伊豆原弓のレビュー一覧

コンサルタントの道具箱 勇気と自信がもてる16の秘密

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

思考法を、知恵の箱・金の鍵・勇気の棒・願いの杖・探偵帽・イエス・ノーのメダル・ハート・鏡・望遠鏡・魚眼レンズ・
ジャイロスコープ・卵・カラビナ・羽・砂時計・酸素マスクの16種にタグづけ、最善策をうみ出す。
まとめると『思考法　タグ付け16　使い分け』といったところでしょうか？

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

ストーリ仕立てで、その時々の出来事の中で学んだこと、感じたことを日記として記していく。
その日記が１０１の法則として現れる。

ストーリー仕立てなこともあり、とても頭に入ってきやすい。小難しい理論もない。

プロジェクトを評価するきっかけを与えてくれる良書だと思う。

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

ストーリー仕立てでプロジェクト管理の本質を説いた作品。

ストーリーは、架空の国モロビアに
ソフト開発の管理者である主人公が拉致されて、
国家プロジェクトのソフト開発の管理をさせられるというもの。
話はかなりぶっ飛んでいるんですが、
その過程で、管理についての様々な法則を導きだし、
管理についての法則をまとめていくという
至って真面目でタメになる内容でした。

作品自体は小説のようにサクサク読めて、
それでいてめちゃめちゃ面白い。
トム・デマルコの作品は初めて読んだんだけど、
言っていることはものすごく的を射ていて、
「うんうん」と納得しながら読み進められました。
私たちのような知的生産に関わる者としては、
いつの日か会社の総務や営業の方が、
この本の内容を理解してくれる日が来るのを
切に願います。

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

ある解雇されたソフトウェア開発が気がつけばソフトウェアで国を興そうという某国のプロジェクト管理者にされていた。
恵まれた環境、幾つかの実験、不意のトラブルの中であるべきソフトウェア開発のコツを見出していく・・・
プロセスでも技法でもない方法でソフトウェア開発を変えようとする著者デマルコが、小説風に示唆とユーモアたっぷりで送る一冊。
こんなに楽しくためになる技術関連書ってまたとないのでは。

パーフェクトソフトウエア テストにまつわる幻想

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

ワインバーグのテスト本ということで、即購入。実は初ワインバーグでした。体系的にテストについてまとめられた書籍ではないですが、どの章も非常に示唆にとんだ内容が含まれているため、本が付箋紙だらけになりました。テストに関わる人も、テストに直接関わっていない人も、ソフトウェア開発に関わるすべての人は一読してもらえるといいかと思います。

アドレナリンジャンキー プロジェクトの現在と未来を映す86パターン

トムデマルコ / ピーターフルシュカ / ティムリスター / スティーブマクメナミン / ジェームズロバートソン / スザンヌロバートソン / 伊豆原弓

[○11/09/10完読]ドムデマルコの本が出ている。期待！読まねば。ということで読みました。相変わらず面白い。最近「パターン・ランゲージ」なるものをちらほら見た記憶があります。本書もそれを参考にしているようです。プロジェクトや組織の中に見られるパターンをわかりやすく列挙していきます。「あーわかる」という私の感性もあながち間違いではないと少しは自信がつきました（笑
そのうち再読し、内容を簡潔にまとめてみたい気はします。

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

ストーリー仕立てで読みやすい。
読み進めると自然にマネジメントの法則が頭に入ってくる。
お勧めです。

熊とワルツを リスクを愉しむプロジェクト管理

トムデマルコ / ティモシーリスター / 伊豆原弓

置き土産に @you_got 殿からいただいた（んだよね？）本。リスク管理について正面から理論的に述べています。著者が言うナノパーセント日がふつう期限になっちゃうんだけど、リスク図を見せながら「その日にできる確率はナノパーセントです。その2か月後までにできる確率なら70％です」なーんて言っても「ガタガタ言わずに期限までに上げろや」ってなるんだよなー。で直前になって、遅らせることができる機能を1.5次開発に回すってことになる。アジャイルとは言ってないけど、インクリメンタルな開発で機能を分けて段階的に納品するといいよってことをこの本でも言っていた。あと、「完成が遅れるプロジェクトのほとんどは、あまりにも工期が短いためだ」というのは印象的。開発の稟議を通すのに、あーでもないこーでもないってやってるからなんだよなー。えらい人自らがプロジェクトを失敗へと導いている。

コンサルタントの道具箱 勇気と自信がもてる16の秘密

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

コンサルタントに必要な要素を16の道具として紹介している。その16の道具とは形はそれぞれ異なるが、全て「自分を正確に把握する」「他人を正確に把握する」「周囲の環境を正確に把握する」「自分を制御し行動する」ための道具である。本書はコンサルタント向けに記述されてはいるが、16の道具は一般の人々が生きていくにあたって必要となる要素そのものであり、そういう意味で様々な人々にとって自分を見つめなおしたり、今後の生き方を考える上で参考になる一冊だと感じます。非常に興味深い一冊でした。

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

読み物としても面白い。
楽しみながら、ソフトウェア開発マネージメントで気をつけなければならない点を学べます。マネージメント入門に最適。

デッドライン ソフト開発を成功に導く101の法則

トムデマルコ / 伊豆原弓

本書では、主人公トムキンスが旧ソ連のモロビア共和国でソフトウェア・プロジェクトを運営するという物語を通して、プロジェクト管理の教訓を分りやすく示しています。

内容的には、大規模プロジェクトで陥りがちな問題に対する初・中級者向けの教訓が中心となっています。

ただ、これまでの自分の常識が覆されるような目から鱗の事実も多く含まれており、小規模プロジェクトの経験しかない私でも大いに共感と収穫がありました。

何より物語自体が楽しくて、一気に読み終えてしまった程で、ぜひ会社の同僚にも勧めようと思っています。

論理的に論じられている指南書も確かに有用ですが、本書のような物語仕立てでの構成の場合、感覚的にノウハウを吸収できるため、特に初心者には非常に有効だと思いました。

ほんとにオススメです！

しばらくは著者の本を読み漁っていこうと思います。

コンサルタントの道具箱 勇気と自信がもてる16の秘密

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

色々と参考になった記憶が

具体的にどの場面で役立ったかといえば
ぱっと答えは出ないが
現在の自分のプロとしての社会人生活の礎となっているということ
それは間違いない

あなたのチームは、機能してますか？

PatrickLencioni / 伊豆原弓

内容は、Team building というテーマを、シリコンバレーのハイテク企業ディシジョンテックを舞台にしたフィクション仕立てで学んでいくものです。チームにとっての5つの機能不全を１つ１つ解き明かしていく訳ですが、この5つはチームを形成して機能させていくためには不可欠な要素であり、それらを共有していくプロセスは読んでいて引き込まれる力がある。登場人物も主人公のキャサリン(CEO, 57歳)をはじめ、マーケティングのマイキーや技術担当役員のマーティンなど個性派揃いで、彼らのキャラクター描写がビジネス書にとどまらず読み物としての面白さに一役かっている。必ずしもここに書かれている事すべてが正しいとか自分に適用できる或いは大賛成とは言わないが、結構「使える」ものが多いと思う。

この手のリーダーシップ、マネージメントの本は、小さなチームリーダーからCEOまで数多くの人達が手にして読んでいるでしょうが、実際に実践できている人はほんの数％程度ではないかと思う。かと言って世の中で成功を収めた人が必ずしもこういった技術を実践しているかというと、中にはカリスマ性だけで頂上までたどりついた人もいる訳なので、頭で理解しても実際に行動をおこしてそれを継続させるのは大変な事なんだと感じる。言うは安し行なうは難しである。

怠け者の私もこの本で学んだテクニックはいつくかパクらせてもらってます。(^-^)

あなたのチームは、機能してますか？

PatrickLencioni / 伊豆原弓

　成功するために必要なのは、複雑な理論をマスターすることではなく、途方もない自制心と根気を持って常識を実践することである。機能するチームのメンバーは、人間が不完全であることを認めることによって、信頼、衝突、責任感、説明責任、結果重視をこれほど難しくしている生来の性質を克服するのである。

　チームを機能させる上で必要なことは、個々として認められ、注目されることばかりを求めるのではなく、チームとして認められ、注目されようとすること。チームの自尊心を個人の自尊心より優先すること。

　チームメンバーは全員が勝利への責任を持っている。また個々人はそれぞれ役割、責任を持っている。勝利のためには個々の働きがつながらなければならずチームメンバーは他のメンバーとのつながりを意識してここの責任を果たさなければならない。各個人は他のメンバーが彼の責任を果たせるよう配慮しなくてはならない。チームメンバーはすべての部分について考えなければならず、すべての部分に責任がある。(それぞれ優先順位はあるしそれによって責任者が決められる。)

コンサルタントの道具箱 勇気と自信がもてる16の秘密

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

ワインバーグの「コンサルタントの秘密」の続編。16の仮想コンサルツールの説明とその使い方や効用から、コンサルティングに必要な知識、スキルを解説。困ったらみたくなります。

コンサルタントの道具箱 勇気と自信がもてる16の秘密

ジェラルドMワインバーグ / 伊豆原弓

「コンサルタントの秘密」をさらに推し進め、そのために必要な道具立てを解説。
問題解決に必要な心構えを説く一冊。ご一読をオススメ。

熊とワルツを リスクを愉しむプロジェクト管理

トムデマルコ / ティモシーリスター / 伊豆原弓

リスク対策を洗い出して検討しておく。たったそれだけのことが出来ないプロジェクトがどれほど多いことか。リスク管理に敏感になり始めた人に必読の本。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

中小企業の中で組織人として新事業立ち上げに従事している私としては、あまりにも身に覚えがありすぎて、グサグサと胸に刺さる本だった。

「わかる…!!」と噛み締めながら読んでいた。

私の勤める企業が優良企業かどうかはさておき、「古い経営慣行が邪魔をして新しいことへの対応が遅れる」という本書の論旨はあまりにも刺さりすぎた。

私は3人の小さなチームに所属していて、幸い会社の中でもかなり若く、勢いのある人員が揃っているから、モチベーションは高い方だ。

しかし、それでも「なんで会社はそんなことにばかりこだわって動きが遅いんだ！今までの商売と違うんだから、古いやり方に当てはめられるわけないだろ！さっさとやって、失敗しながら直して前に進んでいけばいいじゃないか！」と、はらわたが煮え繰り返ることがこの一年本当に何度もあった。

だから著者の本書での主張は、本心から賛同できる。

読み応えのある本だから簡単に人に勧められないが、同じように組織の中で鬱屈した思いを持つ人には良いかもしれない。

やっぱり何か新しいことに挑戦するときは、ある程度エイヤで一か八か的な姿勢でいかないと、物事は始められないのだろう。

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# メモ

## 破壊的技術の原則

1. 企業は顧客と投資家に資源を依存している
2. 小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
3. 存在しない市場は分析できない
4. 組織の能力は無能力の決定的要因になる
5. 技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない

優良企業は、優れているがゆえに失敗する。

## イノベーションに気付いたときには遅すぎる

「新事業をやらないと」というのは多くの会社が考えることだが、「そんな小さい売上では会社は支えられない」と言われることも、あるあるだろう。

会社の新事業立ち上げに関わっている私自身、首がもげるほど頷きたくなった。

アイデアは出たが、市場が大きくなるまで待たないとと言われる。しかし大きくなった頃には競合がうじゃうじゃいて、もう勝てない。

誰もがサボっているわけではないし、知見もあるが、今のビジネスのお客さんをさらに満足させようとすればするほど、業界をひっくり返すような新しい技術には見向きしなくなってしまう。

顧客の声に応えるよう積極的に投資することは企業が成功するために必要なことであり、真っ当なことだ。しかし、そうするあまり小さな市場には目がいかなくなり、イノベーションの種を見逃してしまう。

2001年に書かれた本書の中で「電気自動車は破壊的技術」とあり、確かに今はその通りになった。

「大切なのは、そうした破壊的技術の種を見つけても馬鹿にせず真剣に受け止めて、それでいて現在の顧客をないがしろにしないこと」と著者は言う。

未来と現在、両方とも大事ということだろう。

## 企業がイノベーションを見落とすわけ

企業は通常、より収益性の高い（粗利率の高い）市場へ移動したがる。それが健全な企業としての活動だ。

しかしそうするあまり、「収益性は悪いけど、将来業界を改変するようなイノベーションの種」を見落とすことがある、というのが本書の主張。

上位市場には移動するが、下位市場へは移動しないという。

例えば、鉄くずを再利用して鉄鋼を作るミニミルという技術は、低コストながら大手製鉄所は当時見向きもしなかった。

収益性がないからだ。

当時のミニミルは鉄筋くらいにしか使えず、鉄筋は利益率が低くて魅力の薄い業界だったので、大手は手が引けてほっとしたくらいだったらしい。

一方で、ミニマルはその後成長し、どんどん上位市場に食い込んでいく。

さらに業界に新しい技術が現れるとミニミルを扱う会社がそれを取り入れ、大手が安定を目指して高収益事業に邁進している間に、シェアを広げていった。

たしかに、組織人として働いていると納得感がある。

仕事が軌道に乗ってくると、「もっと売ろう」と攻勢をかける。そして経費も増える。なので、より大きな市場、収益性の高い市場を目指すことになる。

そして、新しいけど小さな市場に参入するためには、たくさんの根拠を必要とするようになってしまい、腰が重くなる。

私の勤める会社でもまさにそう（大企業じゃないけど）。

これまでの既存の商売があるから、それを伸ばそうと試みる。その活動も大切なのだが、同時に、「新しい事業の種」を植えて育てることもやっていかないといけない。

種は植えてすぐに果実がなることはないのだから、早く植えて大事に育てていかなければならない。

## 既存の顧客による束縛

ハードディスク業界の破壊的技術は「小型化」、掘削機業界の破壊的技術は「油圧式」だった。

すごい速度で成長していたハードディスク業界の破壊的技術は「小型化」だったと後で分かるが、その時にそれが業界を塗り替えるほどと思った人は少なかっただろう。

カズオイシグロの小説『日の名残り』でもスティーブンスが「ターニングポイントは後になって気がつくもの」と言っていたが、まさにそうだ。

その時々の変化を捉えて、「これ、すごいんじゃない？」と気がついた少数の人はチャンスを掴める。

ハードディスク業界の主力企業たちも、小さな製品を作る技術はあった。なのに戦略的決定が遅れて負けた。

それは、『既存の顧客による束縛』があったからだと著者は言う。

「新しい技術があるらしいけど、うちのお客さんが求めるものをちゃんと作り続けなきゃ」と頑張っているうちに、気付いた頃には業界が塗り変わっていた。

既存事業が成功しているからといって、日々世の中に生まれる新市場の種を見下し、無視していたら、いつか足元をすくわれるということだろう。

## 新しい技術を市場に押し込むのでなく、評価される新しい市場を見つける

ハードディスクを小型化する技術を見つけたら、それの用途を新たに生み出す。

油圧式を見つけたら、それの用途を新たに生み出す。

そうして破壊的技術は市場に出てくる。そして出てきた時には、大企業では狙えない、狙いたくない小さな市場であって、対応が遅くなる。

重要なのは「この技術が受け入れられる市場はどこだ」とターゲットを探す姿勢。

マーケットイン、プロダクトアウトという言葉があるが、そもそも役に立つかどうかも怪しい「新技術の種」のプロジェクトを前進させるのは、プロダクトアウト以外の何物でもない。

「これはすごい技術のはず！」と、ある程度一か八かになるだろう。

「評価される場所を見つけてそこに行く」というのは、自分のキャリアを設計するのも同じだ。

自分の持っているポテンシャルを評価してもらえる場所を探して移動することで、評価も満足度も大きく違うだろう。

## マネージャーによる「ふるい分け」

「ほとんどのイノベーション案は組織の深い場所から生まれるが、その中から何をどう上に通すかは、中間管理職であるマネージャーが行うことが多い。そして、マネージャーは自分が通したプロジェクトが失敗することを恐れるため、確実に市場の需要があるであろうと思われるプロジェクトを支援したがる。どのプロジェクトを上層部へ持ち込むか、どのプロジェクトを放っておくかは、中間部のマネージャーが決めている。」

そう著者は言う。

これは、組織人に私にとっても身に覚えのありすぎる話だ。

みな、それぞれのポジションの仕事を全うしようとするあまり、大胆な行動はとりづらくなるのかもしれない。

下部の人員は「ふるい」にかかるようなアイデアを出すことはもちろん大事だが、「ふるいの目の細かさはマネージャー次第」というのがやきもきするポイントだろう。

会社の誰もやったことのないアイデアや、さらには市場でも新しいアイデアは、どのくらいの効果があるのか一か八かに思えるので、上司は安牌を取りたがる、というのも理解できる。

しかしそれらを放っておき、現状維持を選択することは、衰退する選択肢を選ぶことと同義である場合があることも、分かっておかないといけない。

よく投資の世界では「現状維持は実質損している」といったことが聞かれる。

投資を恐れて利率の低い銀行口座に貯金しているだけでは増えず、物価をはじめ支出は増え続けているので、実際は貯金の価値は目減りしている、という話。

ビジネスの世界でも同様だが、そのバランスを取ることが、経営者のセンスの問われるところだろう。

## 小さい組織に任せる

「大企業では小さな新市場に投資しにくいので、小さな組織を用意して任せる方が良い」というのが本書の主張。

大企業から見て小さな新市場は魅力的じゃないので、積極的に関わる人も少なければ、得られる売上も本業に比べてとても小さく、「それで事業としてやっていけるの？」となるだろう。

だから、小さな売上でも十分な小さな組織を作って任せる方が進むということかと理解した。

小さな組織なら、小さな売上でもモチベーションを高く保てる。

また、「人にとってプロジェクトが意味を持つのは、それが重要な顧客のニーズに応え、組織に貢献し、昇格の可能性を高める場合」と著者は言う。

「それやる意味あるの？」的状況のプロジェクトのマネージャーは、投資してもらうために社内を駆け回ることに労力を持って行かれてしまう、とも著者は言っており、これまた頭が飛んでいきそうなほど頷いた。

そんな意味でも、小さな組織でモチベーション高く進める方が良いのだろう。

## 不可知論的マーケティング

「破壊的イノベーションに直面したとき、マネージャーが打ち出す計画と戦略は、実行するためのものというより、学習し発見するための計画であるべき」と著者は言う。

市場の将来性を分かっていると思い込んでいるマネージャーより、不透明性を認識しているマネージャーの方が、柔軟に対応できる。

こんなとき、誰かが市場の輪郭をはっきりさせるまで待つという姿勢では乗り遅れる。

やったことのないもの、見たことのないものを、既存の社内の仕組みに無理に当てはめようとしても上手くいかないということかと理解した。

市場の未来は誰にも分からないのだからトラブルは起きるものだし、何が起きても修正できるように余力を残した上で計画を進めるべき。

## 変化に対応できる組織か否か

「変化に直面した組織を率いる経営者は、資源が確保できるか、成功するためのプロセスや価値基準があるかを検討しないといけない。慣例的に使ってきたプロセスは新しい問題に適しているか？」と著者は言う。

慣例の力は強い。

「うちのやり方はこうだから」「いつもこうしてきたから」と既存の方法に捉われているうちに、世の中はどんどん変わっていく。

だからその場合は、別の組織を買収するか、独立した組織をスパンアウトして作るかする方がいいというのが本書の主張。

しかし気をつけるのは、買収した企業の価値基準を親会社に合わせようとさせること。

それをすると、結局同じように変化に腰が重くなる。

## 性能の供給過剰

性能の向上がある一定のレベルに達すると、顧客は別の価値基準に価値を見出すようになる。

ハードディスクなら、処理速度が各社変わらなくなってきたら、次は小さくて軽いものに価値を見出す。

機能性、信頼性、利便性と、他社商品と差別化できなくなったら、もう価格しか見られない、というのが本書の主張。

作り手、売り手からすると「他とは違うのにお客さんは値段しか見てくれない！」と憤るかもしれないが、他者から見たらもう差はほとんど感じられない、ということは悲しいけどありそうだ。

私の仕事に関する家具について言えば、「機能性」はもう差はないだろう。「利便性」についてはLOWYAが「1台7役！」みたいな家具を販売しているが、あれに当たるか。「利便性」はECだろう。さらに「価格」も安いときた。こう考えると、LOWYAはめちゃくちゃ強い。

だから、たぶん「ズラす」のが良いのだろうと私は思う。例えば「家具」というジャンルをもっと細かく分けて、土俵を変えて戦う。

あなたのチームは、機能してますか？

PatrickLencioni / 伊豆原弓

物語形式で進み、話自体も面白いためとても読みやすい。一方で、自身で実践するには整理しながら進める必要がある。

イノベーションのジレンマ 増補改訂版

ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

高付加価値化、高額化の罠についての警告。本当にその通り。現在の技術を極めていく事で得られる高品質、完成度、その代償としての高額化、組織や商品発想の硬直化。その一番の原因が、サボっているからではなく、技術者が現在の枠組みやルールの中で一生懸命に取り組んでいるから。そして、枠外の最初は品質もルールも担保されないような発想にコストメリットで凌駕され、やがて品質でも並ばれて負けていく。しかし、ではどうすれば良いのだろう。。。事例で出てくるのは油圧シャベルやHDDの古い話。この事例については賛否あるらしいが、指摘されている警告は正しいと思う。現在進行形はグローバルの自動車業界か日本のモノづくりか。