藤原朝子のレビュー一覧

ガラスの天井を破る戦略人事――なぜジェンダー・ギャップは根強いのか、克服のための３つの視点

コリーン・アマーマン / ボリス・グロイスバーグ / 藤原朝子

ジェンダーギャップは
日本の後進性がよく議論されるが
この本を読むとアメリカでも
血を流しながら、試行錯誤してきて
今もしていることがよく分かった。

子どもがいる女性には
この仕事は大変だろうから
と「気を利かせて」成長の機会を奪う。
男性アライのあり方など
おおくの気づきがあった

ステレオタイプの科学――「社会の刷り込み」は成果にどう影響し、わたしたちは何ができるのか

クロード・スティール / 藤原朝子 / 北村英哉

他者からどのように見られているか？を意識させられることで、それが事実かどうかは関係なく、パフォーマンスに影響してしまうという現象があるのだという。困ったことに、実力があるはずの人ほど悪影響が出やすいとも。
そんなに人が皆、一律にプレッシャーに負けるものなのかとも思うのだが、これは心理実験の結果なので、プレッシャーに負ける人の方が多い傾向にあるということなのだろう。
プレッシャーからの脱し方として示されているのが、ひとつにはクリティカルマスを越えること。クリティカルマスは、当事者が感じる多寡なので、何割を超えたら良いと一概に言えないのがミソだ。
もうひとつはナラティブ。ステレオタイプを超えるストーリーを自分の中に持つことで、プレッシャーを跳ね除けることができるらしい。
こうしてみるとステレオタイプを超えるには、ロールモデルの存在は一挙両得で理にかなっているようだ。

中国経済の謎―なぜバブルは弾けないのか？

トーマス・オーリック / 藤原朝子

中国経済論としてBest書　情報量と整理が傑出
経済政策の実績評価→政治登用　実績主義で明解　日本より経済至上主義
日本のアベノミクスは「呪術」
中国の方が遙かに「国家戦略志向」　合理性と科学性
鄧小平の偉大さ　経済改革　晩年も偉大　毛沢東との違い
ＷＴＯ加盟2001年が更なる変革の契機　①国有企業　②銀行
人民銀行周総裁　2％の元高へ　マンデル・フレミングモデル　理論家
米国は貿易赤字を支払えない　米国債が積み上がる　中国売却＝日銀購入
結局、日本は米国の属国として金融を支える義務→いつまで続けられるか

ステレオタイプの科学――「社会の刷り込み」は成果にどう影響し、わたしたちは何ができるのか

クロード・スティール / 藤原朝子 / 北村英哉

「ステレオタイプ脅威」という概念を知れたのが収穫。

いままでの人生の中でこれが原因でパフォーマンスが悪くなったように思えるような出来事がたくさんあることに気づけたし、逆に人に対してステレオタイプ脅威を引き起こすような言動や行動を無意識にしていた出来事にも気づけた。

ステレオタイプ脅威を自覚できるだけでパフォーマンスは全然違ってくると思うし、脅威を引き起こすサインを自分が出していないかを意識することができるようになると思う。

ステレオタイプの科学――「社会の刷り込み」は成果にどう影響し、わたしたちは何ができるのか

クロード・スティール / 藤原朝子 / 北村英哉

データが豊富で示唆に富んでおり、ちょうどよいくらいに、分かりにくい。
これが自分自身の体験を考え直す機会を与えている。

以下、要点抜粋。

・ステレオタイプが効くのは、上位者にも顕著。ステレオタイプを覆さなくては、という無用のプレッシャーでパフォーマンスが下がる
・ステレオタイプを覆そうという努力は、成績下位者にはプラスに働くこともあるが、限定的。
・直前にステレオタイプを否定的するだけで、効果は無くなる(数学のテスト)。反対に、ステレオタイプを起こすアイデンティティを喚起するだけでも悪影響が出る。CM・クイズなど
・脅威にさらされる、自分に悪影響を与えるアイデンティティが現れると、それでアタマが満たされる。プラスや中立のものは意識されない
・クリティカルポイントがあり、特定の人数以上となると、キレイに思い込みは心配にならなくなる
・自分が本当にどのアイデンティティを重視しているか、思い出させる。かつ、その安全な環境が信頼できると、重視していないアイデンティティのステレオタイプはなくなる
・ステレオタイプに相対することは学習なんだ、という信頼で、接触のキッカケは増える
・運動テストでも「運動神経」と「スポーツインテリジェンス」で、全く正反対の効果

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

最強のビジネスモデルであるプラットフォームビジネスを解説した本。特に第二章から第四章で語られる、歴史の流れの中で資本主義、共産主義が生まれ、さらにそこからプラットフォームビジネスが生まれていった経緯の部分は、このビジネスモデルの強さの本質が理解できて秀逸。また、第五章以降はプラットフォームビジネスの仕組みを分解して解説しており、このビジネスを始めようとする人への実践マニュアルとして必読。

未来のイノベーターはどう育つのか ― 子供の可能性を伸ばすもの・つぶすもの

トニー・ワグナー / 藤原朝子

イノベーターを育てるためには、教育者がイノベーターでなければならない。
教育者として、学び挑み続けることの重要性に気付かされた。
イノベーションを起こすような偶発性を子供たちに提供したい。

ノヴァセン 〈超知能〉が地球を更新する

ジェームズ・ラヴロック / 藤原朝子 / 松島倫明

「ガイア理論」の提唱によって地球環境問題を包括する視点と概念を与えてくれた著者が語るラディカルな未来予測。
AIによる新たな生命体を人類の後継者として位置づけ、温暖化という危機を乗り越えるために人間と共存する時代を「ノヴァセン」と呼ぶ。
人間よりも知的な人工生命体の誕生は、宇宙が意識を持つに至るプロセスの始まりなのかもしれないという、まるでSFを読んでいるかのような論調に飛躍するが、決して荒唐無稽ではなく、最後まで興味をそそられる内容だった。人類の未来を思索する上での、新たな視点を示してくれたと思う。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

世界を席巻する企業の裏側を学べる
プラットフォームの種類や、その種類ごとの成立要件、またそれに付随するリスクなどが詳細に書かれており、なぜプラットフォームが世界を食っているのかを学べる。

プラットフォームが
・どのように競合優位性を作るのか
・なぜ莫大な利益を上げているのか
・立ち上げ時期にどうやって成立させるのか
などは、非常に興味深い。

ネットワーク効果の重要性や、拡大する事の価値を改めて感じさせられた。

以下、サービスに生かしていこうと感じた。
にわとりとたまご問題の解決法
?心理的安全性を確保する
?業界の既存者と協力する
?自分がコンテンツ生成する
?既存のネットワークを活用する
?セレブユーザーを捕まえる
?バイユーザーがいるグループに入る
?シングルユーザーモードを作る

世界の向かっている方向を知りたい人におすすめの一冊。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

・プラットフォームは、取引費用を低下させることでユーザに大きな価値を提供する。取引費用には3種類ある。1つ目は探すコストと情報コスト。2つ目は、交渉コスト。3つ目は、執行コスト（ユーザの管理コストと言った方が分かりやすいかも。ユーザが適切な行動をするように管理するコスト。あるいは不正や悪事を防ぐコスト。）である。
→プラットフォームは取引を製造する。

・交換型プラットフォームの代表例として、アリババやUber, AirBnBがあり、ユーザ間との直接的な取引を円滑化している。メーカー型プラットフォームの代表例として、iOSやアンドロイドの開発プラットフォーム、midiumやyoutubeのようなコンテンツプロットフォームがあり、ツールとインフラを提供している。前者は1対1または1対多のやり取りが発生するため、供給数に限界があり、需給バランスが大切だが、後者は提供数に限界がないことが、大きな違いだ。
→系統的に考えた機会がなかったが、その2種類の違いを押さえておくことは大切。

・企業の価値を算出するものは、かつては
サプライチェーンだったが、いまは、
ネットワークのエコシステムだ。
プラットフォームは社員や工場や倉庫と
いった社内資源に投資するのではなく、
消費者とプロデューサーからなる大規模な
外部ネットワークを調整することで価値を
生み出す。
→プラットフォームの価値の源泉は、
ネットワーク。

・プラットフォームをつくる難しさは、初期の頃ユーザがほとんどいないのに、ユーザに来てもらう必要があることだ。直線的なビジネスは早くから売り上げを出せるが、プラットフォームは、そうはいかない。

・ネットワークが拡大すると、プラットフォームの利幅が大きくなるので、市場が成熟すると、その業界を支配するプラットフォームは1つか2つに絞られていく。競合する2つのプラットフォームの間に、寛大さの入る余地はない。

・アリババは、イーベイと闘うために手数料を無料化して、勝利した。しかし無料化したため、マネタイズができず、商品検索時のアドでマネタイズすることにした。次の競合は百度となり、百度のクローラーを拒否し、検索エンジンを強化することで、最終的には百度にも勝利した。
→プラットフォーム同士の熾烈な争い。

・今のプラットフォームは、「所有」によってではなく、「ユーザの参加」によって成功をおさめる。
→面白い。

・プラットフォームは完全に新しいカテゴリーの豊かさを世界にもたらすことで、顧客に選択肢を与える。（ピーター・ティール）

・プラットフォームに挑戦する多くのスタートアップが犯す最大の失敗の一つは、あれこれやろうとしすぎることだ。初期のFacebookは、ごくシンプルなプロフィールしか作れなかった。こうしたシンプルさは、意図的なものだった。すぐに出来るのは、もっと友達を招待することだけ。重要なのは、あれこれ付け加えることじゃない。削ぎ落とすことだ。
→大切。熱狂的なファンを作れるサービスじゃないと、新規参入が大変だし、その熱狂を軸とした展開ができない。

・Airbnbのネットワークを成長させるためには、どんなチャンスが必要か、気がついていた。大いに騒がれている問題に、大いに話題になる解決策をもたらすと宣言することだった。
→チャンスは訪れるものではなく、明確に、意図的にデザインして、発見して掴み取るもの。

・ツイッター社の人の言葉。「私たちの仕事は、会ったこともない人たちから、最善の行動や最善の結果を引き出すインセンティブと逆インセンティブを作ることだった」

・成功するまで成功者のふりをしろ。
→大切。サービス自体や代表自身で、自サービスをプロデュースして、マーケティングやブランディングを行っていく。
・わざわざゼロからネットワークを作るのではなく、すでにあるものを利用する方法がある。一番良いのは、既存の大きなネットワークに属するユーザグループを取り込むことだ。
→例えばMRTは、東大医局の互助サービスから発展。
・Adyen(アムステルダム拠点)という電子決済サービス会社は、AirBnB, Uber,Yelp, Facebook, Dropbox, Spotify等のグローバルプラットフォーム企業に顧客を絞って展開している。決済は各国の金融の規制や決済構造によるところが大きいので、世界200カ国で支払いを受け取れるようにしている仕組みに価値がある。
→こういう、影の立役者は良い。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

プラットフォームビジネスについて豊富な事例と分析を示している。ネットワーク理論を知っているとより理解が深まる。

テクノロジーの意味でのプラットフォームとビジネスモデルの意味でのプラットフォームを分け、ここではビジネスモデルとしてのプラットフォームを解説

■プラットフォームとは何か
複数のユーザグループや消費者とプロデューサーの間での価値交換を円滑化するビジネスモデル。
（勝手に解釈すると、N対Nの価値交換を実現するビジネスモデル）

プラットフォームはユーザーとリソースからなり、好きな時にアクセスできるスケール可能な大型ネットワークをつくる。またユーザーが交流し、取引できるコミュニティと市場をつくる。
ネットワークやコミュニティを形成してN対Nの構造をつくるのが「プラットフォームビジネスモデル」。1対NでしかないならばSaaSでしかない。

■プラットフォームの4つのコア機能
・オーディエンス構築
・マッチメーキング
・中核的ツールとサービスの提供
・ルールと基準の設定

■ 交換型とメーカー型のプラットフォーム
交換型・・・アリババ、ウーバー、エアビー、ユーザーとの円滑な取引や最適化を提供する
メーカー型・・・iOSやアンドロイド、GitHub、ソフトやコンテンツをつくるためのツールを提供する

■プラットフォームのデザイン
サービスのコモディティレベルにより出来上がるネットワークの性質が異なるため、仕組みや設計が変わる
・サービスのコモディティ化（誰がやっても同じ）トイレ修理や食事配達のようなシンプルなサービス。この場合できるだけシームレスにユーザーとプロデューサーをマッチさせる必要がある（マッチ自動化）。
・一方で非コモディティのサービスはマッチング強化よりも検索しやすさに力を入れるべきだ。エアビーでは所在地や広さ、アメニティなど消費者が重視する観点が多い。

□ネットワーク理論で考えると
・コモディティサービスは、スモールワールドネットワーク。正則に近い繋がり方。
・非コモディティサービスは、スケールフリーネットワーク。少数のコンテンツが大多数のユーザーを惹きつける。

■プラットフォームの防御性
ソフトウエアはそれだけならコモディティにすぎない。いずれその機能が誰かにコピーされ、改良され、もっと安く、もっとスピードを高める。なにが防御性をもたらすのかと言えば、「ユーザー、取引、データのネットワーク」
→真意を読み取れなかったが、ネットワークの構成要素たる、「ユーザー」と「コンテンツ」と「それらの結びつき（取引）」を意味している？

■ プラットフォームのコア取引
・創造する
・結びつける
・消費する
・対価を支払う。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

これは良本ですねぇ。再読必須。読むたびに自分のレベルに応じて違う発見がありそう。


・プラットフォームの２つの型
- 交換型プラットフォーム
　　→ウーバーやアリババのように需要と供給のバランスをとることに留意。
- メーカー型プラットフォーム　
　　→ Androidやyoutubeなどメーカーが枠を用意して消費者（ユーザー）を入れる。マッチング意思が高いのでパワフルなノードを示すスターを作ることに力を入れる


・プラットフォームはプロデューサーと消費者（ユーザー）との間のコネクションを円滑化することだけに専念すべき
　

・成功したPFの４つの機能。下記のように方向づけられ、管理される
　①オーディエンス構築
　　　消費者とプロデューサーをクリティカルマス以上に獲得し、流動的な場を作る（ウーバーがライバルのリフトからドライバーを引き抜くための戦略は有名）
　　　→需要と供給のバランスが大事
　②マッチメーキング
　　　正しい消費者を正しいプロデューサーに結び付けて、取引と交流を円滑化する
　③中核的ツールとサービスの提供
　　　取引費用を下げ、参入障壁を取り除く　ツールとサービスを提供
　④ルールと基準の設定
　　　どのような行動が禁止され、思いとどまるように促されるか定めたガイドラインを作成
　　　→場のルール、文化を作る


・需要と供給のバランス
　- ウーバーのピーク料金によって需要を減らす対応など


・ユーザーの質の維持
　・FBは優秀な大学内で十分に広げてから公開。規模を求めなかった。
　→誰を参加させるか（どの企業に声をかけるか）注意を払う必要性有り
　・コミュニティのカルチャーをしっかり確立することが重要

・ニワトリとタマゴ問題を解く７つの方法（交換型プラットフォーム？）
　①大規模が初期投資で安全を確保　→paypayなども。開発者が別のPFに移動するにはコストがかかるので、大規模な初期投資で消えてなくならない安全性をアピールする
　②業界の既存者と協力
　③初期はプロデューサーの仕事をすることで消費者を集めろ
　④既存のNWを取り込む（利用）→ライバルの中心的ユーザーにアピール
　⑤価値の高い、セレブユーザーを捕まえる
　⑥プロデューサーと消費者の両方の役割を果たすグループを探す
　⑦最初は必須機能１つで惹きつける　→インスタは当初写真の撮り方とクールに見せる方法のアプリだった(SNS機能無）


・PFビジネスの機会を見つける方法
　①取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
　②複雑もしくは見過ごされているNWを探す
　③大規模で分断された未活用資源を探す

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

一言でいうと「世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる」ということ。そして、「無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある」ということかな。どういうプラットフォームが人々に受け入れられるのか、当然そういう考察もあるのだけど、最初にクオリティを維持することは重要。さすが海外の文献だけあって、事例が豊富で説得力のある文章でした。

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・現在、世界で最も成功した企業の一部は、プラットフォーム・ビジネスモデルを中核に据えている。
・世界がよりコネクトされると、企業が何を所有しているかよりも、何を結びつけられるかのほうが重要になる。
・ギットは、リナックスのバージョン管理システムを分散型にするとともに、修正を考えたり提案したりするプロセスを大幅に簡素化した
・ギットハブ（GitHub） が登場した。いわば、テクノロジーおたく向けフェイスブック、プログラマー向けウィキペディア、あるいはコード用ツイッター
・どうすれば無数のユーザーを、思いどおりに動かせるか。それにはユーザーをネットワークに参加させ、そのマッチングを助け、取引をしやすくする技術を提供し、信頼を醸成して質を維持するためのルールを作ることが必要だ
・エアビーアンドビーは、自動マッチング機能を強化するよりも、ユーザーが物件を簡単に検索できるようにすることに力を入れている。非コモディティー化サービスプラットフォームにとっては、それが正しいあり方だ。
・コモディティー化されたサービスのマーケットプレースは、プラットフォーム側が価格決定を担うべきだ。
・シームレスなマッチングは、透明性の高い価格決定によって確保されることがわかる。
・産業革命は一つの事件とみなされがちだが、実際には数十年にわたるプロセスだった。革命というよりは、緩やかな進歩が革命的な影響をもたらしたのだ。
・ハイエクは自由市場の強烈な支持者だった。しかし同時に、従来の「完全な市場」論に欠陥があることに気がついた。
・私たちは完全な情報に基づき活動しているのではなく、極めてばらばらに分散した情報の世界に生きている。ハイエクはこのような状態にある情報を「ローカルな知識」と呼び、「特定の時間の、特定の場所における状況に関する知識」と定義した。
・必要なのは、何らかの形で分権化することによって、ローカルな知識が経済活動に「速やかに活用される」ようにすることだ。
・実際に現場にいなければ、正確かつタイムリーな情報を得ることはできず、中央で計画してもうまくいかないと知っているのだ。
・こうしてハイエクは、大規模な経済活動を中央が調整するのは現実的ではないと主張する。代わりに必要となるのは、個人が持つローカルな知識をまとめあげ、それに基づく対応が取れる分権化のメカニズムだ。そこでハイエクが提案する解決法は、価格システムだ。
・情報は完全ではなく、自由に入手できるわけでもない。市場は、個人が持つ情報の合計を価格という形で示すことによって、この問題を解決する。
・コースは、この取引費用の概念に基づき、市場経済においては取引費用が組織の形を決めるとする「企業本質論」を発表した。
・企業は、分権化された市場取引により経済活動を調整することから生じる取引費用と情報の欠乏を最小限に抑えるために組織される。企業は、市場でやるよりも効率的に処理できる活動は社内化し、それ以外の活動は外部化する。
・コースの理論は、経営戦略に重要な影響を与えた。それは、企業は組織が大きくなるにしたがい、より効率的に処理できる活動を社内化し、効率的に処理できないことを外部化することで、情報コストと取引費用を最小限にできることを示唆していたからだ。
・価値連鎖分析の目的は、価値連鎖における結びつきの最適な組み合わせを実現して、最小限のコストで最大の価値を生み出すことだ。そして究極的には、価値連鎖をまとめあげるのは取引費用だ。
・調整費用が上昇するため、ある組織が一定の規模を超えると、規模の不経済が生じはじめる。そうなると、生産量が増えると情報のコストと取引費用も増えてしまう。
・一定のラインを超えると、成長は、その価値を上回る費用を生み出すからだ。
・企業組織があまりに大きくなると、正しい経営判断を下すのに必要な情報すべてを集め、それに基づき対応するのがむずかしくなる。その結果コストが上昇し、その会社は競争的な市場で、それ以上拡大できなくなる。規模の経済性のＵ字曲線は、計画経済が機能しなかった理由を、小規模な世界で示している。
・取引費用が大幅に変動すると、その価値連鎖が壊れるか、劇的に異なる形に再編される可能性がある。
・コンピューターはハイエクが指摘した問題の一つ（大量の情報を同時に保管・処理すること） を解決できるかもしれないが、そもそも必要なデータすべてをどうやって集め、運ぶかという問題は解決していなかった
・人々が嫌うのは、計画経済そのものではなく、お粗末な計画経済だけらしい。
・こうしたプラットフォームの成功は、資本主義と中央集権が両立しうる証拠だ。だが、このことに気づいている人は少ない。
・あるプラットフォームでユーザーの取った行動が、別のユーザーが得る価値に直接的なインパクトを与えるとき、そこにはネットワーク効果が存在すると言うことができる。
・20 世紀は、あるビジネスをスケール化できるかどうかは、需要を喚起する費用と供給コストを下げられるかどうかにかかっていた。インターネットの普及により、大量の受け手にリーチすることは、はるかに簡単かつ安価になり、ビジネスを立ち上げる固定費の一部は下がった。
・マイケル・ポーターの価値連鎖の概念は、まさに最大価値を最小コストで生み出すことを前提としていた。つまり生産コストの圧縮だ。
・プラットフォームは生産手段を所有しないから、在庫を確保するための設備投資をする必要はない。このようにネットワーク化された生産活動は、企業の費用構造を劇的に変えて、価値を作るのに必要な内部資源の量を変えた。その結果、供給の限界費用はゼロとなり、潜在的な市場規模は爆発的に拡大する（ 図３・４）。
・プラットフォーム・ビジネスが本当に恩恵を得られるのは、スケールが極めて大きいときだ
・プラットフォームは、業界そのものを大きく成長させることで成功する。
・エアビーアンドビーは、ホテル業界を犠牲にして成長してきたのではなく、まったく新しい経済活動のソースを作り出し、成長してきたのだ。
・協調フィルタリングのアルゴリズムは、ユーザーがよく一緒に購入する商品（同じ作家の本、リモコンと乾電池など） に関するデータを使って、関連商品のリストを作る。
・ツイッターはフェイスブックのようなＳＮＳではない。コンテンツプラットフォームだ。
・ネットワークが成長すると質が低下する。プラットフォームはみなこの問題を克服しなければならない。それには正しいルールと基準が必要だ。
・最高のプラットフォームは、アルゴリズム、運営サイドによる編集、そしてユーザー評価のバランスのとれたルールを執行し、ユーザーの行動を監視する。
・伝統的なソフトウエア企業のように、リリース時にフル機能を持たせようとするアプローチは、あまり理にかなっていない。どんなプラットフォームでも、まずはコア取引とネットワーク価値のモデルを構築し、実際にそのプラットフォームがどう機能するか様子を見るほうが
・十分な規模に達したネットワークは、放置しておくと自然にユーザーと使用法の質が低下
・「自由放任は変態の増加を招く」というチャットルーレットと同じジレンマに陥っ
・「メトカーフの法則」（イーサネットを発明したロバート・メトカーフに由来） は、「ネットワークの価値は、接続されているユーザー数の２乗に比例する」（ネットワーク価値＝） として
・あるユーザーとのつながりの価値が高いか低いかは、そのネットワークにおける自分と相手の近接性によって
・だが、プラットフォームにとっては、たとえ専用ソフトウエアがあっても、肝心なのはネットワーク価値
・ユーザーはあるプラットフォームに参加するかどうかを、ランダムに決めているのではない。そのプラットフォームの既存のユーザーの魅力（または欠点） を見て決めているの
・初期段階でコミュニティーのクオリティー維持に力を注いだおかげで、フェイスブックが大学を超えて爆発的成長を遂げたときも、そのカルチャーを維持することができ
・初期のプロデューサーは、磁石であると同時に門番の役割を果たした。
・ユーザーにフィードバックという形の価値提供を求めることで、ネットワークの質を維持する仕事にユーザーを巻き込むわけだ。
・インスタグラムは、ネットワークが存在しなくてもユーザーが魅力を感じて使いたいと思う機能、すなわちシングルユーザー・ユーティリティーを提供することによって、多くのプロデューサーを取り込むことに成功した。
・機能は真似しやすいが、ネットワークは違う。商品はコモディティー化するが、プラットフォームはしない
・エアビーアンドビーやウーバーのような大手プラットフォームでさえ、法廷闘争に負ければ、すぐにその価値が失われる恐れがある。
・仕事のやり方の変化にしたがって社会的なセーフティーネットも改革する必要があるだろう
・ワッツアップの親会社であるフェイスブックと違って、テンセントの広告収入はわずかで、売り上げの 80％以上は、デジタルステッカー、アイコン、顔文字、アバターなどのバーチャルグッズから得ている。
・取引コストを減らしてボトルネックを取り除ける技術を探す
・自動化できて、アルゴリズムで運営できる取引はないかな、
・取引コストは必ずしもお金とはかぎらない。特に時間と労力も含まれることを思い出してほしい。
・複雑もしくは見過ごされているネットワークを探す
・目に見えないネットワークを見つけるもう一つの方法は、未活用の資源を探すことだ。
・消費者側には需要があった。だが、これらの業界では少数のサプライヤーが支配的な地位を確立していたため、新たなマーケットプレースを必要としなかった。
・サプライヤーがいない以上、流動的なマーケットプレースは構築できなかった。
・無駄と非効率が存在する場所ではどこでも、プラットフォームが成功を収めるチャンスがある。

米中戦争前夜―――新旧大国を衝突させる歴史の法則と回避のシナリオ

グレアム・アリソン / 藤原朝子 / 船橋洋一

大局的な視点で国際政治を考え国益を守ることの重要性を考えさせられる。足元の貿易戦争をことごとく予見している。中国が世界一の大国になることが不可避の中（PPPベースGDPでは既に米国を上回る）、米国、日本はどう振る舞うべきか。数十年、数百年単位での戦略を考える中国の凄み。

・トゥキディデスの罠。アテネの台頭とスパルタの不安。新興国が覇権国に取って代わろうとした16件のうち12件が戦争になった。
・2011〜2013年に中国が製造・使用したセメントの量は、アメリカが20世紀全体で製造・使用した量より多かった。
・習近平の野望の中核には、中国を世界の中心と見なす中華文明の伝統的な考え方がある。中国語で中国とは、真ん中にある王国という意味だ。真ん中にあるとは、天と地の間にあるすべての中心という意味だ。
・20世紀の初めに西半球からイギリスが撤退したように、アジアに超大国が生まれた以上、アメリカもアジアから去るべきだというのだ。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

プラットフォームとは現代の計画経済と喝破する。1975年のノーベル経済学賞の受賞内容のとおりだ。

計画経済の立案者が、人力では実現し得なかった完全情報による資源の適切配分を、適切な価格設定と共にアルゴリズムによって実現する、とのこと。

ここでソ連経済を思い出されることになるとは驚きである。計画経済にも価格決定メカニズムは存在して、シャドープライシングと言われたそうだが、その価格決定メカニズムが市場経済より稚拙であったため、経済成長が止まった。

今の日本における価格規制は如何。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

燃えるプラットフォーム（ノキアやブラックベリー）
プラットフォームは、消費者（ゲスト）とプロデューサー（ホスト）のコア取引（創造する、結びつける、消費する、対価を払う）により両者の取引を円滑化するという価値エコシステムを形成する。
プラットフォームのコア機能は、①オーディエンス構築、②マッチメーキング、③中核的ツールとサービスの提供、④ルールと基準の設定の4つであり、「見える手」としてネットワークの質を維持するものである。
ネットワークの効果を生む方法は、①コネクション、②コミュニケーション、③キュレーション、④コラボレーション、⑤コミュニティーの５つのステップによって決まるという。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

いま世の中を席巻しているウーバーなどのプラットフォームビジネスについての解説書。
プラットフォームビジネスを知るきっかけとなる本。その特徴から自分がそれをやりたいかと思うかは別だった。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

プラットフォームに関する数ある書籍の中でナンバーワンだろう。たかだか20年だがインターネットとモバイルによりデジタルプラットフォームが再構築されつつある。
もちろんこれからもプラットフォーマーになるチャンスはある。ただ歴史と基本原則を知らないと、次のチャンスを見逃すか掴んでも成長できない。
レガシー企業の経営者はよくプラットフォーマーになりたいと発言するが、まずはこの本を読んでから改めて決意してほしい。

プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか

アレックス・モザド / ニコラス・L・ジョンソン / 藤原朝子

既存の直線的なビジネスモデルとプラットフォームモデルの違い、プラットフォームモデルを構築する難しさなど、非常に勉強になった。
モノが溢れている世界では買おうと思えば何でも手に入る一方で、誰にも使われずに廃棄されるモノもたくさんあって、モノやサービスを売りたい人・買いたい人をマッチングさせるプラットフォームは今後どんどん重要になってくると思う。

米中戦争前夜―――新旧大国を衝突させる歴史の法則と回避のシナリオ

グレアム・アリソン / 藤原朝子 / 船橋洋一

覇権を持つ国と新興国の間の緊張の高まりが戦争に至ってしまった事例と、戦争を回避した事例をあわせて提示。現在の米国と中国が、どうすれば衝突を回避しうるかを論じた本。一方で、衝突が起こりうるシナリオについても詳述。

アジア太平洋地域と欧州の地政学リスクを考えるためにとても参考になった。