現在、中学校の校長先生という異色の生き方をする藤原さんの語るリクルート論。
印象にのこったのはこのあたり。
１年でたった１人でいいから、自分の結婚式にかけつけてくれるお客さんを見つける為に１００倍のお客さんに会う必要があるんです」（57）
筆者が入社３年目のときに役員会で「私のような跳ねっ返りにはひとつのことに集中させたほうがいいという意見と、興味があることをいろいろやらすほうがいいから兼務させよう、という意見が対立した。最後は江副さんの一存で決定した。（入社３年目の社員のCDPがBODで議論されること）
Rに独立試行が高いのは早期退職制度などの人事制度があるからではない。もともとサラリーマンとしては不適格で一国一城の主となる資質の人を採用しているから、自然とそうなる。1000人採用したらもともと会社員として人生をまっとうするには不適格な人を採用している」（103）
社内懸賞論文やRINGなどを通じて、実際にあたらしい組織のリーダーになったり新規事業のマネージャーになる制度的保証があった。RINGの優勝チームのアイデアだけは実現しないと翌年の社員のモラルにかかわる・・というムードが取締役会に残った（ほどこの制度は定着していた）（132）
INS事業を経験したことでRには何が残ったのか？2000億円がなくなったが３つを得た。１つは続々と既存事業からエースが抜かれたので既存事業では組織的対応をするしかなかったため経営効率が高まったこと。二つ目は技術者という異質な人材が大量にはいってきたこと。３つは付加価値のない（INS)事業の中で、真のリーだシップをためされるマネジメントがきてえられた事。159
弱い商品は営業を強くしてくれます。商品で差別化できなければ営業で差別化するしかない（160）
人をとれ。優秀な人材をとれ。事業は後からついてくる。1988年。リクルートの人事部は１０００名をこえる社員が動員され６万人の学生にあい１０３７人を採用。採用専任職が140名。採用予算は総額86億円。ひとりあたり830万円。説得するために寿司屋までかりきった（161.162）
いいことは会議にかけずに決まる。会議にはつぶしたいときにかける（172）
