井口耕二のレビュー一覧

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

【ひとつの戦略】
パタゴニアの宣伝でもありますが、これからの企業を見ることができます。
あくまで、ひとつの戦略ですが、このような方法もありだと思います。

環境負荷と企業利益は、いっけんトレードオフの関係に思います。
環境に対して負荷の少ないものを生産すれば、利益は少なくなると感じます。

しかし、この本を読むとよくわかるのですが、「地球にいいことをしている」と「会社に利益をもたらしている」では、前者の方が社員のモチベーションが高くなります。
さらに、ブランドイメージが良くなり結果的に高利益企業になっていきます。

メーカにとっては、いかに安くていいものをつくることが目標になっていますが、高くていいものをつくれるブランディングを考えるところに来ているかもしれません。（←真剣に！）

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

エンジニアには2種類の人間がいると思う。
ひとつは、一発当てて、有名になって、会社を率いて、世の中を変える。
もう一つは、一生エンジニアとして、好きな事をやり通す。
アップルの二人の創設者、スティープ・ジョブスが前者なら、もう一人のスティーブであるウォズニアックは典型的な後者だ。

ウォズの少年時代からの天才ぶりがこれでもかと披露されている。初期のコンピュータを、机上でより少ない部品で再設計するととを何度も行い（ちょっと耳を疑うような話だが本当なんだろう）、ついにはApple IIを独力で開発してしまう。そして、ジョブスの自伝でも出てきた偽チラシ事件など様々ないたずら。

後者のタイプのエンジニアなら（もっともそれを貫き通すことはなかなか難しいけど）この本はとても楽しく、そして羨望の眼差しで見つめながら（オレもこんなに頭のキレるエンジニアだったらなぁ）読み通す事ができるだろう。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

「創造力とはいろいろなものをつなぐ力」
（スティーブ・ジョブズ）

　イノベーターとそうでない人との違いは荷か？
　「関連付ける力」
　　関係がないように見えるさまざまな分野の疑問や課題、考えを上手につなぎ合わせる力。
　　経験や知識が豊富になるほど、脳の関連付ける能力が高くなる。
　　新しいものを見たとき、今までにない関係に気づくのだ。
　　その一部が斬新なアイデアとなる。
　　（ハーバード大学が6年をかけて3000人もの会社役員から聞き取り調査をした結果）

スティーブが違うのは、何をするかではなく、何をしないかこそが一番重要と信じている点だ。
（ジョン スカリー）

iphoneのような製品について我々がしていることは、
デザインにじゃまさせないことのように見えるかもしれません。
（ジョナサン　アイブ）

誰の気分も損なわないようにするのがフォーカスグループであり、
そこからは、口当たりがよく、とんがっていない製品しか生まれません。
（ジョナサン　アイブ）

僕らは、まず、自分がほしいものは何かを把握する。
そして同じものを多くの人も欲しがるかどうか、きちんと考えることがアップルは得意なのだ。
次にブレークするのは何だと思う？て社外の人に尋ねたりはしない。
ヘンリーフォードも同じことを言ったらしいよ。
「何が欲しいかと顧客に聞いたら、『足が速い馬』と言われたはずだ」ってね。
（スティーブ ジョブズ）

ipadのようにクリエイティブな製品を生み出せるのは、
我々がテクノロジーとリベラルアーツの交差点にいようとしているから、
両者のいいところをくみあわせようとしているからなんだ。
（スティーブ ジョブズ）

何か新しいモノ、世界を変えるモノをつくるには、
みんながとらわれている制約の外側で考えなきゃいけない。
みんなそんなもんだと思っている人工的な限界の外側で考えなきゃいけない。
（スティーブ ウォズニアック）

他の業界から優れた顧客サービスのアイデアを盗んでくればいい。
競合他社から盗んでも短期的には成功できるかもしれないが、
イノベーションのリーダーにはまずなれない。
他の業界に存在する何かに目をつけ、それを応用して、顧客の体験を大きく改善したとき、
それをイノベーションと呼ぶ。
（著者）

まず、自分を信じること。迷っちゃダメだ。
世の中全員といってもいいほど多くの人が白か黒かという考え方しかできない。
みんなそのとき常識とされている見方しかない。先入観とか偏見ともいえるもの。
発明というものと決定的に対立する偏見なんだ。
こういう人に足を引っ張られちゃダメだ。
（アップル創始者 ウォズニアック）

リーダーを目指す人の心得

コリン・パウエル / トニー・コルツ / 井口耕二

かのコリン・パウエルさんの自伝。2000円そこらでパウエルさんの人生を垣間見ることができる、このコスパの素晴らしさは読書冥利に尽きると思いました。
It worked for me. (私はこれでうまくいった) 人柄が集約されています、この一言に。

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

環境や社会に対する取組みを重視しているパタゴニアが企業として取り組んできたことをまとめた本ですが、多くの気付きを得ることができます。製造されたものは価格以上の代償（自然など）をどこかで支払っているし、例えば美味しいコーヒー豆は違法な労働環境によって作られてるのかもしれない。いち消費者として考えたことなかったけど、製品の背景、ストーリーをもっと知り、自分が好きになれる企業から買いたいと思った。また生産者としても、電気や水、環境に着目し、事業を考えていくことへの意識が出て非常によかった。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

驚異のプレゼンに続く第2弾。

アップルの驚異のテクノロジーの開発をする上でのポイントがまとまっている。異なった観点からもまとめているが、基本は顧客中心ではなく、顧客がほしいけれど気がついていないことを、夢の形で体験という形で売るということになると思う。そのためには、操作性が簡単で、シンプルで持っていることが嬉しくなるような所有欲がわくようなものがよい。

ジョブスのことを知っている人ならば、製品開発の基本を本書を通じて学ぶことができると思う。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

現実歪曲フィールドのジョブスが生い立ちから描かれる。
マッキントッシュを開発するあたりから話がおもしろくなり、その後、スカリーの勧誘と対峙、アップル追放、女性や家族との遍歴、ピクサーの成功までがⅠの内容。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

ジョブスのことを知りたくて・・・
とにかく　1冊だけ　購入しようと決めて選んだのが　上記の本だ。

ジョブスが死ぬことで　ジョブスの評価や価値が
鮮明となる。
ジョブスが生きておれば　できない作業。
つまり　『進行形ではない』　ということだ。
すべては　『過去』　となっている。
すべてが　止まった・・・だから　ジョブスを語ることができる。

7つの法則を説明する
法則1：大好きなことをする（キャリア）
法則2：宇宙に衝撃を与える（ビジョン）
法則3：頭に活を入れる（考え方）
法則4：製品を売るな。夢を売れ。（顧客）
法則5：1000ものことにノーと言う（デザイン）
法則6：めちゃくちゃすごい体験をつくる（体験）
法則7：メッセージの名人になる（ストーリー）

この本の優れているのは　言葉を　文脈の中で　定義しようとしている
ことに　重要な意味があるのかもしれない。
言葉をきちんと定義しない限り　じつは　前に進むことはできないのだ。

豊かな生活を作り上げていく　イノベーション　がホントに求められている。
非凡な人生をおくろうとするのは　クレージーであることの証拠。
重要なのは　『情熱』　である。
ジョブスは　コンサルティングはいらない　という。
判りにくい言葉で　抽象的に説明するだけだからだ。
新しい物は　顧客から生まれない。
クルマをイメージする前に　速い馬　しか考えることができないからだ。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

スティーブ・ジョブズとAppleを創ったもう一人のスティーブ、スティーブ・ウォズニアックの自伝である。
この本の中でウォズの人柄がよく表されていると思う。

お金には執着せず、エンジニアリングにひたすらのめり込み、Apple I、Apple IIを世に出し、Appleの創世記の技術面を全て担っている。

ウォズとジョブズという組み合わせだからこそ、Appleという会社は立ち上がり、Apple IIで一時代を築いたのだと思う。

この本の中でウォズが一番言いたかった事は、Appleはジョブズとの確執で辞めた訳ではないという事(事実現在でもApple社員で給料も貰っている)、自分という人間を知って貰いたいという思い、エンジニアとはこういうものだというウォズ自身の考え方等であろう。

小学生の頃から父親から色々と知識を吸収し、小学生の頃既に高校生に匹敵する知識を得ていた事等は、ウォズと父親の教育方法に特殊なものが感じられる。

社交的でなく、エンジニア・オタクと思われる事の多いウォズが、実はイタズラ好きで、仲間というものを大事にし、決して他人の悪口や恨み言を言わない陽気な人物という事がよくわかる本である。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルを創ったもう一人のスティーブ。ウォズニアック自伝。面白い話がたくさんある。ジョブスと違い、一貫してウォズの真摯な姿勢、エンジニア的の思考を感じ取れる。コンピューターは全く正反対の二人が作ったといえるかもしれない。エンジニアは社会を前に一歩進められる人、世界を変えられる人、というウォズの思いが実現した今。多くの人がその恩恵を受けているわけで、二人のスティーブを知る本が読めて嬉しい。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルのもう一人の創業者。
このいたずら好きの天才が、Macで人生を豊かにする、みたいな一貫したポリシーや楽しさを作ったんだと思った。
グレーゾーンで物事を判断して、一人で実行する。
ちょっと意識してみようかな。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

面白いです。ジョブズと共にアップルを創設した天才エンジニア・ウォズの自伝です。アップルに関わる内容は半分で、それ以外はウォズ自身の生い立ちやアップル以外の活動について書かれています。ジョブズとは何もかも正反対な性格が面白いですね。あらゆるところに人の良さが出ています。電気工学の詳細な記述もありますが、詳しくは理解出来なくとも大凡の話は理解出来る様な体裁になっているので問題はないかと。一般的に流布されている話と実際は違う部分もあって、そういった点でも楽しめました。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

[tsuki3]

期待通り

巻頭の写真は何度も見返したくなる

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

父はエンジニアだった。幼少期から様々な専門知識を噛み砕きながら、わかりやすく説明してくれた。算数と理科が大好きになった。小学六年生の時はIQが200を越えていたよ。p10

父が教えてくれたことで最も重要なことは「エンジニアは世界を変えることができる」ということだ。
今も僕は、エンジニアとは世界の鍵を握る人種だと信じている。p12

電話を自由に、いわばハッキング＝ブルーボックスp129

物事をコントロールする人より、笑って過ごす人のほうが幸せだって、僕は思う。それが僕の考え方なんだ。僕は、人生で一番大切なのは幸せであり、どれだけ笑って過ごせるかだと思うんだ。頭がちょっといかれたやつのほうが幸せなんだ。僕はそうゆう人間だし、そうなりたいとずっと思ってきた。p199

世界は白黒なんかじゃない。白と黒の間にはさまざまな濃さのグレーがあるんだ。「発明家なら、グレースケールで物事を見なきゃいけない」。すべてに対してオープンに。他人のあとをついて歩いてはいけない。p413

何か新しいもの、世界を変えるものを作るには、みんながとらわれている制約の外側で考えなきゃいけない。みんながそんなもんだと思っている人工的な限界の外側で考えなきゃいけない。白黒じゃなくてグレースケールで世界を見なきゃいけない。誰も考えつかなかったものを作りたいなら、そうする必要があるんだ。p414

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルの創始者の片割れの自伝。最初は天才はどう作られるのか？というお話から始まるので、とっつきやすい。プログラミングのおたくなので、話自体が無茶苦茶面白いということはないが、コンピューターの黎明期のお話なので、それなりに面白い。
数学者は30代くらいまでが画期的なことができるヤマというが、プログラマーはどうなんだろう？
もうひと山オタクの輝ける頂点の存在として、画期的なプログラミングを発明してほしいな。

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン―人々を惹きつける18の法則

カーマイン・ガロ / 井口耕二 / 外村仁

僕も職業柄、プレゼンをする機会が結構あるのですが、どうしても、”情報がきちんと網羅されてるか”というスタイルのプレゼンになりがちで、振り返ってみると如何に退屈なプレゼンだったか、といつも反省してます。

それに比べ、アップルCEO スティーブ・ジョブズのプレゼンは、アーティストの域に達しているといっても過言ではありません。２時間もの間、観客を盛り上げ続けるプレゼンは素晴らしいの一言。

まずは、ジョブズのプレゼンを一度でも見てみることをお勧めします。

イーロン・マスク 下

ウォルター・アイザックソン / 井口耕二

　ベゾスとマスクはある意味似ている。ふたりとも、情熱とイノベーションと意志の力で業界を根底から変えてきた。部下の扱いは手荒だし、なんでもすぐばかやろうと言い出すし、できない理由ばかり探す人がいると腹を立てる。目先の利益を追求せず、未来を見すえて進む。ベゾスは、 利益のつづりは知っているかと尋ねられ、同音異義の「prophet (予言)」と答えたことさえある。
　だが、こと技術開発の方向性はまるで異なる。ベゾスは体系的に進める。モットーはラテン語 "Gradatim Ferociter”、「一歩ずつ、果敢に」だ。対してマスクは直感的である。めちゃくちゃな期日を設定し、リスクを取らなければならなくても構わず、そこに向けて周囲の尻をたたきまくってシュラバを生み出す。
　マスクは打ち合わせを何時間も続け、技術的な提案をしたり思いつきの命令を下したりするが、 それはどうなんだろうとベゾスはいぶかしげだ。マスクは言うほどモノを知らないし、彼の介入はあまり役に立たないどころか問題を増やすだけのことが多いと、スペースXやテスラにいた人々からも聞いているそうだ。
　一方マスクは、ブルーオリジンがスペースXほど成果を挙げられない理由のひとつに、ベゾスが下手の横好きで技術を重視しないこともあると言う。2021年末の取材でも、「工学の才能がそれなりにある」と一応はベゾスを持ち上げたあと、「細かな点にエネルギーを注ぐつもりがないように見受けられる。悪魔はそういうところに潜んでいるのに」とくさしている。


「ポリトピア」処世術
共感は資源ではない。「彼と違って私には共感力の遺伝子があって、だから、ビジネスで心が痛んだりするわけです」とキンバルは言う。「「ポリトピア」をプレイすると、共感を排除するとどう考えるのか、兄がいつもどう考えているのかがわかります。ビデオゲームには共感が入る余地がありませんからね」

ゲームのように人生を送れ。「なんていうか、子どものとき、こういう戦略ゲームで遊んでいたらお母さんに電源を引っこ抜かれ、でもそのまま気づかずにプレイし続けている人生ってそういうものなのかもしれないね」とジリスはマスクに言ったことがあるそうだ。

敗北を恐れるな。「負けるんですよ。つらいですね。最初の50回くらいは。でも負けるのに慣れてしまえば、感情に左右されることが減ります」とマスクは言う。つまり、豪胆にリスクが取れるようになる。

先を見越して動け。「私はカナダ人らしく、ちょっと平和主義的で、状況の変化に対応するタイプなんです。ゲームのプレイスタイルも、どういう戦略が自分にとって一番いいのかを考えるのではなく、ほかの人たちがすることに反応してばかりです」とジリスは言う。女性にありがちなパターンなのだが、仕事でもまったく同じことをしていると気づいたそうだ。そして、みずから戦略を組み立てなければ成功はおぼつかないと、マスクからもマーク・ジュンコーサからもよく言われているという。

ターンごとに最適な手を打て。「ポリトピア」は30ターンで終わる。だから、毎回、最善手を打たなければならない。「「ポリトピア」と同じく人生もターンの数が決まってるんですよ」とマスクは言う。「うかつなターンがあったら、火星に行き着けなくなってしまいます」

倍賭けする。「どこまで可能なのか、その限界を試し続けるのがイーロンのプレイスタイルです」とジリスは言う。「倍賭け、倍賭けをくり返し、得たモノすべてをまたゲームに投じてどこまでもどこまでも成長していくんです。まるで彼の人生そのものですよね」

選んで戦え。「ポリトピア」では六つとか下手すればそれ以上の部族に囲まれ、戦いをしかけられることがある。全部に反撃したらまちがいなく負ける。マスクはこの教訓を我が物にできておらず、ジリスが教えてあげることになったという。「ほら、いま、あっちからもこっちからも攻撃をしかけられているけど、全部に反撃したら資源が尽きちゃう」という具合に。彼女はこれを「戦線最小化」と呼んでいる。ツイッターでのやりとりも同じだと教えているのだが、こちらも、なかなかわかってもらえないらしい。

休むのも大事。「妻との関係がおかしくなりかけて、プレイするのをやめました」とキンバルは言う。ジリスも「ポリトピア」を削除したという。グライムスも。実はマスクも、削除したことがある。「あまりに多くのブレインサイクルを持っていかれてしまい、「ポリトピア」を削除しなければならなくなったんです。夢にまで見るようになりましたからね」とマスクは言う。 この「休むのも大事」も、マスクは身につけるのに苦労しているようだ。数カ月で再インストールし、またプレイするようになったのだ。


　ツイッターは人に優しい職場であることを前面に押し立てている。甘やかしは善なのだ。
「ツイッターは、まちがいなく、共感にすぐれ、多様性を尊重してどんな人もウェルカムな会社でした。社員には、安心して仕事をしてほしかったんです」と、マスクにクビを切られるまで最高マーケティング・人事責任者を務めていたレスリー・バーランドは言う。だから、完全在宅勤務も選べるし、心の「休息日」も毎月1日取ることができる。「心の安全」という言葉がよく使われる職場で、不安を取りのぞく努力がなにかと払われてきた。
「心の安全」なる言葉を耳にしたとき、マスクは、ふっと苦い笑いを漏らした。切迫感、進歩、軌道速度など、彼が大事にするものの敵であり、背筋がぞっとする言葉なのだ。そんな彼が好んで使う言葉は「本気」だ。また、彼にとって、不安はいいものだ。充足感という病と戦う武器になるからだ。休暇、花の香り、ワークライフバランス、「心の休息日」など知ったことではない。そのあたりも、洗いざらいわかってもらわなければならない。


　しぶしぶながら、1月3日まで延期することをマスクも承知した。人員整理は、その日のうちに署名なしの電子メールで社内に告げられた。
「ツイッターを健全にするため、世界的な人員の整理という困難に立ちむかわなければならない」
　世界全体で社員の半分をレイオフする。インフラストラクチャーチームの一部は90%をレイオフする。社有コンピューターへのアクセス権限や電子メールは、レイオフと同時にオフとする。 マスクは、人事部の幹部も大半をレイオフした。
　しかも、これは第1ラウンドにすぎない。血の粛清はぜんぶで3ラウンドになるのだ。

イーロン・マスク 上

ウォルター・アイザックソン / 井口耕二

　マスクはペイパルを再編し、独立のエンジニアリング部門をなくした。エンジニアは製品マネージャーとチームにする。このあと、テスラでもスペースXでもツイッターでも採用することになるマスク一流の哲学だ。設計と製造の分離は機能障害をもたらすというのだ。作りにくい設計にしたら設計者が痛みをじかに感じるようにしなければならない。であれば当然なのだが、チームは製品マネージャーよりエンジニアに率いらせるほうがいいとも考えている。ロケットにはまちがいなく当てはまるが、ツイッターにはそうでもないように思われる考え方だ。


「いやもう腹が立って腹が立って。腹が立つと、私は、問題の枠組みを変えようとするんです」


　原因のひとつは、軍やNASAが仕様や要件を山ほど定めていることにある。大手の航空宇宙企業は、この仕様や要件をきっちり守る。マスクは逆で、要件はすべて疑えと指示する。製品開発でマスクが口癖のようにくり返し、「例のアルゴリズム」と社内で呼ばれるようになる5項目のチェックリストができるのだが、その第1項目がこれだ。これは「要件」だからしなければならないと口にした技術者は、マスクにとことんやりこめられる。その要件はだれが作ったのか、と。 「軍」とか「法務部」というレベルではなく、その要件を実際に作った担当者個人の名前まで押さえておけというのだ。
「エンジンを試験するとか燃料タンクの認証を取るという話になると、マスクに「なぜやらなければならないんだ」と尋ねられるんですよ」とティム・ブザは言う。ボーイングからの転職組で、 発射と試験を統括するバイスプレジデントになる人物だ。「「それが要件だと軍の仕様で決まってるんです」って答えると、「それはだれが書いたんだ? どういう理屈でそうなってるんだ?」 って突っ込まれます」
　要件は、すべて、勧告として扱え。それがマスクのやり方だ。疑う余地のない要件は、物理学の法則に規定されるものだけだ、と。


　マスクは、ロケットエンジンの試験架台を数週間で作れなど、特に必要のないときでさえ非現実的な期日を設定する。
「気が狂いそうな切迫感をもって仕事をしろ」とマスクはよく言う。
　切迫感は役に立つ。尻に火が付けば、第一原理思考が働くからだ。だがミューラーも指摘しているように、これには負の側面もある。
「もしかしたらなんとかなるかもと思えるくらいのスケジュールなら、みな、もうひとがんばりとがんばってくれます。でも、なにをどうしても不可能なスケジュールにすると、士気が下がってしまいます。技術者もばかじゃありませんからね。これはイーロン最大の弱点と言えるでしょう」
　スティーブ・ジョブズも同じようなことをしていた。仲間に現実歪曲フィールドと呼ばれていたやり方だ。非現実的な期日を設定し、無理だと文句を言われると、まばたきもせずにじっと見つめて「大丈夫だ。きみならできる」と言うのだ。精神的に消耗する人も多いが、他社にできないことを実現したのも事実である。
「イーロンから与えられたスケジュールもコスト目標も大半は達成できなかったのですが、業界では一番になれました。史上最高にすごいロケットを業界の最低コストで開発できましたし、 我々としてはかなりいい気分ですよ。おやじは必ずしも我々のできに満足していないようですが」とミューラーは言う。



「彼が登場したのは、ちょうど、タンクにガスを入れはじめたあたりでした。大丈夫でした」とブザは言う。「イーロンは、なんとかできないことなんてないと思っています。おかげでずいぶんと学ぶことができました。おもしろくもありましたね」
　ロケットの試験にこぎつける期間もずいぶんと縮んだ。
　もちろん、つねにうまくいくわけではない。2003年末、スラストチャンバー内側の放熱材に亀裂が入り、ふつうならやらない方法で対応してみたときがそうだ。


　ショットウェルは、マスクとの付き合い方について一日の長があった。夫が自閉症スペクトラム障害、いわゆるアスペルガー症候群だったのだ。
「イーロンのようにアスペルガーな人は、人間関係を円滑にする手がかりに気づけませんし、自分の言葉がほかの人にどう受け取られるのかが自然にわかったりしません。イーロンは相手の性格や個性をきちんと理解できますが、それは学習の結果であって、感情による自然な理解ではありません」
　アスペルガーな人は共感の力がないと感じられたりする。
「イーロンはくそ野郎じゃないんですが、でも、おりおり、そう思われてもしかたがないことを言ったりします。自分の言葉が相手にどう受け取られるのかを考えないからです。ミッションを成功させたい―――それしか頭にないんです」
　そんな彼をためる努力はせず、ただ、心がひりついてしまった人を癒やすことだけを考えるのだという。


　車の形を考えるデザイナーも手袋をはめ、車の組み立て方を考える技術者と一緒に手を動かせというのがマスクの方針で、この工夫はそれが形になったものと言える。
「ふつう、デザイナーはデザインを考えたら、それを別の建物やそれこそ別の国にいる技術者に投げておしまいなんです」とフォン・ホルツハウゼンは言う。だがマスクは、デザイナーと技術者を一部屋にまとめる。「技術者のように考えるデザイナーとデザイナーのように考える技術者を生み出す。そういうビジョンです」
　これは、スティーブ・ジョブズとジョニー・アイブがアップルに植え付けた原理と同じだ。デザインとは見た目だけの問題ではない。本物の工業デザインとは、外観と中身をつなぐものなの
「普通の人にとって「デザイン」というのは、みてくれのことさ」―――ジョブズは、昔、こう語っている。「そんなのデザインじゃない。デザインというのは人工物の基礎となる魂のようなもので、製品やサービスを包む外層という形で自己表現するんだ」


　1980年代にグローバリゼーション信仰が興ると、コスト削減至上主義のCEOと物言う投資家に導かれて米国企業は国内の工場を閉じ、海外に生産を移転するようになった。テスラが立ち上がった2000年代の初めは、その動きが一層加速したころだ。2000年から2010年で、米国で生産に従事する人の数は3分の1も減ってしまった。生産を海外に移転すればたしかに労務費は下がるが、製品改善の現場感覚も失われてしまう。
　このトレンドにマスクは抵抗した。一番の理由は、生産工程を掌握したかったからだ。車を作る工場を作る――「マシンを作るマシン」を作る――のは、車そのものの開発と同じくらい重要だとマスクは考えている。そして、設計―生産というフィードバックループはテスラの強みとなった。日々、改善のアイデアが得られるからだ。
　オラクルの創業者ラリー・エリソンが社外取締役を引きうけたのはわずかに2社、アップルとテスラだけだ。そして彼は、ジョブズともマスクとも親しい友人になった。彼は、ジョブズもマスクも強迫性障害を持つが、それがいいほうに働いたケースだと考えている。
「彼らが成功した一因は強迫性障害にあります。問題に気づくと、なにがなんでも解決してしまう、そうせずにはいられないからです」
　マスクがジョブズと違うのは、製品のデザインに加え、それを支える科学や工学、生産にまで強迫的な接し方をする点だという。


　ソーラーパネル事業がいいとイーロンに言われたリンドンとピーターは、まず、なぜ普及しないのかを調べた。理由は明快だった。
「顧客体験がよくないんですよ。もうひとつ、最初にお金がかかるのが大きな障害になっていました」
　だから、ごく簡単に手続きができるように工夫した。フリーダイヤルの電話で申し込みを受け付けたら、衛星写真で屋根の大きさと太陽の当たり具合を確認し、費用や電気料金の節約額、ローンなどを記した契約案を示す。これを顧客が承諾したら、緑の制服を着た工事班を派遣してパネルを設置し、政府補助金の申請なども代行する。最終目標は、これを全国的な消費者ブランドにすることだ。
　開業資金はマスクが1000万ドルを出してくれた。そして、2006年7月4日、テスラがロードスターを発表しようとしていたころ、リンドンとピーターは、ソーラーシティを立ち上げた。マスクは会長である。


アルゴリズム
　戒律は五つだ。
第1戒――要件はすべて疑え。要件には、それを定めた担当者の名前を付すこと。「法務部」や「安全管理部」など部門名しか付されていない要件を受理してはならない。必ず、定めた本人の名前を確認しろ。そして、その要件を疑え。担当者がどれほど頭のいい人物であっても、だ。頭のいい人間が決めた要件ほど危ない。疑われにくいからだ。私が定めたものであっても、要件は必ず疑え。そして、おかしなところを少しでも減らせ。

第2戒――部品や工程はできるかぎり減らせ。あとで元に戻さなければならなくなるかもしれないが、それでいい。実際のところ、10%以上を元に戻さなければならなくならないのなら、それは減らし足りないということだ。

第3戒――シンプルに、最適にしろ。これは第2戒のあとにやるべきことだ。そもそもそこにあってはならない部品やプロセスをシンプルにしたり最適化したりしてしまうのは、よくあるまちがいだ。

第4戒――サイクルタイムを短くしろ。工程は必ずスピードアップが可能だ。ただし、第1戒から第3戒までが終わったあとにやること。テスラの工場では、なくすべきだったとのちに気づく工程をスピードアップするのにかなりの時間を使うという愚を犯してしまった。

第5戒――自動化しろ。これは最終段階だ。ネバダでもフリーモントでも、一番のまちがいは、 ステップの自動化から始めてしまったことだ。要件をすべて洗い直し、部品や工程を減らせるだけ減らし、バグをつぶし切るまで自動化は待たなければならない。

　このアルゴリズムを前提にするなら、必然的に導き出されることがいくつかある。例を紹介しよう。
・技術系管理職は実戦経験を積まなければならない。たとえばソフトウェアチームの管理職なら
・仕事時間の20%以上は実際にコーディングをしていなければならない。ソーラールーフの管理職なら、自分も屋根に上って設置作業をしなければならない。そうしなければ、馬に乗れない騎兵隊長、剣の使えない将軍になってしまう。
・仲間意識は危ない。相手の仕事に疑問を投げかけにくくなるからだ。仲間を苦しい立場に追いこみたくないという意識が生まれがちだからだ。これは避けなければならない。
・まちがうのはかまわない。ただし、自信を持った状態でまちがうのだけはやめよう。
・自分がやりたくないことを部下にやらせてはならない。
・解決しなければならない課題に直面したら、管理職に伝えて終わりにしないこと。階級を飛ばし、管理職の下の人間と直接会うこと。
・採用では心構えを重視すべし。スキルは教えられる。性根をたたき直すには脳移植が必要だ。 気が狂いそうな切迫感をもって仕事をしろ。
・規則と言えるのは物理法則に規定されるものだけだ。それ以外はすべて勧告である。

本物の大富豪が教える金持ちになるためのすべて

フェリックス・デニス / 井口耕二

何をもって本物かどうかなのか定義がわかんないけど、本書で学べることは金持ちになると様々なもんだいがあるよと警告し、対策を提案するところまで。

強い意志と行動が必要となる。

①他の金持ちを祝福できるか？(これは身近な人ほど嫉妬しやすい傾向にある)
②資金調達のノウハウ(もらう、盗む、ギャンブル、稼ぐ、結婚、借りる←ダメなのも入ってます)
③小さく試す。
④達成すると守ることを考える。(人との関わりを避けはじめる←以前からの友達を除く)

大それたことは書かれてないけど、知っておいて損もしない1冊。

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

徹底的なお客へのエブリシングロープライス主義
自分が目指す目標にたどり着くために常に社員を叱責し進ませる