田坂広志のレビュー一覧

ダボス会議に見る 世界のトップリーダーの話術

田坂広志

ダボス会議での各国首脳などのスピーチを鋭く分析し、その学び所をとても面白くかつ分かり易く解説、読むは易し行うは難しですが、とても勉強になる一冊です。ちなみにブラウン英国首相の隠れた「スピーチの武器」は低く、太く、腹に響く声とのこと、これは、永井千佳さんの著書「リーダーは低い声で話せ」に通じます。

これから何が起こるのか 我々の働き方を変える「75の変化」

田坂広志

2006年の本ですが、昨夜の特別公開講座で語られたことがすべて書かれていて、それが時代を予言していたのを今さらながら知り、なぜもっと早く読まなかったのか恥ずかしくなりました。
まさに知の巨人です。

なぜ、マネジメントが壁に突き当たるのか 成長するマネジャー 12の心得

田坂広志

"・「我々は、知っていることを、すべて言葉にすることはできない」（暗黙知⇒反対：言語知）
・「企業とは、単純な論理では理解することができない複雑な生命体である」（複雑系）
⇒論理の本質は単純化⇒直感力、洞察力
・論理思考によって考え、考え、考え抜いた時、大局観の世界が開ける（徹する・無我夢中・寝ても覚めても）
・東洋的治癒（西洋的治癒では問題の根本解決にならない）
・マネージャーには大局観
○「構造理解」の力量が必要
○「考える力」ではなく「感じる力」
○「論理的思考」ではなく「幾何的感覚」
○「美醜」の感覚
○「アーティスト」の感覚
・×「責任転嫁ゲームと犯人探し」
・×「割り切り」判断（不安に耐え切れず、精神的に楽になりたい誘惑）
⇒○「腹決め」※矛盾と対峙し続ける姿勢
・マネージャーはバランス力（仏教の「中道」、儒教の「中庸」）
・「未来がどうなるか？」より「未来をどうするか？」
・「腹が据わっている」⇒「リスクを取る」「自ら責任を取る」
・×「頭は良いけれど、部下はついてこない」
・○言葉に力を与えるもの「信念」
（客観性や論理性だけではない）
⇒「熟練の経営者が説明を受けるとき、じっとマネジャーの目を見つめる
・「こだわるべき細部」（直感導かれる）と「こだわらなくても良い細部」
・「あの人は完璧主義者」⇒「あの人は気配りの細やかな人」
・熟練のマネージャーは「言葉」使い方が極めて「細やか」≠「細かい」
・完璧主義者のマネ－ジャーはメンバー一人ひとりに対するアドバイスも「細やか」
・アンチョコ本はやり。。。⇒「普遍的な成功方法は存在しない」
・「現実との格闘の中から掴み取りなさい」「悪戦苦闘」⇒「暗黙知」
・熟練のマネージャーは部下に対して
×「何を身につけるか」ではなく
○「何を行えば身につくか」
・経験に際して「問題意識」や「仮説」を持つべき
・ビジネスマンの基礎体力とは「集中力」
・組織は戦略に従う⇒現実は「組織は人材に従う」
・人間には、独りでいるときに示す正確と、複数の人間が集まる時に示す性格、ある特定の人間と共にいるときに引き出される性格がある。
⇒職場のメンバー同士の「相性」や、メンバーと職場の「相性」などがしばしば問題になる
・組織は機械を設計するような発送で取り組みと失敗する（組織は感情をもった人間の集まり）
・人間通⇒生身の人間と格闘
（赤提灯の耳学問、書籍では無理）
・×「操作主義的人間観」・・・人間は道具でも機械でもない
⇒「部下に、自分の内面にある操作主義や計算が見えてはいけない、己のエゴは見られていないか？」
・「マネージャーが部下に共感」が大事（甘やかすことではない）⇒「聞き届け」（深い共感の心を持って部下の話を聞く）
・部下に正対（賛同やガス抜きではない、心を込めて真剣にぶつかること）
・「一途」、「一徹」・・・いかなる計算、駆け引きもない
・①成長の方法を与える②成長の目標を持たせる③成長の場を創る
・マネージャーが部下に無邪気に語る「夢」というものが、若木に注ぐ太陽の光のように、その成長を促す
・マネージャーは一人のビジネスマンとして何を学ぼうとしているのか？
・上司が優秀過ぎると部下は自立しない、依存心が生まれる。
・マネージャーが部下の成長を本心では望んでいない
・マネジャーはエゴ、劣等感、恐怖感を直面する・・・静かに見つめる
・①個別の分析をするな　全体を洞察せよ
・②設計・管理をするな　自己組織化を促せ
・③情報共有ではない　情報共鳴を生み出せ
・④組織の総合力ではない　個人の共鳴力を発揮せよ
・⑤部分治療ではない　全体治癒を実現せよ
・⑥法則は不変ではない　法則を変えよ
・⑦未来を予測するな　未来を創造せよ
・マネジメントはアート

なぜマネジメントが壁に突き当たるのか―成長するマネジャー１２の心得

田坂広志

201307／
彼らは、若手社員の語る「論理」そのものを批判しているのではありません。彼らは、若手社員の持つ「論理で割り切れるという姿勢」を批判しているのです。すなわち、現場経験の豊かな熟練のマネージャーは、体験的に知っているのです。「論理で割り切れる」という姿勢でプロジェクトを進めていくと、必ず、見落としてしまう「大切な何か」があるということを。／
例えば、「魚の解剖」を考えてみると良く理解できます。我々は、子供の頃の理科実験で行ったように、魚をメスで解剖して五臓六腑に腑分けし、骨や内臓や神経などを詳しく調べ、魚というものの「仕組み」を整然と理解することはできます。しかし、こうして腑分けして整然と理解した結果、失われてしまう「大切なもの」があることに気づくのではないでしょうか。それは何でしょうか？ 魚の「生命」です。／
大局観や直観力や洞察力を磨くためには、その「対極」に徹することが近道なのです。すなわち、多くの先人たちは、「論理思考」に徹する時代を経て、大局観や直観力や洞察力を獲得していったのです。／
一つの極に徹すると、その対極に突き抜ける。それは、我々が生きる世界の「理」に他ならないのです。／
「我々は、言葉にて語り得ることを語り尽くしたとき、言葉にて語り得ないことを知ることがあるだろう」　直観力や洞察力の世界とは、実は、このヴィトゲンシュタインの言葉が表す世界に他ならないのです。／
その世界に突き抜けるために求められるものは、実は、いかなるマニュアルでもテクニックでもありません。　徹すること。　そのことだけなのです。／
例えば、部下を三人預かっているマネージャーを考えてみましょう。彼が、ひとたび「自分は、三人の部下が気持ち良く働ける職場の雰囲気を創っているだろうか？」との具体的な問題意識を抱くならば、その問いに対する答えを見出すためには、実は、夜も眠れないほど考え込んでしまうはずなのです。そして、本当に、夜も眠れぬほど考え込み、昼は職場で部下の気持ちを汲み取ろうと努力し続けるならば、そのマネージャーは、間違いなく職場の雰囲気の変化を直感する何がしかの力量を見につけるはずなのです。／
羽生棋士が、先手であるにもかかわらず、開始後数分間、先手を指さないのです。目を閉じて、何か考え事をしている。通常ならば、前日の夜か当日の朝には、先手に何を指すかは決めているはずなのですが、指そうとしません。そして、大局者の佐藤棋士が訝し気にみつめ、周囲に心の波が伝わり始めたとき、ようやく羽生棋士が先手を指したのです。後日、羽生棋士は、詩人吉増剛造氏とのテレビでの対談において、このとき先手を指さなかった理由を、「突然、迷いが生じたのですか？」と聞かれ、答えています。「いえ、そうではありません。静寂がやってくるのを待っていました」／
深い直感力が求められる重要な意思決定の場面において、最も大切なことは「何を選ぶか」ではありません。最も大切なことは「いかなる心境で選ぶか」なのです。／
東洋的治療の発想とは、「全体観察」→「構造理解」→「要所加療」→「全体治癒」という思考です。／
例えば、我々が病気になって漢方療法を受けるとします。そこでは、病気の原因を病原菌だと診断するのではなく、「抵抗力の低下」←「体力の低下」←「食生活の不規則」←「生活習慣の乱れ」←「精神の問題」といった捉え方をするのです。そしてそれら全体に働きかけるような療法が提示されるのです。／
「マネジメントの本質は、矛盾との対峙である」との真実をこそ、伝えなければならないのです。では、なぜ、我々マネージャーは、「矛盾」と対峙し続けなければならないのか？「矛盾」とは、「生きたシステム」の本質に他ならないからです。／
複雑系のような「生きたシステム」は、相対立する「矛盾」の狭間の絶妙のバランスの中にこそ出現するのです。従って、その「生きたシステム」の「矛盾」を解消してしまうと、そのシステムは文字通り「生命力」を失ってしまうのです。／
分析力や推理力については、「一人の個人」が単独で発揮する能力よりも、「複数の人間」が集団で発揮する能力のほうが一般に高いと言えます。しかし、直観力や洞察力については、優れた「一人の個人」が発揮する能力のほうが、「複数の人間」が集団で発揮する能力よりも高いことが多いのです。／
決断力を持ったマネージャーとは、いかなるマネージャーでしょうか？分かりやすく述べましょう。勘が鋭く、腹がすわり、言葉に力のあるマネージャーです。／
そもそも、企画とは、それが重要な企画であればあるほど、その「内容」は形式的な意味しか持たなくなるものです。なぜならば、どれほど論理的かつ詳細に構想された企画でも、所詮、その企画どおりに物事が進むことはないからです。それゆえ、熟練の経営者が見ているのは、企画の論理性や緻密性ではありません。それは戦略やビジョンですらありません。究極、その経営者が見ているのは、ただ一つです。その企画を提案してきたマネージャーの、決意の強さと確信の深さです。どのような企画でも、それが優れた企画であればあるほど、必ず一度や二度は「予想外の困難」に直面します。そのとき支えになるのは、企画の論理性でも詳細なデータでもありません。そのとき支えになるのは、あらゆる創造性を発揮して困難を突破していこうとするマネージャーの強い決意であり、プロジェクト・メンバーが信頼を寄せることのできるマネージャーの深い確信に他ならないのです。／
張本選手は、若手選手に対して、「理想のフォーム」ではなく、「理想のフォームを見出すための具体的な方法」を教えようとしたのです。それが「一晩中素振りをしなさい」という言葉の意味なのです。／
熟練のマネージャーは部下に対して、「何を身につけるべきか」を教えるのではなく、「何を行えば見につくか」をこそアドバイスすべきなのです。／
マネジメントにおける「聞き届け」の姿勢とは、「深い共感のこころを持って部下の話を聞く」ということに他なりません。一人の人間として、部下という一人の人間と正面から向き合うことです。／
人間関係が壊れるときというのは、どちらかが、どちらかに対して「シニカル」な姿勢を持ったときです。すなわち、「どうせ、彼は」「しょせん、あの人は」との枕詞で相手を見る姿勢であり、「正対」ということの対極にある姿勢と言えます。我々は、このシニカルな姿勢に陥った瞬間に、目の前にいる一人の人間の人生に対する「敬意」失いはじめます。そして、そのとき、人間関係もまた深いところで壊れはじめるのです。すなわち、「正対」するとは、シニカル姿勢に陥ることなく、相手の人生に深い敬意を持って接することに他なりません。／
これからの新しい時代において我々マネージャーに求められるこうした資質は、かつての古い時代の価値であることに気づきます。「一途」であること。「一徹」であること。／
マネージャーが部下の成長を支えようとするならば、まず最初に教えるべきは、こうした「こころの姿勢」です。この「こころの姿勢」であるかぎり、どれほど失敗を積み重ねようとも、必ず成長していける。この「こころの姿勢」であるかぎり、当面どれほどの成功がやってこようとも、必ず壁に突き当たる。そうした世界が存在するということです。／
新入社員だからこそ、最も「高み」にあるものを見せなければならないのです。／
登山を目指す初心者には、もちろん、靴の履き方から、ザックの背負い方、地図の見方という基本的なことを教えなければなりません。しかし同時に、いつの日か昇るであろうアルプスの名山や、さらには、いつか登ってみたいと願うヒマラヤの最高峰を仰ぎ見せなければならないのです。そして、もし、その新入社員が、アルプスの名山やヒマラヤの最高峰をそのこころの深くに刻むならば、彼にとっての「成長の目標」は定まります。それは、かれがビジネスマンとして、生涯かけて登っていくべき道を知るときに他なりません。そして、それこそが、一人のビジネスマンの先輩であるマネージャーが、これからの長き道を歩み始めた一人の後輩に伝えてあげられる、おそらく最高の「何か」なのです。／
組織には、「メンバーを成長させる空気」というものがあるのです。そして、我々マネージャーが、部下の成長を支えたいと願うならば、職場に、その「空気」を生み出すことができるかが問われるのです。では、その「空気」とは、どのようにすれば生まれるのでしょうか？その方法は、たった一つしかありません。　　マネージャー自身が、成長すること。　マネージャー自身が、成長し続けること。　マネージャー自身が、成長したいと願い続けること。　そのことしかありません。／
言葉や論理によって表すことができない暗黙知を伝えるには、古くから、これら三つの方法を用いるべきであるとされています。「否定法」「隠喩法」「指示法」という三つの方法です。／
複雑系の知：　（１）個別の分析をするな、全体を洞察せよ【全体性の知】、（２）設計・管理をするな、自己組織化を促せ【創発性の知】、（３）情報共有ではない、情報共鳴を生み出せ【共鳴場の知】、（４）組織の総合力ではない、個人の共鳴力を発揮せよ【共鳴力の知】、（５）部分治療ではない、全体治療を実現せよ【共進化の知】、（６）法則は不変ではない、法則を変えよ【超進化の知】、（７）未来を予測するな、未来を創造せよ【一回性の知】／
これからの新しい時代、マネジメントは、企業を合理的に運営するための単なる「テクニック」ではなく、「生きたシステム」としての市場や企業や職場に処するための高度な「アート」になっていきます。そのことを、我々マネージャーは、理解しておくべきでしょう。しかし、そのことは、決して、マネジメントに携わる人々にとって、「新たな困難」がやってくることを意味しているわけではありません。それは、「素晴らしい時代」がやってくることを意味しているのです。それは、マネジメントという役割が、ますます「やり甲斐」のある、素晴らしい役割になっていくことを意味しているのです。そのことを、我々マネージャーは、深く確信すべきでしょう。／

仕事の思想 なぜ我々は働くのか

田坂広志

働いている人にもこれから働く人にも読んでほしい一冊
働くとは何かを根本的に理解できる
働くことの意味を思い出させてくれる
そんな大切な一冊

仕事の思想 なぜ我々は働くのか

田坂広志

深い。とにかく深い。一度読んだだけでは筆者が伝えたかったことを全て読みとれたとは思えない。また読みたい。ボリュームがあるわけでもなく、濃い内容がギュッと凝縮されてあるから、手元に置いて読み返したくなる。

仕事の報酬とは何か 人間成長をめざして

田坂広志

[やぶ]

大事なことが書かれている

仕事の報酬はたくさんの人が勘違いしていると思う。
仕事をする上で外せないことが書かれていた。
マネジメントを行う上でも参考になった。

未来を拓く君たちへ なぜ、我々は「志」を抱いて生きるのか

田坂広志

文庫でコンパクトながら、
ついつい引用をたくさんしてしまった、素敵な言葉で溢れる一冊。

何だかタイトルが..
と感じてしまう人もいるのかもしれないけれど、
やさしい言葉で語りかけるようにつづられているので、
スラスラ読めるし、スッと内側に染み込んでくるはず。

ちょいと人生に迷ってる時に、
ふと取り出して読みたくなるそんな一冊。

これから日本市場で何が起こるのか ―【ネット革命】ニューミドルマンが資本主義市場を進化させる

田坂広志

できればもっと早く読みたかった内容。

■リバウンド
格安競争に対するプレミアム商品

■価格競争ではなく価値競争

■ニューミドルマン
販売代理から購買代理へ。

私に安く卸してください。たくさん売ってみせます。
↓
私にあなたのニーズを聞かせてください。あなたのニーズを満たす商品に関する情報を見つけてきて、あなたに提供します。

■リンケージ商品
■パッケージ商品
■セミオーダー商品
■ナレッジ商品
■フリー商品

■Banking is forever,Banks are not

■日本料亭はおまかせ。欧米レストランはできるだけ細かくオーダーを聞く。どちらも高級、どちらもニーズがある。

■バリューチェーンと商品生態系の違い。東京から大阪に行きたい！というニーズに対し、JRが切符の予約、窓口での切符受け取り、支払い、検札、となるのに対し、後者はそもそもの交通手段の代替を提供する。

意思決定12の心得 仕事を成長の糧とするために

田坂広志

仕事における意思決定とは？
意思決定に必要な力を「直観力」「説得力」「責任力」とし、
これらを含むその意思決定を行う際の12の心得を述べた内容。

12の心得は誰にでも響く内容であり、どれも軽重の差は付けられない。
主に意思決定をする立場にあるマネージャー向きに書かれているが、
全てのビジネスパーソンにお勧めしたい。

・「経験」を「体験」にまで高める必要性
・「論理的であること」が「説得力があること」という誤解
・「論理」を語るのではなく「心理」を語る
・「割り切り」という弱さ
等々、ハッとさせられ、自省するきっかけとなる文言も多数あった。

実に多くの示唆が得られる良書。

複雑系の経営―「複雑系の知」から経営者への七つのメッセージ

田坂広志

■発想転換のための７つの知

A.【全体性の知】 分析はできない、全体を洞察せよ

B.【創発性の知】 設計・管理をするな、自己組織化を促せ

C.【共鳴場の知】 情報共有ではない、情報共鳴を生み出せ

D.【共鳴力の知】 組織の総合力ではない、個人の共鳴力を

E.【共進化の知】 トップダウンでも、ボトムアップでもなく

F.【超進化の知】 法則は変わる、そして変えられる

G.【1 回性の知】 未来を予測するな、未来を創造せよ

プロフェッショナル進化論 「個人シンクタンク」の時代が始まる

田坂広志

日本総研・社会起業家フォーラムの田坂氏の具体的な戦略紹介。
７つの「シンクタンク力」と６つの戦略中心。


＜特に参考になった点＞
◆「メッセージを広げよう」としてはいけない
　→「言霊」をこめて発信する、文章は短く
◆「経験で掴んだ智恵」から語られる言葉と「机上で学んだ知識」から語られる言葉は、恐ろしいほどにその「重さ」が違う
◆仕事への「こだわり」「思想」を自問すべき

使える 弁証法―ヘーゲルが分かればＩＴ社会の未来が見える

田坂広志

「弁証法」って何なのか全く知らなかったけれど、マクロな視点で世の中を理解するための思考ツールと理解しました。完結に書かれていて、あっという間に読めてしまう、良書でした。

成長し続けるための77の言葉

田坂広志

「自信がないと謙虚になれない。
本当に強くないと感謝できない。」
自身のエゴを見つめて弱さを認める強さを身につけ、できない自分を認めて感謝をするのが大切だと実感。
心の底からそう思えるかは繰り返し内省し実践あるのみ。

死生観とは何かのヒントになった。
「現在を生き切る。」
その結果、一つ一つ道が開ける。
死生観があるから一つの道が追求できるというのとは順番が違うのだと今更ながら気づく。

未来を拓く君たちへ なぜ、我々は「志」を抱いて生きるのか

田坂広志

未来を拓く君たちへ

137億年宇宙の歴史
46億年地球の歴史
5000年の人類の歴史


■「志」を抱いて生きること

与えられた人生において、
己のためだけでなく、
多くの人々のために、
そして、世の中のために、
大切な何かを成し遂げようとの決意

不思議なことに、
こうした人生の試練において、
「志」を持つ者だけに聞こえてくる「声」がある。
「志」を持つ者だけが理解できる「意味」がある

■いまを生き切るために、
明日の「死」を覚悟して生きる
過去に囚われない。

■香りある人生を生きるために、
今を生き切る。
人は、「使命感」を持って生きるとき、不思議なことに、その人の周りに「香り」が生まれる。その「使命感」から醸し出される「香り」が生まれる

■「大いなる人生」を生きるため。
「歴史」を見つめて生きる人生のこと。
人類の「歴史」を深く学び、
その「歴史」の大いなる流れの中で、自分の人生の「意味」を考えながら生きる人生のこと。

「何」を見つめて生きたか。
それが、君の「人生の意味」を定める

宇宙の歴史の「意味」は、何か。
人類の歴史の「意味」は、何か。
我々の人生の「意味」は、何か。

不思議なことに、
相手に対して、心で「正対」して話をするとき、相手との人間関係がおかしくなることは、決してない。

なぜマネジメントが壁に突き当たるのか―成長するマネジャー１２の心得

田坂広志

マネジメントの本質が書かれている。
なぜマネジメントに失敗するのかを例をあげながら説明していく。
とてもわかりやすく想像しやすい本だった。
暗黙知についての概念が変わった。

未来を拓く君たちへ なぜ、我々は「志」を抱いて生きるのか

田坂広志

副題は「なぜ我々は志を抱いて生きるのか」です。
まだ私は明確に志が定まっているわけではないけれど、自分の一生について深く考えさせられました。
若いうちに読むべし！

官邸から見た原発事故の真実～これから始まる真の危機～

田坂広志

福島原発事故の問題を、技術的にも社会的にも的確に解説し、これからの社会に必要なことを示した、最良の書。それにしても、何冊も本を読んでいながら、田坂さんが原子力工学の出身とは知りませんでした。

官邸から見た原発事故の真実～これから始まる真の危機～

田坂広志

タイトルがミーハー週刊誌ぽくて好きじゃないけど、さすが田坂さん。なんて論理的で的確なんでしょう。
原子力の本質を非常にわかりやすく伝えている。
「含みある一言→それは何？→○○です。」
のパターンを多用しており、内容に引き込まれるし、小気味よいリズム感もあり、内容もさることながら文体としても素晴らしい。日本語が丁寧に選んであり、洗練を感じる。
原子力にまつわる本質的な内容と、これをテーマにしたときのあらゆるものの考え方と思想、論理的な文章…様々なことをこの本から学んだ。
原子力ではないが、この人のような思想と仕事ができるようになりたい。

使える 弁証法―ヘーゲルが分かればＩＴ社会の未来が見える

田坂広志

どうすれば、未来が見えるのか？
　哲学的思索
弁証法（洞察力と予見力）
　対話力

弁証法において、「螺旋的発展」の法則が最も役に立つ
　物事は、螺旋的に発展する
　　　・世の中の全ての物事の進歩や発展は、右肩上がりに一直線に
　　　　進歩・発展していくのではない。
　　　　あたかも螺旋階段を登るようにして進歩・発展していく。
　　　・「進歩・発展」と「復活・復古」が、同時に起こる

ネット革命による螺旋的発展の例
　オークション、逆オークションと市場（いちば）の競り、指値
　ギャザリング（集団購入）と生活共同組合
　コンシェルジュ・サービスと御用聞き
　Eラーニングと寺子屋
　電子メールと文（ふみ）
　ネレッジ・コミュニティと助け合い
　電子ブックと紙の書籍