井口耕二のレビュー一覧

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン―人々を惹きつける18の法則

カーマイン・ガロ / 井口耕二 / 外村仁

ジョブズのほどの人間でもここまで準備に時間をかけているのであれば、自分はその倍の倍の倍はやらなれければいけないと感じた。
デモを使ったり、商品をヒーロー、課題を敵とするやり方などは今の自分にもできると感じたし、すぐに使ってみようと思った。
また伝えたいことが多くなりすぎることが自分にはあると感じているため、伝えたいことを３つに絞るやりかたも取り入れてみようと思う。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

SWEとして読んでおかなければと思い購入。ジョブズが最高の天才であることを改めて思わされた。一方で性格は完全に終わっている。絶対に一緒に働きたくない。

(追記)
下巻を読んで感想が変わった。ジョブズと働けば人生を変える経験ができると思う。世界最高の製品を最高の天才と作り上げる経験をしたApple社員が強烈に羨ましい。下巻は上巻の3倍面白いので、是非下巻も読んで欲しい。

インスタグラム：野望の果ての真実

サラ・フライヤー / 井口耕二

インスタグラムなどこれらSNSが数々発生、話題になり始めた頃から仕事柄もあり片っ端から試していたから、当時の記憶と合わさり、また今までの機能追加、Facebook、Twitter、Snapchatとの関係など、その時の内情が追え、興味深く読み進められた。

いま自分のアカウントを見返したらインスタグラムはサービス開始半年後に初投稿をしてた。

サークルなど数々出てきては消えていったサービス名が出てくるのも懐かしい。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

起業や新規事業開発の本の王道でしょうか。これまで読んできた他の新規事業ノウハウ本の多くが、この本について触れていました。
著者はエリック・リース氏。

感想。
名著なのでしょうが、私には冗長すぎるか。海外の本は、事例をたくさん&長く挟むんだけど、要点をまとめてくれない傾向があり、この本もそうだと感じた。学習とはそういうものなのかもしれないが‥。
と思いつつも、読み終わった後で備忘録をつける過程で、学びの多い本だったことに気付かされた。


備忘録。
・スタートアップでは、世間から、不屈の努力に創造的な才能、失敗からの気づき、などの話が好まれる。違う、スタートアップは、面白くないことこそが大事だ。スタートアップは、革新的で破壊的、混沌としたものだが、それを管理しないといけない。マネジメントが大事だ。

・旧来型のマネジメント手法ではうまくいかない。十分な調査に基づく計画を信じるようなやり方は、僅かな計画の狂いで上手くいかなくなる。ロケットの開発のように。

・一方で、マネジメントの方法論を諦めて「とにかくやってみよう」とするのも上手くいかない。このケースも著者は数多くみてきたと。

・アントレプレナーは、数えきれないほどのトレードオフに直面する。その際に重要なのは、検証可能な予測が行えるようになる点。

・「スタートアップで失敗した経験から多くを学んだ」など、言うだけなら誰にでもできる。失敗を学びにとよく言われる。しかし。スタートアップにとって失敗は、大事なお金と時間、エネルギーの喪失であり、それは企業家・社員・投資家にとって何の慰めにもならない。回避できるものは回避すべき。確かに学びは大事。特に顧客についての知見を得ることは必要。逆に言えば必要な学びは顧客の知見をえることだけだったりする。それ以外の無駄は無くさないといけない。

・リーンスタートアップという名称は、トヨタのリーン生産方式にちなんだもの。カイゼン活動、パッチサイズの縮小、ＪＩＴの製造と在庫管理、サイクルタイムの縮小など。

・リーンスタートアップでは、構築→計測→学習というフィードバックループを短い間隔で継続的に行う。仮説に基づいて、小さく作って、顧客候補に当てて反応を見て、そこから学習して、また次を作る。そしてどこかでピボットを考える。

・「とりあえずやってみよう」型の課題は、効果的な学習にならない可能性があること。上のサイクルが回らない懸念。

・コダックの例。①我々が解決しようととしている問題に消費者は気づいているか。②解決策があれば消費者は購入するか。③我々から買ってくれるか。④我々は解決策を用意できるか。

・学習するためには、顧客について知見を得るには、自分たちの仮説が正しいかを確認するには、外に出ないといけない。社内にはない。

・サイクルを短く回すために、構築の段階で実際に物を作らず、イメージ動画だけを用意して、顧客候補に当ててみる、という実例。

・品質100%なものを世に出すことを優先して一向に製品がリリースされないケースも、スピードを重視してリリースした商品のアフター対応に忙殺されて破綻するケースもありうる。パッチサイズは小さくし、製品に課題が見つかればラインを止めて5回のなぜで原因を特定する方法で、スピードと品質の両立を目指せ、と。

・スタートアップの成果マネジメントのポイント。行動しやすさ、わわかりやすさ、チェックしやすさ。

・ピボットの類型はわかりやすい。①製品機能の一つにズームインする、②一つの製品では部分に過ぎなかったのでズームアウトする、③顧客の変更、④ターゲット顧客の真のニーズに製品をアジャストする、⑤まずアプリケーションを作りその後にプラットフォーム化、⑥高品質少量⇔マスマーケットへの切替、⑦価値捕捉（？）、⑧成長エンジン型、⑨販売チャネルの変更、⑩同じソリューションを別の技術で提供。

・スタートアップは飢え死にしない、溺れ死ぬ。アイデアなら数えきれないほど浮かぶ。その中から大きなものに注力しないといけない。

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

　…私の役目は、社外に出て、新しいアイデアを持ち帰ることだったと言える。会社には、外に出て世間の温度を体感してくる人間が必要だ。だから、私は、新製品や新市場、新素材などのアイデアを見つけてはわくわくしながら帰社していたわけだ。ところがそのうち、世界がすごい勢いで変わっていくのを見るようになり、帰社すると環境や社会の荒廃について語ることが増えていく。


　我が社も資源や能力の限界を超えていた。世界経済と同じように、持続可能な成長に頼ってしまっていたのだ。だが、問題がなくなることを祈って目をそらすなど、小さな会社に許されない。優先順位を再検討し、新たな方針を定めなければならない。ビジネスの進め方を根底から考えなおさなければならない。
　私は、幹部を10人ほどアルゼンチンに連れて行き、本物のパタゴニアを、風の吹きすさぶ山々を歩きまわった。そして、荒野を歩きながら、なぜビジネスをしているのか、パタゴニアをどういう会社にしたいのかを検討した。10億ドル企業になるのもいいだろう。だが、誇れない製品を作らなければならないのでは意味などない。我々が一企業として環境にもたらしている悪影響を抑えるにはどうすればいいのかも検討した。我々が持つ共通の価値観についても話し合ったし、パタゴニアにどういうカルチャーがあるから、みんな他社ではなくパタゴニアに来たのかについても話し合った。
　帰国後、我々は初めて取締役会を招集することにした。メンバーは信頼できる友人や専門家である。そのなかに、作家であり、熱心な環境保護論者でもあるジェリー・マンダーがいた。あるとき、我が社の価値とミッション・ステートメントをうまく言葉にできずにいると、昼食休憩でジェリーが姿を消し、完璧な文章を手に戻ってきた。
　我々は、無軌道な成長により、それまで会社に成功をもたらしてくれた価値観が危うくなっていると感じていた。この価値観は、これさえあれば大丈夫というハウツーものの業務規定に書けるものではない。常に適切な問いを発し、適切な解答を得られる哲学的な指針、感覚的にぴんと来る指針が必要だ。我々は、これを「理念」と呼び、部門や職務ごとにひとつを掲げることにした。
　あの日、ジェリー・マンダーが取締役会に示した文章が次のコラムである。
＝＝＝
　大前提として、地球上の生命が危機の時代に直面しており、そのような時代であることから、今後は、生き残れるか否かが社会的に注目されるようになっていくと我々は考える。生き残れるか否かが問題にならなかったとしても、我々人間が体験する生活の質は問題になるはずだし、生物多様性や文化的多様性、生命を維持する地球の力が失われつつあるなど、自然界の悪化も問題になるはずだ。
　このような状況にいたった根本原因は、企業社会の価値観など、我々の経済体制を支える価値基準にある問題となる企業価値としては、まず、拡大と短期利益を最優先とし、品質、持続可能性、環境および人類の健全性、地域社会の状態などを軽んじる姿勢が挙げられる。
　当社は、このような点を的確に認識し、企業価値の優先順位を適切に調整するとともに、人類と環境、両方の状態を改善可能な製品を作っていける経営を基本的な目標とする。
　このような変革を実現するため、我々は、今後、以下に掲げる価値を基準に経営の意思決定を行っていく。項目は重要なものから並べてあるわけではない。どの項目も重要度に違いはなく、総体として、環境および社会が直面している危機を和らげるため、経済活動において重視しなければならない価値観の「生態系」を構成するものである。
・当社における意思決定は、すべて、環境危機という文脈で行う。害悪をもたらさぬよう、できるかぎりの努力をすること。可能な場合には必ず、問題を減じる行動を選ぶ。改善は果てしなく続けるものであり、みずからの活動について評価や評価をくり返さなければならない。
・一番注意すべきなのは製品の品質である。ここで高品質の製品とは、耐久性が高く、天然資源(原材料、エネルギー、輸送など)をあまり消費せず、多機能で飽きがこない、用途に適していることから生まれる機能美があるものを指す。うつろいゆく流行は、我々が企業価値とするものでない。
・取締役会も経営陣も、健全な地域社会が持続可能な環境の一部であると考える。さらに、我々は地域社会の一部であるとも考える。すなわち、地域社会とは当社社員を含むものであり、また、仕入先や顧客をも含むものである。我々はこれらの関係すべてに責任を持つと自覚し、全体の利益を念頭に意思決定を行う。社員の雇用については、文化や人種による差別を避けつつ、基本的価値観が当社と同じ人物を採用していくものする。
・最優先とはしないが、企業活動においては利益を追求する。ただし、成長および拡大は当社の本質的価値に含まれない。
・事業活動が環境に与える負の影響を削減するため、我々は、総売上高の1%あるいは税引き前利益の10%のどちらか大きいほうを税金としてみずからに課す。本税の収益はすべて、元の地域社会と環境活動に寄付する。
・取締役会から経営陣、社員にいたる全社において、パタゴニアは、会社の価値を反映する意欲的な活動を推奨する。具体的には、他社が価値観や行動を見直すよう、企業社会に影響を与える活動や、環境や社会が直面する危機を解決しようと草の根活動や全国キャンペーンを展開する者を行動面や財政面において支援する活動などが考えられる。
・社内について言えば、まず、経営幹部は一体となり、透明性を高く保つものとする。 その一環として、「オープンブック」制により、プライバシーや「業務上の秘密」を侵さない範囲で意思決定の詳細を社員が知れるようにする。どのレベルの業務であっても、ざっくばらんな意見交換、協力的な雰囲気、できるかぎりの簡素化をうながすとともに、活力や革新性も求めていく。

　会社は、1991年、意外なほどすばやく生まれかわった。たちまちのうちに焦点が定まり、地に足のついた会社となったのだ。その結果、成長は持続可能なレベルになった。お金は慎重に使うようになったし、よく考えて経営するようになった。そして、3年間、管理職の大幅削減、在庫管理の一元化、販売経路の集中管理化を進めた。この変革を実現できたのは、理念を明文化したことセミナーでパタゴニアのカルチャーを共有したからだ。一説によると、優れた投資家や銀行家は、成長企業のことなど、大きな危機をひとつ乗りこえるまで信用しないらしい。この話が本当なら、我々も、ようやく信用してもらえる段階に到達したことになる。
　カミ博士の助言には従わなかったが、それでよかったと思っている。あのとき会社を売り、得た資金を株式市場に投資していたら、2008年の株価暴落でほとんどを失い、環境保護活動に寄付する資金などたいして残らなかったはずだ。ビジネスを続けていなければ、苦労のすえ、持続不可能な成長をめざしているという点でパタゴニアと産業経済全体がよく似ていると気づくこともなかったはずだ。


■我々の考える理念とは
　ここで言う「理念」とは、我々の価値観をパタゴニアの各部門に適用できる形で表現したものである。具体的には製品デザイン、製造、販売・流通、マーケティング、財務会計、人材活用、経営指針、地球環境についての理念があり、ウェアのデザインから製造、販売にいたるプロセスをパタゴニアがうまく実現できるように書かれている。だが、ほかの事業にも応用できるはずだ。実際、建物の設計や建築について、我々は、ウェアデザインの理念を流用していたりする。
　事業環境がどんどん変化していくというのに、なぜ理念を文書にして留め置くのだろうか。インターネット市場が広がっていく、NAFTAやGATTといった自由貿易制度の影響が大きくなる、技術革新でデザインや製造が大きく変わる、社員がどんどん入れ替わり、その構成も変化していく、顧客の好みやライフスタイルも移ろっていく――そのなかで、どうやってパタゴニアは理念を守っていくのか。
　その答えは「我々の理念は規則ではなく指針である」だ。 進め方の基本となるものであり、理念は「石のように変わらない」が、その適用方法は状況次第で変わる。具体的なやり方は変わっていくかもしれないが、会社の価値観やカルチャー、理念はいつまでも変わらない。長く続く事業というのはそういうものだ。
　パタゴニアでは、この理念を社員一人ひとりに伝えるようにしている。だから、全員、選ぶべき道がわかっており、上司の指示を待つことなく、自分で判断することができる。
　同じ価値観を持ち、各部門の理念を知っているから、我々はひとつにまとまることができる。効率を高めることもできるし、コミュニケーション不足から混乱を生む愚を避けることもできる。
　この10年間にも失敗はいろいろとあったが、道を見失って、ただぼうぜんと時を過ごすことはなかった。我々には理念があるからだ。これはおおまかな地図のようなもの。山の世界とは異なり、前触れらしい前触れもなく地形がどんどん変化するビジネスの世界において、ただひとつ、頼りにできるものである。

１．製品デザインー常に最高を目指す
・機能的であるか
・多機能であるか
・耐久性は高いか
・修理可能性
・顧客の体にフィットするか
・シンプルの極致か
・製品ラインアップはシンプルか
・革新なのか、発明なのか
・デザインはグローバルか
・手入れや洗濯は簡単か
・付加価値はあるか
・本物であるか
・美しいか
・流行を追っているだけではないか
・柱となる顧客を念頭にデザインしているか
・不必要な悪影響をもたらしていないか

２．製造ーコストより品質を優先する
３．販売・流通ー顧客と関係を結ぶ
４．マーケティングーメッセージを伝える
　パタゴニアのイメージは、その創業者や社員がアウトドア好きであること、情熱的であること、そういう価値観から生まれる。実践的で明快に説明できるものもあるが、定型化はできない。それどころか、本物であることがイメージを支えているわけで、定型化したら台なしになってしまう。そもそも、パタゴニアが本物だと感じられるのは、イメージの構築など気にしていないからだったりする。公式なしでイメージを維持するには、そのイメージに恥じない行動を続けるしかない。つまり、我々がどういう人間でなにを信じているのかがそのまま現れているのが我々のイメージなのだ。なにがイメージの中核をなすのだろうか。我々は世間にどう見られているのだろうか。まず、なんといっても、世界一のクライミング用具を作る鍛冶屋という原点だろう。そこで働いていたのは自分を頼みとする自由思想のクライマーやサーファーで、彼らの信条や心構え、価値観からパタゴニアのカルチャーが生まれ、そのカルチャーからパタゴニアのイメージが生まれた。みずから使う人々によって作られた妥協のない製品、本物かつ高品質の製品というイメージが。
５．財務会計ー利益を目的としない
６．人材活用ー働きやすさを重視する
７．経営方針ー価値観を共有し挑戦する
８．地球環境ー企業として責任を全うする
→6つの環境理念
①よく吟味して暮らす
②自分自身の行動を正す
③罪を償う
④市民が主役の民主主義を後押しする
⑤善行をなす
⑥他社を動かす

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

パタゴニア創業者がなにを大切にして事業をしているかの自著

持続可能性という意味について理解が深まる一冊

非公開企業だからこそできることもあるけど、本質的には資本主義とのジレンマなのかもしれない。

一国をあげて取り組まないと難しい問題であることがわかったし、いつか地球がなくなってしまうことに誰が責任を持って取り組むのか。

資本主義であがったひとたちの協力やオーナーシップが重要

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

アジャイルでクイックに市場投下していくプロセスで進めるなら一度読んでおくとよい。完成していないプロダクトで如何にユーザFBを得るかがわかる

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

読み応えあり。iPhone、iPadの開発のところ掘り下げてほしかったけど死の間際まで詳しく書いてあったので新鮮でした。

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

読みたいと思っていた本を読むことにした。Tサイトのスタバにて。登録したのは2018年　購入したのは2023年

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン―人々を惹きつける18の法則

カーマイン・ガロ / 井口耕二 / 外村仁

※以前に読んだ本の登録
ざっくりメモ

プレゼンテーションの極意について学べる本。聞き手のことを意識して準備をすることの大切さを改めて理解できる。準備のためにやれることは難しいものではない、しっかりと時間をかけて準備するかどうかが大事である。特に聞き手の印象や行動に影響を与えるプレゼンテーションであれば入念な準備が必要。
また、プレゼンテーションは、慣れてできるものではなく、偉大な人たちであっても、練習していないかのように見えるぐらい、かなりの練習をしている、ということ、自分自身もしっかり練習しなければいけないと意識させてくれる。

スティーブ・ジョブズ II

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

上下巻、長かったけど興味深く読んだ。　
iMac誕生以降、iPod、iPhone、iPadと
コンピュータに続き、次々と作品（製品というより
そう呼びたくなる）を生み出して行く過程に
ワクワクした。

この人の頭の中はどうなっているんだろう？
ちょっと超人的なすごさを感じてしまう。
周りで一緒に働いていた人達はさぞやエキサイティングで疲れる日々だっただろうな。

今回ジョブズから見た世界を堪能したけれど、
他の人から見たジョブズにもふれてみたいと思った。
ジョブズと気の合った人、敵となった人は
一体彼をどんなふうに見ていたんだろう？

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン―人々を惹きつける18の法則

カーマイン・ガロ / 井口耕二 / 外村仁

名プレゼンターで名高いスティーブ・ジョブズのプレゼンの極意を記した本。数々のテクニックも然りだが、もっとも重要だと感じたのはプレゼンに臨むマインドと練習の大切さ。オンラインでのプレゼンが増えて、この本に書かれたテクニックがそのまま使えないことも多いが、マインドと練習は普遍だと思う。
そして自分自身がプレゼンを楽しむというところが響いた。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

すさまじいほどのこだわりで
ものづくりに取り組んだジョブズ。
AppleでMacintoshがどのように制作されたのか
興味があり手に取ったんだけど、
は〜、こういう人だったのか！と驚く。
コンピュータを普通の人が家庭で使うことを念頭に、
使いやすさ、見た目の親しみやすさなどを
フォントからウィンドーバー、ウィンドーの角の丸みまで、細部に渡るまで作り込む姿勢。
すごいとしか言いようがない。
（ただし、読んでいて感じたけど、このこだわりは
あくまでもジョブズ自身の好みというか、
手に取る人間のことを思いやって…というものではない気がする。Macをヒットさせた時に「市場調査はしたのか？」と尋ねられ、「ベルは電話を発明する前に市場調査などしたか？」と答えているし。
　　

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

いろんな矛盾とか異質性が同居する不思議な人。彼自身は生涯に満足していたのか否か、下巻を読むのが楽しみ。

インスタグラム：野望の果ての真実

サラ・フライヤー / 井口耕二

1.最近インスタを始めたので、運営企業がどのような成り立ちなのかを知りたくて読みました。

2.インスタグラムは今や発信媒体として欠かせないツールとなっております。そんなインスタグラムも創業者であるケビン・シストロムとマイク・クリーガーが2人で始めたビジネスにすぎません。「写真の共有」というコンセプトを基に、SNS業界に乗り込みました。　
2012年には社員数が１７人へと拡大していた状況下でフェイスブックに買収されます。本書では、創業者の２人がフェイスブックに買収される前と後の物語です。
会社が大きくなるにつれて自分たちがやりたいことができなくなるという迷いとの葛藤が描かれています。

3.ここまで急速に大きくなってしまうと自分の思い描いた通りの会社に教育することが非常に難しいのだと改めて感じました。変化を拒めば企業は衰退するし、個人を尊重しすぎると組織は崩壊する。社員が1つのビジョンに向かっていることは必須条件であり、この本ではフェイスブックとインスタグラムの会社対会社というわかりやすい構図で書かれていたことも面白かったです。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

6/5
リーンスタートアップについての攻略本。とにかく最速で学習サイクルを回す。

Todo
実践リーンスタートアップを読む

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

20220511015

息を吸うこと、歩くこと、食べること、全ての生きるという行為に責任と自分らしさを持つ。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

リソースに限りがあるスタートアップでは、初めから完璧を目指さないほうがいい。
最低限動く状態のものを早くリリースして、顧客からフィードバックをもらうことが重要。
思えば自社サービスで新機能を追加する時、「こういう使い方の時はこれがいるかもしれない。」「この使い方をされた場合に備えて、この機能を追加しておこう」なんて考えてしまう。
そうすると予定していた工数の2〜３倍になってしまうことがよくある。
こういう時、もしもの時に備えて実装した機能は大抵使われない。YAGNIの法則を実感する。
新機能を作る段階では、顧客の希望するものを想像することはできても、100%合致したものを作るのは不可能に近い。
それよりも早く作ってフィードバックをもらってすり合わせるほうが、無駄なリソースを削除し、顧客に素早い価値を提供できる。
これからは最低限作るものをすり合わせるフェーズを取り入れていこうと思った。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

前著「驚異のプレゼン」と比べ、より汎用性をもたせた内容
Appleの、ジョブズのイノベーションが生まれる仕組みが緻密に解説されている
より万人向けでもあり、気付きは多い
Apple好きにもおすすめ
ジョブズが中心ではあるが、比較対象として登場する様々な企業の凡例なども盛り込まれている

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

スティーブのとんでもない部分と、流石だなぁと感心する部分が満載です。自分の生き方を振り返りつつ読めました。