「伊豆原弓」おすすめ作品一覧

「伊豆原弓」の新着作品・人気作品や、最新のユーザーレビューをお届けします！

• 作者名：伊豆原弓（イズハラユミ）
• 性別：女性
• 生年月日：1966年
• 出身地：日本 / 神奈川県

上智大学文学部英文学科卒。『コンサルタントの道具箱　勇気と自信がもてる16の秘密』（ジェラルド・M・ワインバーグ）、『現場力を引き出すリーダーの条件 「オーケストラ型」マメジメント』（ダナ・アーディー）、『ゆとりの法則 － 誰も書かなかったプロジェクト管理の誤解』（トム・デマルコ）などの翻訳を手がける。

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  イノベーションのジレンマ 増補改訂版

  ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

  2001年初版だが2019年現在に読んでも状況は同じ、不変の論理を示していると感じた。少し古いため若干の不安はあるが、競争に面している社員として必ず理解しておかなくてはいけない事が多数書かれていた。いくつかTopicsを残しておく。
  ・産業界の「自然の法則」には逆らってはならない。それらを受け入れ利...続きを読む用していかなければ生き残れない。
  ・なぜ優良企業が失敗するのか、既存の顧客の需要に応えて製品の性能を高める持続的技術の開発を得意としている。
  　-顧客の声に耳を傾ける
  　-求められたものを提供する技術に積極的に投資する
  　-利益率の向上を目指す
  　-小さな市場より大きな市場を目標とする
  ・しかし破壊的技術は、最初に出現するときは、主流顧客が評価する特性については性能が劣り、少数派の新しい顧客に評価される別の特性がある。通常は、低価格、小型、単純、使いやすい、という特徴がある。
  ・さらに破壊的技術の開発者は、経験と十分な投資によって、絶えず製品の性能を高めていくため、やがて従来の市場を侵食するようになる。主流顧客が注目する特性についても、十分な性能が得られるようになり、さらに新しい特性が加わる。
  ・破壊的技術の原則
  　1.企業は顧客と投資家に資源を依存している（縛られている）
  　2.小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
  　3.存在しない市場は分析できない
  　4.組織の能力は無能力の決定的要因になる
  　5.技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない（技術の進歩のペースが主流市場のペースを超えることがある）
  ・経営者が新しい技術に取り組むときにおかす最大の過ちは、破壊的技術の原則と戦い、克服しようとすることである。直面した経営者に対し、次の事を勧めている。
  　1.破壊的技術の開発を、そのような技術を必要とする顧客がいる組織に任せることで、プロジェクトに資源が流れるようにする
  　2.独立組織は小さな勝利にも前向きになれるよう小規模にする
  　3.失敗に備える。最初からうまくいくと考えてはならない。破壊的技術を商品化するための初期の努力は、学習の機会と考える。データを収集しながら修正すればよい。
  　4.躍進を期待してはならない。早い段階から行動し、現在の技術の特性に合った市場を見つける。それは現在の主流市場とは別の場所になるだろう。主流市場にとって魅力の薄い破壊的擬技術の特性が、新しい市場を作り出す要因になる。
  ・破壊的技術には次のような特徴がある。単純、低価格、性能が低い。一般的に利益率は低い。大企業にとって最もうまみのある顧客は、それらを利用できず利用したいと考えない。最初は新しい市場か小規模な市場で商品化される。
  ・大抵の組織の能力は、経営者が考えるよりはるかに専門化されており、特定の状況にのみ対応できるものである。これはその能力がバリューネットワークの中で身についたものだからだ。
  ・従って、組織は、特定の新技術を特定の市場に持ち込む能力はあるが、技術を別のやり方で市場に持ち込むことはできない。ある次元の失敗には耐えられるが、別の種類の失敗には耐えられない。粗利益率がある水準にあれば利益を上げられるが、別の水準になると利益を上げられない。受注規模が一定の範囲にあれば利益を上げられるが、受注規模が変われば利益を上げあられない。
  ・企業が対応できる製品開発サイクルの期間と生産に至るペースは、企業が属するバリューネットワークの中で培われたものである。
  ・新規参入や市場の移動に対しては、経済学者が定義し重視してきたような障壁とは全く別の、強力な障壁がある。そのなかでも典型的なのは、入手や複製の難しい資産や資源といった「物」を重視する見解である。新規参入企業が破壊的技術の新しい市場を開拓するときに利用できるのは、実績ある大手企業にとってそれが意味のない活動だという事実だろう。
  ・「物」：固有技術、巨額プラント、流通網、原材料やユニーク人材、ブランド名、生産経験の蓄積や巨大なスケールメリット、などの存在が障壁となる
  ・競争基盤の変化のマネジメント
  　戦略Ⅰ：ハイエンドの顧客に向けて上位市場へ進む
  　戦略Ⅱ：顧客に合わせる
  　戦略Ⅲ：機能に対する市場の需要を変化させる
  ・変化に対する能力を生み出す
  　-新しい仕事に適したプロセスと価値基準を持った別の組織を買収する
  　-現在の組織のプロセスと価値基準を変えようと試みる
  　-独立した別組織を新設し、そのなかで新しい問題を解決するために必要な新しいプロセスと価値基準を育てる
  ・ディスクドライブ業界における競争基盤の変化
  　第一段階：記憶容量による競争
  　第二段階：大きさによる競争
  　第三段階：信頼性による競争
  　第四段階：価格による競争

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  イノベーションのジレンマ 増補改訂版

  ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

  初版が1997年、増補改訂版が出たのが2001年。
  当時、ハーバード・ビジネス・レビューで最優秀のビジネス書に選定されたこの書籍の内容は、2013年の現在に古びるどころか、不気味な程の現実味を持っている。
  
  ＜概要＞
  イノベーションで地位を築いた業界のリーディング企業が、市場と顧客の動向に注視して製...続きを読む品（やサービス）を順次進化させていくうちに、「破壊的技術」を投入した新参の企業に自社の市場を「消滅」させられる「イノベーションのジレンマ」。
  それは経営の無能でも官僚主義でも肥大化した組織でもなく、「漸進的開発」で必要な（いわゆる投資家に支持される）マネジメントと、「破壊的技術開発（新規市場開発）」では、リソースコントロール、文化がまったく異なり、ひとつの組織内に同居する事が極めて難しいからであった。
  
  
  
  
  ＜破壊的イノベーションとは＞
  ・当初、この言葉を、「既存の常識を覆す技術革新」（一般的イノベーション）と思っていた。
  ・そうではなく、本書の「破壊的イノベーション」の定義
  　?既存の技術の応用である。
  　?単純
  　?低価格
  　?既存市場のものよりも性能が劣る。
  
  ・本書の素晴らしいところは、この「破壊的技術」のモデルに、ハードディスクの進化を使ったところ。
  　短い周期に破壊的技術が勃興する素晴らしい例示。
  ・既存技術の漸進的進歩は、ある時点で、消費者の「ニーズ」を上回る事がある。
  ・つまり、市場にある製品が全て消費者のニーズからすると過剰品質。
  ・そこに既存の製品ラインからは性能が劣るが、単純、低価格で、消費者のニーズに完全にマッチする「ボトムエンド」の製品が登場する。（単純な廉価版ではない）
  ・既存技術ベースの市場は「蒸発」し、まったく新しい「破壊的市場」が誕生する。
  
  （本書での例示）
  ・ハードディスクの進歩　(11インチ-> 8インチ -> 5.5インチ -> 3.5インチ -> 2.5インチ -> 1.8インチ）（新しく登場する小型版は、全て既存のものより性能が劣る。しかし、小型で低消費電力というニーズがやがて、まったく新しい市場（ラップトップ、ポータブルプレイヤー）
  
  ・ハーレーダビッドソン -> ホンダのモトクロスバイク
  
  
  （読んでいて思い当たる現代の事例）
  
  ・パソコン (高速、大容量の漸進的進歩　-> ユーザーのニーズを技術が飛び越していく -> より単純なスマートフォンとタブレットへ）
  ・PlayStation　（1-2-3への漸進的進歩。　しかし、ファミリーやモバイルというターゲットを単純に狙ったNintendoの裾野が広がる。そして、スマホが現在ゲームの概念を変えつつある）
  ・テレビ市場
  ・インテル　（パソコンの進歩と同じ。そして、サーバ市場でも万全ではなる。ニーズの飛躍もあるが、トレンドは（消費電力ファクターの巨大化）
  
  ・（これは今後だと思うが）iPhone　（今は漸進的進歩に入った。Appleの戦略は、iPhoneの漸進的進歩と合わせて、「iOs環境」としてリビングや企業に進出しようとしている。iPodのように、まったく新しいデバイスで置き換えられるのか、それとも、iOSファミリという環境の「一部」になるのか。

  Posted by ブクログ
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  イノベーションのジレンマ 増補改訂版

  ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

  「偉大な企業はすべて正しく行うが故に失敗する」ことをハーバード・ビジネススクールの教授が述べたもの。持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違いから、大企業が新しい市場競争に敗れるという理論は、説得力があり面白い。印象的な記述を記す。
  「最高の顧客の意見に耳を傾け、収益性と成長率を高める新製品...続きを読むを見出すことを慣行としている企業は、破壊的技術に投資するころには、すでに手遅れになっている」p11
  「「顧客の意見に耳を傾けよ」というスローガンがよく使われるが、このアドバイスはいつも正しいとはかぎらない。むしろ顧客は、メーカーを持続的イノベーションに向かわせ、破壊的イノベーションのリーダーシップを失わせ、率直に言えば誤った方向に導くことがある」p84
  「破壊的イノベーションが複雑なのは、既存企業の基準に照らしてみた場合、その価値や用途が不透明だからである」p94
  「実績ある企業が直面する最も強固な障壁は、企業自身がそこへ入りたくないと考えていることである」p95
  「競争のさなかで破壊的技術を扱うときにジレンマとなるのは、企業内になにも悪いことがないことである」p114
  「企業が大きくなり、成功するようになると、新しい市場に早い段階で参入することが重要なときに、参入の根拠を集めることが難しくなることだ」p181
  「「専門家の予測は必ず外れる」。破壊的製品がどのように使われ、その市場がどのような規模になるか、ある程度でも正確に予測することは不可能である。破壊的技術の市場は予測できないため、そのような市場に最初に参入する時の戦略は間違っていることが多い」p212
  「自分に理解できない案は、そこに内在するリスクに関係なく「リスクが大きい」と判断し、理解できる案は、内在するリスクに関係なく「リスクが小さい」と判断する傾向がある」（従って、破壊的技術より持続的技術への投資を安全と判断してしまう）p212

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  イノベーションのジレンマ 増補改訂版

  ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

  ある製品の価値を決定する、製品やサービスの一連のつながりをバリューネットワークと呼ぶ。あるマーケットで、圧倒的に強いプレイヤーの成長が止まったり、縮小が始まるのは、このプレイヤーの強力な製品群の価値を支えたバリューネットワークが崩壊することが原因であると分析している。この崩壊は避けられないため、企業...続きを読むは定期的に破壊的イノベーション（現在あるバリューネットワークを破壊し、新たなバリューネットワークを創造するようなイノベーション）を起こさなければならないと主張。とても納得できる本で、内容は難しいが、理解できるまで読む価値あり。「イノベーションへの解収益ある成長に向けて」とあわせて読むことを進めます。

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  イノベーションのジレンマ 増補改訂版

  ClaytonM.Christensen / 伊豆原弓 / 玉田俊平太

  イノベーションのジレンマ―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき (Harvard business school press)
  クレイトン・クリステンセン
  
  もはや解説の必要もないであろう「イノベーションのジレンマ」について解いたクリステンセン氏の本です。
  業界をリードしていた優良企業が環境に変化に直面...続きを読むしたときにその地位を守ることに失敗するのは何故か、その理由を経営が悪かったのではなく、意思決定の方法に要因があると仮定し、脱却するための破壊的イノベーションを起こす方法を論じている。破壊的技術の製品は短期的に既存製品の性能を下回るが、新しい顧客を創出して市場を開拓する。
  パナソニックβ社長の馬場さん（元SAP）が講演で、「イノベーションの起こし方は全てこの本に書いてある」と言っていたのが印象的でした。正にパナソニックベータはここに書いて有ることを実践してます。即ち本業の事業とは別の意思決定が可能な別会社をシリコンバレー（である必要は必ずしもないかと）に設置し実践している。
  
  ◯イノベーターのジレンマ
  破壊的技術の製品は、下記の理由で大企業が積極的に投資しない
  1. シンプルで低価格、利益率が低い
  2. 新しいor小さい市場で商品化
  3. 最大顧客が使わない
  
  原則1.
  企業は資金源を顧客と投資家に依存しているため、利益率の低い破壊的技術に十分投資できない。従って、破壊的技術周辺に自律的な独自事業を立ち上げる任務を与える必要がある。
  原則2.
  小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
  原則3.
  存在しない市場は分析できない
  原則4.
  組織の能力はプロセスと優先事項を決めるための価値基準によって決まる。これらは柔軟性がない。従って、組織の能力は組織の中で働く人材の能力と無関係。
  原則5.
  製品の性能が市場の需要を超える。主流顧客がどう製品を使うかという動向を注意深く見極める必要がある
  
  ◯破壊的技術への対応
  ・優秀な経営者そのものが問題。収益性を高め、顧客のニーズに答え成長するための資源の集中が破壊的イノベーションとは逆行する。実際に企業の行動を決めるのは顧客。
  ・小さな組織で、失敗を早い段階で積み、試行錯誤の繰り返えせるように計画を立てた。主流部門の資源の一部は使うがプロセスや価値基準は利用しない。
  ・破壊的技術をとりまく環境は不透明な中、信頼できる事実は「専門家の予測は必ず外れる」
  ・最初の戦略は間違っていることが多いため、綿密な調査は逆効果で市場で試した時の反応から計画の修正をしていくことが重要。

  Posted by ブクログ

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