創造」について書かれた本であり、スポーツマーケティングのやり方について書かれたハウトゥー本ではないということです。

3．特に新しいことはなく、レッドブルの歴史について知ったという感覚で終わりました。アイデアの発端がタイのエナジードリンクということに驚きを隠せませんでしたが、それ以外には特に驚く箇所はありませんでした。一番学んだ場所は「自分がやるべきことと会社に必要なことをやる」という姿勢を貫くことです。レッドブルは情報統制がとても上手な会社です。そして、マテシッツ氏はメディアへの露出を避けている人物です。理由は明快で「必要ないから」です。メディアは何をするにも「顔を出して説明しろ」「経営責任だ」と言ってきますが、そんなことをいちいち説明する必要はありません。ホームページを見ればわかる情報をいちいち質問してきたり、ゴシップを取り上げて小銭稼ぎに明け暮れている毎日を過ごしている記者の人達に対してやるべきことは何もありません。ただ、メディアの力が必要になることもあります。そこのバランス調節が難しく、一番足元をすくわれてしまうのが経営の難しさではないかと思いました。

This is Lean 「リソース」にとらわれずチームを変える新時代のリーン・マネジメント

二クラス・モーディグ / パール・オールストローム / 前田俊幸 / 小俣剛貴 / 長谷川圭 / 小俣剛貴

■フロー効率
　特定の期間にどれぐらいのフローユニットが処理されているのかを知る尺度となる。この場合の期間とは、ニーズが特定されてから、それが満たされるまでの時間のこと。

■リーンの中核となる原則（「リーン生産方式が、世界の自動車産業をこう変える。」）
１　チームワーク
２　コミュニケーション
３　リソースの有効利用とムダの排除
４　継続的な改善

■新しい５原則（「リーンシンキング」）
１　最終顧客の視点から価値を決める
２　価値の流れを理解し、価値をもたらさないステップのすべてをなくす
３　顧客までの製品のフローを円滑にするために、価値を生む残りのステップの流れをよくする
４　フローが確立したら、顧客のリクエストを起点に、下流から上流工程へと価値の流れを動かしていく
５　ステップ１からステップ４までが終わったら、プロセスを最初から繰り返し、ムダのない完全な価値をつくり出す完璧な状態になるまで続ける

■トヨタの３つの能力レベル「The Evolution of a Manufacturing System at Toyota」
レベル１－ルーチン化された製造能力
レベル２－ルーチン化された学習能力（カイゼン能力）
レベル３－進化能力（能力を育む能力）

■４つのルール（「Decoding the DNA of the Toyota Production System」）
１　すべての作業は、内容、順序、タイミング、結果の点で極めて具体的でなければならない
２　顧客とサプライヤーは例外なく直接つながっていなければならず、要求を送ったり、応答を受け取ったりする際には誤解しようのない「イエス」か「ノー」を用いる
３　すべての製品とサービスの経路は単純で直接でなければならない
４　ありとあらゆる改善は、科学的手法を用いて、指導者の指揮の下、組織内の可能な限り低い階層で行わなければならない

■トヨタウェイ
知恵と改善
・チャレンジ：夢の実現に向けて、ビジョンを掲げ、勇気と想像力をもって挑戦する
・改善：つねに進化、革新を追求し、絶え間なく改善に取り組む
・現地現物：現地現物で本質を見極め、素早く合意、決断し、全力で実行する
人間性尊重
・リスペクト：他を尊重し、誠実に相互理解に努め、お互いの責任を果たす。
・チームワーク：人材を育成し、この力を結集する。

■ライカ―のトヨタウェイ
Ⅰ　長期哲学
１　短期的な財務目標を犠牲にしてでも、長期哲学にもとづいて経営上の意思決定を行う
Ⅱ　正しいプロセスが正しい結果をもたらす
２　継続的なプロセスフローをつくって、問題を表面化させる
３　つくりすぎをなくすために”プル”方式を用いる
４　仕事量を一定にする
５　手直しが必要なときには、品質を即座に正すためにプロセスを停止する
６　継続的な改善と従業員の強化のためにタスクとプロセスを標準化する
７　問題が隠れるのを防ぐために視覚的な監視を行う
８　従業員とプロセスに貢献できる、十分にテストされた信頼性の高い技術のみを用いる
Ⅲ　人材とパートナーを育てる
９　仕事を完全に理解し、哲学を体現し、それを人に教えることができるリーダーを育てる
10　会社の哲学に従う卓越した人とチームを育てる
11　課題を突きつけて成長を手助けすることで、パートナーとサプライヤーを尊重する
Ⅳ　根本的な問題を継続的に解決して組織学習を促す
12　状況を完全に理解するために、現場に行って自分の目で見る
13　時間をかけて合意の上で決断を行い、決断を迅速に実行に移す
14　徹底的な熟慮と絶え間ない改善を通じて学習する組織になる

　リーン式のオペレーション戦略には、マトリックス内を右へ移動する、つまりフロー効率を高めるという要素が欠かせない。フロー効率とリソース効率の選択では、迷いなくフロー効率を優先する。トヨタ生産方式の父である大野耐一もフロー効率の重要性を認めていて、こう述べている。「私たちがやっていることといえば、顧客が注文した瞬間から私たちが現金を受け取るまでのタイムラインを見ることだけだ」

■会社を植えたばかり一本の木とみなす
・どんな木を美しいと感じるのだろうか？
・どんな木を美しくないと感じるのだろうか？
　これらの問いに共通の答えが見つかったとき、我々は自分たちの考えを価値観にまとめたのです。価値観が、木に対してどう接するべきかを決めてくれました。最も大切な価値観は、つねに顧客を第一にすること。顧客のニーズを満たすことです。顧客のニーズを満たすことは、美しい木にたとえられます。顧客のニーズがほかの何よりも優先される。顧客を満足させることで、木を大きくすることができるのです。いちばん重要なのが顧客で、顧客を何よりも優先しなければならない。トヨタで働く者全員にとって、我々の価値観が困ったときに答えを求める場所になりました。価値観のなかに、あらゆる状況でどうふるまえばいいかの答えが見つかる。価値観が我々にどうあるべきかを示してくれる。それらが我々の社風の中核になったのです。

■二つの原則
　長い発展の末、我々の考えは二つの原則に要約できることがわかりました。一枚のコインの表と裏の関係にある原則です。一つ目の原則はジャスト・イン・タイム。フローを生み出すことです。サッカーを想像してください。チームがボールをピッチの一方の端からもう一方の端までパスでつなぎ、最後には対戦相手のゴールに蹴り入れるとき、フローが生まれます。ボールはつねに動いている。選手の全員が協力して、ボールが流れるべき完璧なルートを見つけようとする。ボールはピッチを縦断してゴールまで流れる。基本的にサッカーのゴールは、顧客に望みどおりのものを、望み通りの時間に、望み通りの品質で届けるのと同じこと。カスタマーサービスとは、ゴールを決めることなのです。

■ジャスト・イン・タイムと自働化
　ジャスト・イン・タイムはフローを生むことを、自働化とは目に見えるはっきりとした像を得ることを意味しています。それにより、フローを起こしたり、妨げたり、せき止めたりするものすべてを、すぐに把握できるようになるのです。この二つの原則は一枚のコインの表と裏であり、両面がそろってはじめて、つねにしっかりと顧客に目を向けて”ゴールを決める”ことができるようになる。