中川淳のレビュー一覧
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ネタバレ「ブランディングとは差別化である」
この言葉だけで十分というほど5つのケースが裏付けている。
第1章では5つのケースを通じていかにしてブランディングをおこなうことで成果に結びつけたかという話が載っている。その後、ノウハウにうつる。
冒頭で述べたようにブランディングとは差別化のことである。
いかに自分の強みを活かしながら、その強みをどう具現化するか。言語化までは多くの場合できるのだが、デザインにうつるときにロジックの飛躍がおきる。
デザインはマーケティングの要素もとても含んでいるしいろんな要素はつながっているのだと思った。
楽しい。 -
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Posted by ブクログ
ブランディングの足元を改めて見直すために再読。
「差別化」「一定の方向性」について、目の前の仕事と対峙しているとどうも忘れてしまう。無意識のうちに、無難な方へ、一般的な方へと流れてしまうが、それではおもしろいものは生まれないのだろう。
素材を集めて、いったん放り投げて、自由に発想すること。その自由さの中におもしろさが詰まっていて、差別化になり、人をひきつけるのだと思う。
その根底に、ブランドへの理解があれば良い。
そこに根差した発想なのだから。
手法にしても、他社を参考にはするけども、結局は自己流が人との違いを生み出す。
アイデアの組み合わせということを意識して、最適解を探す作業を続けていきたい。 -
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Posted by ブクログ
ブランディングというと大手企業が注目されがちだが、奈良の300年老舗企業の若手経営者が自らの体験をもとに、明快な文章で伝統工芸のブランド立ち上げの苦労や発見について十三代目中川淳さんが執筆された非常にエキサイティングな一冊。
ブランディングとは何か？という本質的な問いに始まり、流通、モノ作りの仕組み、コミュニケーション、そして組織の「デザイン」の取り組みについて解説。中川さんが考える経営とは「デザイン」なのであり、ブランディングとは経営そのものなのである。
ブランドを作るときに必要なのは、こんなブランドにしたい！という熱い思い。営業部門、店舗スタッフの考え方が全く異なるようではブランドたりえないという。 （本当にその通り！！）
お客様から見たタッチポイントの整合性や情報がクロスするほど人は何かを強く意識する、といったことなどポイントが非常に具体的で、マーケティング視点を磨くには実に素晴らしい内容だと思った。 -
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Posted by ブクログ
これはよい取り組みだ。
学生に講義だけでなく、実際にビジネスを考えさせて、実践させる。
こういう取り組みに参加できるのも、今の時代だからこそだと思う。
もちろん、私が学生だった30年以上前には、こういう機会すら無かった気がするから、優秀な若者が輩出されてくるのも納得である。
伴走する中川氏がヒントを与え、学生たちに考えさせる方式だが、実際には一緒に考えながら、もし考え方にズレが出てきたら、軌道修正を促す感じ。
分からないことは確かに調べれば出てくるが、分からないことが分かっていない場合に大人たちがサポートする。
確かに今の時代、様々なツールを使って調べることは簡単なのだから、過去事例や考え方を参考にしながら、ある程度は自分たちなりのビジネスを組み立てていけるはずだ。
しかしながら、こういう未知の体験は、大枠の部分、つまり「そもそもの部分」を理解するのが意外と難しい。
全体収益の目標をどこにセットすることが妥当なのか。
そのためには、どういうビジネスモデルを組み立てるか。
根本的な話だが、我々は誰のために、何のためにこのビジネスを行うのか。
本当の意味で、その真の目的に全員腹落ちしているのか。
ネットで検索すれば、過去事例や参考にできる考え方が出てくるだろう。
しかし、自分たちなりの答えを見つけるには、結局は自分たちで考えるしかない。
自分なりの考えを持ったとしても、それをどうやってメンバーに展開し、合意を図っていくか。
メンバーそれぞれが本音で話し合ってまとめ上げることができるのか。
この経験は、新人が既存事業の部署に配属されただけでは、経験することができない。
そもそも「働く」とは、仕事への情熱が必要なはずなのに、今の既存の会社では、そこがお座なりになっている点があると思う。
これは私自身が本書を読みながら反省した点だ。
案外、ビジネスの根幹に関する話を、既存の会社では行う機会がない。
それで「なかなか自走しない。受け身だ」と嘆いても、実はマネジャー側や経営者側の意識の問題の方が大きいのではないかと思った。
起業へのモチベーション、事業へのモチベーションを育てることこそ、当然ビジネスの一番大事な点であるはずなのだ。
営業やマーケティングを勉強することも必要だが、小手先のテクニックよりも、本来の目的である「ミッション・ビジョン」を明確化し、社員にインストールする方が大事だ。
すでにビジネスの現場で働いている我々が、これらを実践できていない。
自ら事業を立ち上げた創業者なら、ミッション・ビジョンを明確に持っていると思うが、漫然と就職し、特に希望していない部門に配属され、そんな中である程度日々の生活に追いかけられながら過ごしていたとしたら、このようなビジネスの根幹に立ち返って考えることをしていない。
学生たちにこれらビジネスの根幹部分を、最初から叩き込むのは、本当に素晴らしい。
吉田松陰の話ではないが、若い時からどうやって「志」を育てるかが、いつの時代も必要なのだと思う。
失われた30年と言われる経済の停滞は、若者の志を育てられなかったのも原因の一つだったのかもしれない。
私自身も当時は若者だった訳だが、自らを振り返りながら、反省の意味も込めて考えてしまう。
果たしてビジネス・商売を行う意味とは、一体何なのだろうか。
単純に「お金儲け」と考えると、それも間違いではないが、核心ではない気がする。
やはり社会のために、何らかの価値を提供する社会貢献が、一番の目的だと思う。
そういう思いで働いている人が、会社の中でどれぐらいいるのか？
「付加価値」とよく言うが、この言葉の意味は非常に深い。
それこそ単純な金銭価値のように思ってしまうが、そういうことでは決してない。
測るための指標を考えると、お金で考えることがイメージしやすいが、ここで伝えたい「付加価値」とは、もっと深い意味だ。
これは、実際にビジネスモデルを考えさせ、実践させるという経験の中からしか生まれないのかもしれない。
私自身も、恥ずかしながら50歳を超えて、ようやくその意味を少しずつ理解した、という次第である。
儲けることだけが核心ではないが、利益がなければ、事業の継続には繋がらない。
利益があることは、付加価値を創出していることにも繋がっている。
お客様に何かを提供できたから、利益に繋がったのは間違いない。
ビジネスとは、利益を出して終わりではなく、課題を問い続け、その解決策を考え続け、学び続けることだ。
そのことに気付くきっかけになれば、このプロジェクトには意味がある。
「誰のために、何のためにこのビジネスを行うのか」を追い求めること。
学生に限らず、今私の働く会社でも、改めて問い直す必要性があると感じている。
指示されたタスクをこなすだけでなく、付加価値の創出に自ら本気で取り組めているのか。
この仕事に、志はあるのか。
私自身、ビジネスのキャリアとしては、いよいよ終盤戦だ。
改めて足元を見つめ直し、最後まで全力で走りきれるように問い直していきたい。
（2025/10/3金） -
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尊敬する中川政七商店の元社長、中川淳さんの著書。
同郷ということもあり、勝手に親近感を持っています。
私は今、勤めている会社で新事業の立ち上げに関わっています。
BtoBしかやってこなかったのですが、初めて本腰を入れてBtoCのブランドをつくるということになり、希望もあってそれに携わっています。
元々大変だということは分かっていたつもりですが、やってみると、思っていた何倍も大変で、やることがとにかく多い。
個人事業主ではないので、新事業はコケても最悪死にはしません。
そんな恵まれた環境なので、完全にゼロから事業を作る人とはまた違いますが、日々考え、動き、反省を繰り返しています。
そんな中で、私は中川政七商店の会社としての姿勢や、商品に魅力を感じて、中川淳さんの書籍は数多く読んできました。
そしてそれを、自分なりに今の新事業立ち上げに活かしています。
中川さんは、自分の会社を立て直していくのはもちろん、伝統工芸業界自体を盛り上げていかないと先はないと考え、さまざまなメーカーとコラボしています。
しかもただコンサルするだけでなく、自社で大日本市というバイヤーを呼ぶ見本市を開き、最終的に売るところまで面倒を見る。
私もこうした中川さんの在り方には強く影響されました。
私は森林や林業、家具という分野で生きてきました。
自分だけが良ければという考え方では、業界自体に先はなく、いずれ自分たちも沈んでしまいます。
それではいけない。
私一人では微力だけど、変わるきっかけにはなれるかもしれない。
そう思い、新事業とコンセプトにはそんな想いを込めました。
私は直接中川さんとは会えないけれど、本を通して話を聞ける感覚があります。
こんなところが、読書の良いところです。 -
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中川政七商店 十三代 中川淳
こういう伝統ある企業が若い世代、学生に対して実地でビジネスを考えさせるというのは
素晴らしいことだ。
中川政七商店と三菱地所による「学生経営×地方創生プロジェクト＝アナザー・ジャパン」で
２６４０時間かけて、企画立案に始まって実際の店舗経営をさせる。
いいねえ。
学生もいい。真剣。能力がある。感性が豊か。
どんどん若い人に経験させるのはいいことだと痛感。やらせればやる。
場づくりをしないと動かないのはそれまでの育成環境からして仕方のないこと。
であればこうやって場を用意してやれば、しっかり考え、動く。
そのあとは自律して動くものも出てくることだろう。
それでいい。
ビジネスづくりへの挑戦！ -
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ビジョンとは？
ビジョンは会社が目指す最上位の概念。
登山の山頂のイメージ
ビジョンは背負えるギリギリの大きさにすること。
あまりに大きすぎると、ボヤけてしまうため。
例えば『日本のみんなを元気にする！』ではなく、『東京都のこの地域を元気にする』みたいな感じ
ビジョンは
会社の存在意義
会社の力
ブランド価値の時代変遷
経営が楽になる
WILL CAN MUSTが重なるところにビジョンがある。
WILL
熱い思い
これまでの文脈を、汲み取る→過去を省みる
お客様に媚びない
テンションが上がる
CAN
動詞にする
背負い切れるギリギリの範囲
MUST
社会課題と連結する
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◯なぜビジョンが必要なのか
・これまで評価されていたのは「与えられた問題に対して、早く正確な答えを出せる」こと。しかし、今は早く正解な答えがそこら中に転がっている。正解が過剰になり、問題が希少になっているので、問題を提示できるほうが優位になっている。
┗ 世界はこうあるべきではないか？という問いが重要
・豊かな世界になった。豊かになったということは足りているということであり、飢えていない。飢えてないのであれば、答えを出すことが難しいビジョンで飢えさせないといけない。
・VUCAな時代になり、スピードが早い世界になった。経済予測や3年計画が一瞬で崩れる。ビジョンのために仕事をすることで折れない指針ができる。
過去から変わらず必要と言われているが、昨今は「パーパス」という言葉が登場したことに注目したい。さらにSDGSなど周辺分野の言葉も増えていて、ますます「意味」が求められる場面は増えた。
時代的に必要性は増した証拠である。
◯ビジョンづくりで意識すること
・事業との繋がりが見える
・社会との繋がりが見える、共感される
・会社が目指す最上位の概念
・建前にしない
・問いでもあり、答えでもあるようなものにできればベスト
┗ 経典のテキストはそうなっている。答えを求めて読む人もいれば、そこから何かの問を投げかけられている感覚になる人もいる
・WILL、CAN、MUSTが重なり合うところを探す
WILL(合議ではなく一人の熱い想い)：一番重要。経営者の覚悟であり、経営者のすきなことから根掘り葉掘りすると良い。これまでの文脈・歴史を汲み取り、お客様に媚びないことも重要。そして何よりテンションが上がること
CAN(背負い切れるギリギリの範囲にする）：無理ではあるけど、無理じゃない、できる範囲ぎりぎりを攻める。動詞にすることも重要。そこに向かって前進していくというイメージになる
MUST(社会課題と連結する)：社会との繋がりが見えないと共感されづらい。これが意識されていると、メディアインタビューなどで話が広がりやすかったり、採用力に繋がる
・理知に訴えるのではなく情に訴えかける
◯ビジョンのリスク
・やれないことがでてくる
・会社がデカくなり事業が増えれば増えるほど、整合性がとれなくなってきたり、抽象化してわからなくなってくる
・くそビジョンマンがでてくる。ビジョンだビジョンだと盛り上がっていると、ビジョンの下部構造＝事業や組織がうまくまわせないリーダーがでてくる。物事には順序があり、まずは率先垂範できる能力と部下との関係構築ができてからのビジョンである。
→いきなりビジョン型で成功したリーダーはいない。みんな能力→ビジョンと発達している。ビジョンは万能ではなく、正しい体系の上で効果を発揮する。言葉の上っ面だけに反応してはいけない
◯ビジョンの流行らせ方
・何度も何度も話をする
・パーパスなし→パーパスあり・共鳴なし→パーパスあり・社員共鳴→パーパスあり・ステークホルダー共鳴。要は、最初は共感なくて当たり前ということ
・社外経由で社内に伝える。そもそも社長を含む偉い人の話なんて聞かれていない。インタビュー記事などの社外の語り部から通すと伝わりやすい。こういうときにも「社会課題との連結」が重要になる
・逃げてもいいというオプションを持つこと。何が何でもビジョンを達成させるんだという強迫観念をもつ必要はない。ビジョンはゴールを決めているだけなので、そこにいたるプロセスは大切ではない。一瞬逃げるのはあり
・組織のビジョンから個人のビジョンを派生させられれば最高
・階層性を意識して語る。ビジョンにしてもパーパスにしても、組織全体のこととして語られている。個人のビジョンも、部署単位のビジョンを考えることにも意味がある。そういう積み重ねがあってビジョンは機能する
◯ビジョンの効能
・ビジョンはコンパス。地図がなくてもコンパスがあれば前進できる。ビジョンがなければ、地図を見ながら目的地を探すことを毎回行わなくてはいけない
◯事業づくりの考え方の変遷
プロダクト・アウト：買い手のニーズよりも企業側の理論を優先させること。 「作り手がいいと思うものを作る」「得意とする技術を活かした製品を作る」「作ったものを売る」。製品やサービスが良いものであれば売れるという考え方がベース。
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マーケット・イン：顧客が求めているものを調査し、それに基づいた製品を企業が開発・提供していくこと。いいものを作れば何でも売れるわけではなく、売れたものが良いものという認識に変わった。
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プロダクト・アウト：マーケットインは当たり前で、その上でプロダクトアウトだよね、という考え方。
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ビジョン・アウト(になるかも)：市場起点ではなく、自分たち起点。
◯ビジョンとかパーパスとかミッションとか
・どう呼ぶか、どれを上位とするかの議論は頭悪い
・ミッションを一番上にしたり、ビジョンを一番上にしたりするけど、どれでもいい。定義がないってことだから、自社で決めるしかない
・「ビジョンやミッションは古い、これからはパーパスだ」と主張する人もいるが、これまた不明
・定義が曖昧なバズワードは経営判断の罠になる。楠先生曰く「飛び道具トラップ」。ビジョンは実現したい状況や姿のことなので古いとか言われても意味わからん。ミッションもやらなければいけない使命の概念を指すので、新しい古いと論じる人は飛び道具トラップにはまっている
・いろんなビジネス書を読んで、ビジョンミッションパーパスの違いを一生懸命に理解しようとしても無駄
・ビジョンパーパス議論の背景にあるのは「お金を儲ける以外にも、人々の共感を引き出せるような崇高な目的や理念が必要だ」なので、そこさえ踏まえれば何でもいい -