井口耕二のレビュー一覧

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

エンジニアには2種類の人間がいると思う。
ひとつは、一発当てて、有名になって、会社を率いて、世の中を変える。
もう一つは、一生エンジニアとして、好きな事をやり通す。
アップルの二人の創設者、スティープ・ジョブスが前者なら、もう一人のスティーブであるウォズニアックは典型的な後者だ。

ウォズの少年時代からの天才ぶりがこれでもかと披露されている。初期のコンピュータを、机上でより少ない部品で再設計するととを何度も行い（ちょっと耳を疑うような話だが本当なんだろう）、ついにはApple IIを独力で開発してしまう。そして、ジョブスの自伝でも出てきた偽チラシ事件など様々ないたずら。

後者のタイプのエンジニアなら（もっともそれを貫き通すことはなかなか難しいけど）この本はとても楽しく、そして羨望の眼差しで見つめながら（オレもこんなに頭のキレるエンジニアだったらなぁ）読み通す事ができるだろう。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

「創造力とはいろいろなものをつなぐ力」
（スティーブ・ジョブズ）

　イノベーターとそうでない人との違いは荷か？
　「関連付ける力」
　　関係がないように見えるさまざまな分野の疑問や課題、考えを上手につなぎ合わせる力。
　　経験や知識が豊富になるほど、脳の関連付ける能力が高くなる。
　　新しいものを見たとき、今までにない関係に気づくのだ。
　　その一部が斬新なアイデアとなる。
　　（ハーバード大学が6年をかけて3000人もの会社役員から聞き取り調査をした結果）

スティーブが違うのは、何をするかではなく、何をしないかこそが一番重要と信じている点だ。
（ジョン スカリー）

iphoneのような製品について我々がしていることは、
デザインにじゃまさせないことのように見えるかもしれません。
（ジョナサン　アイブ）

誰の気分も損なわないようにするのがフォーカスグループであり、
そこからは、口当たりがよく、とんがっていない製品しか生まれません。
（ジョナサン　アイブ）

僕らは、まず、自分がほしいものは何かを把握する。
そして同じものを多くの人も欲しがるかどうか、きちんと考えることがアップルは得意なのだ。
次にブレークするのは何だと思う？て社外の人に尋ねたりはしない。
ヘンリーフォードも同じことを言ったらしいよ。
「何が欲しいかと顧客に聞いたら、『足が速い馬』と言われたはずだ」ってね。
（スティーブ ジョブズ）

ipadのようにクリエイティブな製品を生み出せるのは、
我々がテクノロジーとリベラルアーツの交差点にいようとしているから、
両者のいいところをくみあわせようとしているからなんだ。
（スティーブ ジョブズ）

何か新しいモノ、世界を変えるモノをつくるには、
みんながとらわれている制約の外側で考えなきゃいけない。
みんなそんなもんだと思っている人工的な限界の外側で考えなきゃいけない。
（スティーブ ウォズニアック）

他の業界から優れた顧客サービスのアイデアを盗んでくればいい。
競合他社から盗んでも短期的には成功できるかもしれないが、
イノベーションのリーダーにはまずなれない。
他の業界に存在する何かに目をつけ、それを応用して、顧客の体験を大きく改善したとき、
それをイノベーションと呼ぶ。
（著者）

まず、自分を信じること。迷っちゃダメだ。
世の中全員といってもいいほど多くの人が白か黒かという考え方しかできない。
みんなそのとき常識とされている見方しかない。先入観とか偏見ともいえるもの。
発明というものと決定的に対立する偏見なんだ。
こういう人に足を引っ張られちゃダメだ。
（アップル創始者 ウォズニアック）

リーダーを目指す人の心得

コリン・パウエル / トニー・コルツ / 井口耕二

かのコリン・パウエルさんの自伝。2000円そこらでパウエルさんの人生を垣間見ることができる、このコスパの素晴らしさは読書冥利に尽きると思いました。
It worked for me. (私はこれでうまくいった) 人柄が集約されています、この一言に。

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

環境や社会に対する取組みを重視しているパタゴニアが企業として取り組んできたことをまとめた本ですが、多くの気付きを得ることができます。製造されたものは価格以上の代償（自然など）をどこかで支払っているし、例えば美味しいコーヒー豆は違法な労働環境によって作られてるのかもしれない。いち消費者として考えたことなかったけど、製品の背景、ストーリーをもっと知り、自分が好きになれる企業から買いたいと思った。また生産者としても、電気や水、環境に着目し、事業を考えていくことへの意識が出て非常によかった。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

驚異のプレゼンに続く第2弾。

アップルの驚異のテクノロジーの開発をする上でのポイントがまとまっている。異なった観点からもまとめているが、基本は顧客中心ではなく、顧客がほしいけれど気がついていないことを、夢の形で体験という形で売るということになると思う。そのためには、操作性が簡単で、シンプルで持っていることが嬉しくなるような所有欲がわくようなものがよい。

ジョブスのことを知っている人ならば、製品開発の基本を本書を通じて学ぶことができると思う。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

現実歪曲フィールドのジョブスが生い立ちから描かれる。
マッキントッシュを開発するあたりから話がおもしろくなり、その後、スカリーの勧誘と対峙、アップル追放、女性や家族との遍歴、ピクサーの成功までがⅠの内容。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

ジョブスのことを知りたくて・・・
とにかく　1冊だけ　購入しようと決めて選んだのが　上記の本だ。

ジョブスが死ぬことで　ジョブスの評価や価値が
鮮明となる。
ジョブスが生きておれば　できない作業。
つまり　『進行形ではない』　ということだ。
すべては　『過去』　となっている。
すべてが　止まった・・・だから　ジョブスを語ることができる。

7つの法則を説明する
法則1：大好きなことをする（キャリア）
法則2：宇宙に衝撃を与える（ビジョン）
法則3：頭に活を入れる（考え方）
法則4：製品を売るな。夢を売れ。（顧客）
法則5：1000ものことにノーと言う（デザイン）
法則6：めちゃくちゃすごい体験をつくる（体験）
法則7：メッセージの名人になる（ストーリー）

この本の優れているのは　言葉を　文脈の中で　定義しようとしている
ことに　重要な意味があるのかもしれない。
言葉をきちんと定義しない限り　じつは　前に進むことはできないのだ。

豊かな生活を作り上げていく　イノベーション　がホントに求められている。
非凡な人生をおくろうとするのは　クレージーであることの証拠。
重要なのは　『情熱』　である。
ジョブスは　コンサルティングはいらない　という。
判りにくい言葉で　抽象的に説明するだけだからだ。
新しい物は　顧客から生まれない。
クルマをイメージする前に　速い馬　しか考えることができないからだ。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

スティーブ・ジョブズとAppleを創ったもう一人のスティーブ、スティーブ・ウォズニアックの自伝である。
この本の中でウォズの人柄がよく表されていると思う。

お金には執着せず、エンジニアリングにひたすらのめり込み、Apple I、Apple IIを世に出し、Appleの創世記の技術面を全て担っている。

ウォズとジョブズという組み合わせだからこそ、Appleという会社は立ち上がり、Apple IIで一時代を築いたのだと思う。

この本の中でウォズが一番言いたかった事は、Appleはジョブズとの確執で辞めた訳ではないという事(事実現在でもApple社員で給料も貰っている)、自分という人間を知って貰いたいという思い、エンジニアとはこういうものだというウォズ自身の考え方等であろう。

小学生の頃から父親から色々と知識を吸収し、小学生の頃既に高校生に匹敵する知識を得ていた事等は、ウォズと父親の教育方法に特殊なものが感じられる。

社交的でなく、エンジニア・オタクと思われる事の多いウォズが、実はイタズラ好きで、仲間というものを大事にし、決して他人の悪口や恨み言を言わない陽気な人物という事がよくわかる本である。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルを創ったもう一人のスティーブ。ウォズニアック自伝。面白い話がたくさんある。ジョブスと違い、一貫してウォズの真摯な姿勢、エンジニア的の思考を感じ取れる。コンピューターは全く正反対の二人が作ったといえるかもしれない。エンジニアは社会を前に一歩進められる人、世界を変えられる人、というウォズの思いが実現した今。多くの人がその恩恵を受けているわけで、二人のスティーブを知る本が読めて嬉しい。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルのもう一人の創業者。
このいたずら好きの天才が、Macで人生を豊かにする、みたいな一貫したポリシーや楽しさを作ったんだと思った。
グレーゾーンで物事を判断して、一人で実行する。
ちょっと意識してみようかな。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

面白いです。ジョブズと共にアップルを創設した天才エンジニア・ウォズの自伝です。アップルに関わる内容は半分で、それ以外はウォズ自身の生い立ちやアップル以外の活動について書かれています。ジョブズとは何もかも正反対な性格が面白いですね。あらゆるところに人の良さが出ています。電気工学の詳細な記述もありますが、詳しくは理解出来なくとも大凡の話は理解出来る様な体裁になっているので問題はないかと。一般的に流布されている話と実際は違う部分もあって、そういった点でも楽しめました。

スティーブ・ジョブズ I

井口耕二 / ウォルター・アイザックソン

[tsuki3]

期待通り

巻頭の写真は何度も見返したくなる

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

父はエンジニアだった。幼少期から様々な専門知識を噛み砕きながら、わかりやすく説明してくれた。算数と理科が大好きになった。小学六年生の時はIQが200を越えていたよ。p10

父が教えてくれたことで最も重要なことは「エンジニアは世界を変えることができる」ということだ。
今も僕は、エンジニアとは世界の鍵を握る人種だと信じている。p12

電話を自由に、いわばハッキング＝ブルーボックスp129

物事をコントロールする人より、笑って過ごす人のほうが幸せだって、僕は思う。それが僕の考え方なんだ。僕は、人生で一番大切なのは幸せであり、どれだけ笑って過ごせるかだと思うんだ。頭がちょっといかれたやつのほうが幸せなんだ。僕はそうゆう人間だし、そうなりたいとずっと思ってきた。p199

世界は白黒なんかじゃない。白と黒の間にはさまざまな濃さのグレーがあるんだ。「発明家なら、グレースケールで物事を見なきゃいけない」。すべてに対してオープンに。他人のあとをついて歩いてはいけない。p413

何か新しいもの、世界を変えるものを作るには、みんながとらわれている制約の外側で考えなきゃいけない。みんながそんなもんだと思っている人工的な限界の外側で考えなきゃいけない。白黒じゃなくてグレースケールで世界を見なきゃいけない。誰も考えつかなかったものを作りたいなら、そうする必要があるんだ。p414

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルの創始者の片割れの自伝。最初は天才はどう作られるのか？というお話から始まるので、とっつきやすい。プログラミングのおたくなので、話自体が無茶苦茶面白いということはないが、コンピューターの黎明期のお話なので、それなりに面白い。
数学者は30代くらいまでが画期的なことができるヤマというが、プログラマーはどうなんだろう？
もうひと山オタクの輝ける頂点の存在として、画期的なプログラミングを発明してほしいな。

スティーブ・ジョブズ 驚異のプレゼン―人々を惹きつける18の法則

カーマイン・ガロ / 井口耕二 / 外村仁

僕も職業柄、プレゼンをする機会が結構あるのですが、どうしても、”情報がきちんと網羅されてるか”というスタイルのプレゼンになりがちで、振り返ってみると如何に退屈なプレゼンだったか、といつも反省してます。

それに比べ、アップルCEO スティーブ・ジョブズのプレゼンは、アーティストの域に達しているといっても過言ではありません。２時間もの間、観客を盛り上げ続けるプレゼンは素晴らしいの一言。

まずは、ジョブズのプレゼンを一度でも見てみることをお勧めします。

レスポンシブル・カンパニーの未来―――パタゴニアが５０年かけて学んだこと

ヴィンセント・スタンリー / イヴォン・シュイナード / 井口耕二

　パタゴニアに入りたいと思う人は、その理由として、会社と自分の価値観が一致していることを挙げることが多い。このように深い部分で会社とつながっていると社員のモチベーションが高まり、仕事が大変になったときにも冷静沈着な対応が可能になる。毒性染料が使われていない新しい生地を探さなければならないときも、がんばりが利く。換気改善のためにびっくりするような額を投資してくれと工場と交渉するときも、配送センターの建設候補地に農地を提案してくるなと不動産業者を説得するときも、同じだ。正しいことをしようとするからモチベーションが高まり、ふつうならあきらめることもあきらめずにがんばるようになる。有意義な仕事というのは、大好きなことをするだけでなく、世界に報いるものでもある。このふたつが組み合わされば、人がふつうに持ち、また、力を尽くしたいと考える優れた点が発揮されるのだ。

　責任のある企業としてすばやく対応できるようにしたければ、人がふつうに持つこの優れた点が発揮される環境を整えなければならない。それまで無理だと思われていたことを始めるたび、会社の文化は大きく前進し、実はさまざまなことが可能なのだと感じられるようになる。いま、ふり返ってみると、パタゴニアの歴史においても、なにが可能なのかという感覚が変わった節目がいくつもあった。責任ある企業として前進し、モチベーションが高まった瞬間だ――そういうことなのだと、 そのときには気づかなかったりもしたが(我々としては、ただ、衣料品を売って生計を立てようとしていただけだった)。


　2018年、イヴォンは、パタゴニア創業時に定めたミッションステートメントをシンプルなものに書き換えた。問題を大きくするためである。オリジナルのミッションステートメントは「最高の製品を作り、環境に与える不必要な悪影響を最小限に抑える。そして、ビジネスを手段として環境危機に警鐘を鳴らし、解決に向けて実行する」というもので、パタゴニア社員みなが信奉してきた。それを「私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む」と心髄だけに絞り込んだのである。


　我々ができるかぎり使わないようにしている単語がある――「持続可能性」だ。この単語は、戻せる以上に自然を消費しないという意味である。だが我々は、みな、戻す以上に消費している。持続可能な経済活動などありえない。自然の再生する力や豊かな生命をはぐくむ力を阻害せず事業ができるようにならないかぎり、この言葉は使えないと思う。資源搾取型経済から資源再生型経済への転換を急ぐ我々にとっては、「責任ある」という言い方のほうが適切だろう。

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

　政府の視点も変わりつつある。国際連合では、各国政府の決算として「トリプルボトムライン」を原則にすべきだとしている。これは、利益(profit)、人(people)、地球(planet)という三つの面において最終損益を考えるもので、三Pとも呼ばれる。

　
　科学系ジャーナリスト、ダニエル・ゴールマンが書いた『エコを選ぶ力―――賢い消費者と透明な社会』(早川書房)では、環境破壊を減らせるシンプルながらとても包括的なルールが三つ、提案されている――「自分の環境負荷を知る、改善を心がける、得た知識を共有する」だ。これは、大企業から零細企業まで、これから活動を始めるところも続けていくところも、すべてが利用できるルールである。

　我々としては、自分たちがなにをしているのか、あるいは、なにをしていないのか、 それがはっきりとわかるものにしたいと考えた。CSRの美辞麗句に感覚が狂った人々だけでなく、顧客にも訴えかけるものにしたいと考えた。その結果生まれたのがフットプリント・クロニクルだ。若干の双方向性があるウェブサイトで、リリースした最初のシーズンには、五種類のパタゴニア製品について、そのデザインから繊維(原産地まで)、 製織・製編、染色、縫製、リノ倉庫への輸送にいたるまで、地理的に追跡。同時に、この五種類について、二酸化炭素排出量、エネルギー消費量、廃棄物量、原産地から倉庫までの輸送距離なども算出した。この情報は、フットプリント・クロニクルのウェブサイトだけでなく、製品の販売ページにも掲載した。


　同時に我々は、仕事をしているあいだ、「生産者」という側面も持つ。これは、対外的に最も積極的な役割だと言える。私生活や投票に比べ、仕事は自分の好きにできない部分が多いが、一番大きな違いを生みだせるのは生産者という立場だからだ。製品が環境に与える負荷の九○%はデザイン段階で決まる。家庭のゴミがよく問題になるが、廃棄物の三分の二は産業活動が生みだす。だから、休日の朝、燃費の悪いハマーを下取りにプリウスを買いに行くより、仕事でなにをするかのほうが大きな違いとなる。毎日、 仕事でなにをするのかが問題なのだ。


全社の環境問題意識を高める三ステップ
　環境意識の改革は、以下のように段階を追って進める。
　最初はなるべく幅広い人材を集めてチームとし、自社の行いで最悪なのはどれなのか、 なにが評判や利益の面で最も足を引っぱっているのか、また、最も簡単に修正できるのはどれなのかを調べあげる。会社によって価値観も違えば特性も違うし、会社の文化がイノベーション重視か安全重視かも異なるので、ある会社にとって簡単な修正が他社にとっては複雑で難しいといったこともありうる。
　まず、わかっているつもりのことに着目し、丹念に調べる。なにを聞いたとき、あるいはどういう結末を目にしたとき、つい気になってしまうのか。自社がなにかできると感じるのはどういうことか 自社ならうまくできるのはどういうことか。このような問いについて、チームメンバーにも考えてもらう。
　第二段階では、関係者を集めて改善の優先順位を検討し、リストからやるべきことを選び出す。最初にすべきことを選び、そこにどれだけの時間とお金をかけるのかを決める。投入する人数も決めなければならない。どういう成果があがったら成功と考えるのかも決めておく。ここまでを一ページにまとめ、チーム全員で共有する。改善すべき点を見つけ、どういう部分なら自社の強みが活かせるのか、リスクが低いのか、コストが大きく削減できるのか、あるいはまた大きなチャンスを生みだせるのかが確認できたら、 あとは実行するだけだ。
　いろいろと新しいことを学ぶはずだが、そうして学んだことは、組織内でなるべく多くの人と共有する。忙しくて、お互いそのようなことをしている時間などないと思うかもしれないが、必ずやるべきだ。そのうえで、学んだ内容を利害関係者と共有する。サプライヤーや所属する業界団体、主な顧客などだ。他社と協力してなにごとかをなしとげたいと思ったとき、声をかける主な競合他社とも情報を共有すべきである。培ってきた信頼関係を活用して輪を広げる。その際、信頼できると思ってもらえれば、自分の失敗についても正直に語っていれば、信頼関係をさらに広く、深くすることができるだろう。こうして、雪だるま式に支援の輪を広げていく。
　信頼関係が十分に深まり、多くの知識を得て、組織内や利害関係者との間に十分な自信と誇りが行きわたったら、最後に、こう自問する――いま、自社にわかっているこを使えば、以前には無理だと思われていたことに挑戦できるのではないか、と。
　あとは、プロセスの最初に戻って同じことをくり返す。そうしていると、驚くような変化が生まれるはずだ。
　会社全体がいろいろと考えて動くようになるし、事業の質を高め、社会や環境に対してよい影響を与える事業にしようと心がける人が増える。そうしたいと思えば、社員一人ひとりが事業の基本にしっかりと注意を払う必要があるし、こうして社員全員がよく考えるようになれば、柔軟で無駄の少ない組織になることができる。それまで見えなかった無駄遣いに気づけるようにもなるし、企業社会には昔から臭いものにフタという傾向があるが、そういう会社では対応できないチャンスを見つけ、追求できる自信も得られる。成功すれば、人はやる気になる。方向性が違う人々も含めて。

アップルはジョブズの「いたずら」から始まった

井口耕二

成長しても、ハングリーさを失わずに生きろ。

本書最後にジョブズ名言集が原文とともに載っており、最後に出てくるのは当然「Stay Hungry, Stay Foolish」である。そこに若手から中堅になっても感性を失わないようにして欲しいという著者のメッセージを感じた。

本書の内容は、コラムとして雑誌掲載されたものを加筆修正しているということで、何度か繰り返される部分が無いわけではない。ただ、それを差し引いても久々に見るジョブズの話はワクワクがある。まあ著書と同様、ジョブズの元で働きたいかと言われたら、厳しいなと思ってしまうが。

新版 社員をサーフィンに行かせよう―――パタゴニア経営のすべて

イヴォン・シュイナード / 井口耕二

パタゴニアという会社の理念がよく分かる本。また、アーティスティックな写真集のように、自然と融和したアクティビティの写真が多数掲載された素敵な本でもある。

消費文明に中指を立てながら、しかし、消費主義に参加せざるを得ない葛藤。そんなカウンターカルチャーを根っこに持つ。ビジネスマンなんて、ちっとも誇れる仕事ではない。ビジネスは自然の敵であり、土着文化の破壊者であり、貧しい人々から奪ったものを裕福な人々に届け、工場排水で地球を汚してきた張本人だ、と述べる。

しかし、同時に、食べ物を作り、病気を治し、生活の質を高めることができるのもビジネスだ。アンチ大企業。自然体。そして、ただただ自然を楽しみたい。そんな集団だという。

パタゴニアの社員はアウトドア好きで情熱的であること、そういう価値観から生まれる。世界一のクライミング用具を作る鍛治屋。働くのは自由思想のクライマーやサーファーで、彼らの信条や心構え、そんな価値観からパタゴニアのカルチャーが生まれ、そのカルチャーからパタゴニアのイメージが生まれる。みずから使う人々によって作られた妥協のない製品、本物かつ高品質の製品。

自分が使いたいものを売る会社は最強だ。

欲深い消費社会に対し、本来の会社のあるべき姿を再確認できた気がする。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

0.この本を読む目的は何か

新規事業や、スタートアップを成功させるまたは早めに失敗することを経験するための考え方や要諦を理解する。
気になる問いと初期仮説:
・リーンスタートアップにおける戦略とは？
　仮説と検証を繰り返し、戦略をアップデートすることが前提である。戦略よりも、仮説と検証のスピードを重要視する。
・ピポットと我慢の見極め方は？
　ピポット前とピポット後のアイデアの比較評価により、ピポットするかどうかを決める。
・立ち上げた後に軌道に乗せるには？
　仮説検証のスピードを緩めない。小回りがきく組織やプロセスを維持し続ける。
　キャッシュフローが出るようになれば、規模化を目指し事業としての体制を整える。


1.　この本は要するに何について伝えようとした本だと理解しましたか。また、現在の自分にとって、どのような意味があるかを考えてください。

　作ってからそれが市場に受けるかどうかを確認するのではない。まず仮説を立て、その仮説があっているかどうかの検証を繰り返し、さらに仮説をアップデートしていく。このサイクルを高速に回すことが、結果として無駄な作り込みをせずに最短で事業を生み出していくことになる。
　仮説を検証する際に、MVP(Minimum Viable Product)を作り、顧客に試してみる。確認する観点は、価値検証と成長検証である。
　ピポットを実施するかどうかの明確な基準はない。ピポットをし損ねるよりかは、早期にピポットできる方が良いと感じた。


2.本の中で印象に残っていることは何か？

　新規事業やスタートアップは、車の運転である
　　目的地は、固定するが、道中の道路状況により経路は変更しながら進む

　MVPは、製品そのものでなくても良い。その製品が実現した様子を動画であらわすことでもMVPとすることができる。


3.　今後、何を意識し、どのような具体行動を励行していきたいですか

　DX推進において、新たな取り組みをやるときは、まず仮説を立てる。その仮説（価値仮説、成長仮説）が本当かどうかを、なるべく労力をかけずに検証を行う。その検証結果を確認することで、アイデアをアップデートさせていく。闇雲に、作ってローンチすることの危険性を心得る。仮説がないと、うまくいっているのかどうかが主観的になりすぎて判断できない。