井口耕二のレビュー一覧

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

環境問題ではおなじみの企業パタゴニアが、40年かけて学んだ企業の責任とはいかなるものか。また、それはどのような試行錯誤の末、形作られてきたのかを、創業者であるイヴォン・シュイナードが、甥のヴィンセント・スタンリーとの共著でまとめたもの。
今日では当たり前と思えることを他社に先駆けて実践してきたのはなぜか。また、社会や環境に対する責任を全うしようと一歩を踏み出すと、どのようにして次の一歩につながっていくかなどを紹介している。
巻末付録として、企業が社会や環境に対する責任を果たすためのチェックリストが、24ページにわたって掲載されている。

ビジネスと人を動かす 驚異のストーリープレゼン 人生・仕事・世界を変えた37人の伝え方

カーマイン・ガロ / 井口耕二

いつも期待を持って読み始めるのだが、どうしてもビジネス本との相性は必ずしも良くない。

ビジネス本への期待値が間違っているからなのかもしれないが、感動というか、興奮状態を維持出来ない。使われている文字・文体に複雑な所は何もなくて、読み進める事自体は簡単なのだけれど…

また米国において評価されるプレゼンテーターの持つ質への憧れと軽蔑の入り混じった、または、皮肉れた交錯した思いから、書かれている内容に対して純粋な思いを持ち続けられない。

特に経済的な成功者が出て来たり、その成功を素晴らしいものとして取り上ている事にある意味の嫌悪感も感じてしまう。

書かれている内容は、至極シンプル。感動を与えるストーリーが人を動かす、という内容。

沈みゆく帝国 スティーブ・ジョブズ亡きあと、アップルは偉大な企業でいられるのか

ケイン岩谷ゆかり / 井口耕二 / 外村仁

ジャーナリストである著者が自身のウォール・ストリートジャーナル在籍時代の取材などからスティーブ・ジョブズ亡き後のアップルの今後について書いた一冊。

数々の取材からジョブズの病気の情報をいかにして守るか、現CEOのティムクックの素顔、Siriの評価、サムスン・グーグルとの訴訟、サプライヤーであるフォックスコンでの労働者の実情など前線で取材を行う著者であるから書ける情報が多くありました。
そして、数々のイノベーションを起こす製品を世間に発表してきたアップルが今までの製品の改良版の発表にとどまっていることやジョブズならしなかった競合他社の批判などの広告戦略などジョブズ亡き後の迷走も本書で知ることができました。
また、電子書籍や特許を巡る訴訟については詳細に描写が描かれており、非常に臨場感のあるものでした。

クックとジョブズのシナジー効果やクックとジョブズの会議での進行方向の違いやジョナサンアイブの工業用デザインとユーザーインターフェースの両方に並外れた手腕を発揮するのは難しいというところは今後のアップル社の行方において楽しみになりました。

自分たちの生活が一変する利便性の高い革新的なアイテムを使う一方でフォックスコンなどサプライヤーへの要求やそれ応えようとする人たちの労働環境には非常に考えさせられるものがありました。
なぜジョブズがクックを後継者として選んだのか？という部分の指摘もあり、非常にアップル社がジョブズが抜けたあとのアップルの凋落と同じ道を歩まないか今後を考えるうえで非常に参考となる一冊だと感じました。

アップルを創った怪物

スティーブ・ウォズニアック / 井口耕二

アップルの創設者の一人であり、草創期を支えたスティーブ・ウォズニアック氏の自伝。

生粋のエンジニアで本書ではことあるごとにエレクトロニクスの設計の話が山のように出てきますが、巻末には用語集も掲載されており、読んでいてこのエンジニア魂とジョブズの誰もを虜にするプレゼン力や実現歪曲フィールドの２つの相乗効果で初期のアップルⅡの成功を成し遂げられたと感じました。
また、この二人の関係はソニーの盛田昭夫と井深大、HONDAの本田宗一郎と藤沢武夫のようなカリスマ的代表との名コンビにも挙げられるであろうと感じました。

ウォズ本人については幼少期に技術のイロハを教わった父親へのリスペクトする気持ちに人柄を感じ、エンジニアとしての深い探究心には舌を巻くものがありました。
CL9の創業やUSフェスティバルの主催など自分の思ったことを形にしてそれが社会に受け入れられる天才肌の人だと感じました。
また、自身の子供とのフライング・ツアーの話は非常に興味深く面白く感じました。

また楽しもうとする精神やアップル時代に株式を他の従業員に格安で譲ったりなど、ジョブズとは対極的な素直な人柄の良さも随所に感じました。

自分たちの生活を革新的に変化させた世界的大企業であるアップルのジョブズとは違った視点から見れたことやウォズの楽しむ精神が受け継がれているからこそ後にiPodやiMacやiPhone、iPadなどの私たちの生活を一変させる商品が生まれたと感じたとともに純粋にエンジニアリングと向き合うために生きてきた氏が最後に書かれていたエンジニアへの提言は非常に興味深いものでもありました。

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

ドラッカーは、「非営利機関は、ビジネスにも増して、体系的に放棄すると言う規律を持つ必要がある。重大な選択を憶せず行う必要がある」と従来の通念に比べてかなり大胆な提言をしている
昨日を捨てることをなくして、明日を作ることはできない。旧弊に縛られ、あるいは安住する組織は必ず滅びる。これを脱するには昨日を棄てるチェンジリーダーが是が非でも必要である

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

まず情熱を傾けて正したいと思う問題や間違いあるいは何かのアイデアがなければならない
探し続けること、妥協しないこと
大きな目的をリーダーが示し、それをチームが信じた時初めて期待に応える行動が生まれる
イノベーターは関係がないように見える様々な分野の疑問や課題、考えを上手につなぎ合わせる関連づける力を持っている
関連力、疑問力、実験力、ネットワーク力、観察力
アップルはユーザーを追いかけるのではなく、顧客に提案をしている

沈みゆく帝国 スティーブ・ジョブズ亡きあと、アップルは偉大な企業でいられるのか

ケイン岩谷ゆかり / 井口耕二 / 外村仁

ジョブズ死後のアップルに焦点をあてた1冊。目新しい情報があるかと思い読んでみたが、ありきたりの内容でちょっとがっかり。ジョブズ亡き後、革新的な商品がアップルからでないのはアップルが普通の優良企業になりつつあり、イノベーションのジレンマに陥っているからみたいな内容は誰でも感じることで、それに関する裏付け取材は感心するが、今更それを言われても。。。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

ジョブズを観察しイノベーションについてのアプローチを記した一冊

本質：情熱を持って人一倍努力する

今後に活かすなら：
①本質に目を向けてバズを削ぎ落とす
②ロードマップを意識する
③点と点を繫ぐことを意識する

感想：自分の人生をイノベーションする「今日」という日が明日の自分をつくっていくと感じた

沈みゆく帝国 スティーブ・ジョブズ亡きあと、アップルは偉大な企業でいられるのか

ケイン岩谷ゆかり / 井口耕二 / 外村仁

たらたらと長々と話が続いて、後半まで集中が続かなかった。もう少しコンパクトにまとめることが出来ると思うんだけど・・・ で、果たしてこの先どうなりますやら

リーダーを目指す人の心得

コリン・パウエル / トニー・コルツ / 井口耕二

☆3（付箋18枚/P349→割合5.16）

・私は、よく、フランスはアメリカ独立戦争のときにも我々の見方をしてくれたじゃないかという言い方をする。フランスとは230年以上も結婚生活をしている…そして、夫婦仲が悪いと230年以上もカウンセリングを受け続けているんだ、と。それでも離婚しないのは、人権や自由、民主主義など両国は価値観や信念が同じだからだ、と。

・私に反論しろ。心の底から反論しろ。自分が正しく、私はまちがった道を選んでいると私に納得させろ。それが君たちの義務だ。そのために君たちはいるのだから。私に反論されたからといって、おじけづかないこと。ただし、議論は尽くしたとして私が決定を下す瞬間がいつくかくる。そうしたら、自分の考えであるかのように私の決定を実行しろ。すばらしいと口先でほめたたえるだけなどもってのほか。ぶつぶつ文句を言うのもだめだ。一致団結し、成果を出さなければならないときなのだから。また、新しい情報が入ったとか、私自身が失敗に気付いて再検討しようと言うとかがないかぎり、この段階で議論を蒸し返さないこと。忠勤とはしっかりと反論することであり、また、きちんと実行することである。

・優れた判断は経験から生まれる。経験はお粗末な判断から生まれる。

・兵舎の視察では、寝棚と壁際のロッカー、そして、寝棚の脇に置かれた小型トランクをチェックする。洗面所へも直行する。チェックするのはきれいかどうかだけではない。トイレットペーパーが不足していないか、鏡が割れていないか、シャワーヘッドがなくなったりしていないかなどもチェックする。なにか不具合がある場合、だいたい、維持管理費が不足しているか、こういうことを調べて修正する体制ができていないか、あるいは、兵士の監督が十分におこなわれていないかだ。

・「必要だと思う以上に親切にしなさい。あなたが思うよりもはるかに強く、親切を受けとる側はその親切を必要としているのだから。」

・「世界にとってあなたはひとりの人にすぎないかもしれないが、ひとりの人にとってあなたは世界になりうる」のだ。

・問題は解決しなければならない。管理ではだめなのだ。隠してもだめ、小さくみせかけてもだめ、迂回してもだめ、やわらげてもだめ、他人のせいにしてもだめである。実効のある修正をおこなわなければならない。兵士をごまかすことはできない。現場で働く人をごまかすことはできない。お店のレジ係をごまかすことはできない。なにかおかしければ、彼らは真っ先に気づく。自分の仕事をきちんとしていない人、言われたことをしていない人がいれば、すぐにわかるのだ。そして、そういう人をみつけてなんとかして欲しいとリーダーに期待する。

・「指揮官は戦場のどこにいるべきか？」
模範解答は次のとおり。
「影響力が大きくなるところで、判断がおこなわれるところの近く」―言い換えると、自分の存在が成否をわける場所である。700人の兵士を従えて丘に攻めのぼる大隊指揮官というのは勇ましく、見る者に元気を与えるかもしれないが、その瞬間、その人物は生きのびようとあがくひとりの歩兵にすぎない。

・新しい隊に赴任すると、私は、「現場の意見を尊重する」と早い段階で宣言していた。まずは現場の言葉を正しいものとして取り扱うのだ。逆だと私を納得させないかぎり、まちがっているのはスタッフだとする。もちろんスタッフにはうれしくないやり方だが、それでいいのだ。現場を優先する私のやり方は理屈にあわないと思う人もいるだろう。だが、これがうまくいくのだ。

・わかっていることを言え。わかっていないことを言え。その上で、どう考えるのかを言え。この3つを常に区別しろ。

・（メディアに対して）彼らは質問を選べる。君は答えを選べる。答えたくない質問には答えなくていい。

・戦場での任務を与えられたとき、指揮官が最初に考えるのが「実行開始まで、どれだけ時間があるのか」だ。その3分の1を分析と意思決定に使う。残る3分の2は、部下が分析や計画策定に使う時間だ。
…最悪なのは、長く待ちすぎること、時間切れになることだ。OBEという陸軍方言がある。「Over taken By Event（事態に置いてけぼりを食らう）」という意味だ。役所においてOBEは重罪である。大失敗なのだ。問題を検討する、必要な人員を配置する、問題について考えるなどに時間を使いすぎると、OBEになる。

・このとき、ある経験豊富な軍曹がそうはならない理由をそっと指摘してくれた。
「少尉殿、兵舎にビールサーバーを置いても不平は収まりません。今度はビールの銘柄に文句を言いはじめるでしょう。酔った状態で文句を言うという違いがあるだけです」
…2003年、我々はイラクに侵攻し、数日でバグダットを落とした。サダム・フセイン政権の陥落だ。この勝利はすばらしい成功であるとともに大きな問題の解決でもあると皆が思っていた…我々が引き起こす変化がイラク国民にどのような影響を与えるのか、また、イラクの社会構造にどのような影響を与えるのかといった問題について答えを得ていないと、経験豊富な軍曹がそっと教えてくれなかったのは痛かった。イラク国内では（派閥という）「銘柄」の議論がいまも続いているし、今後も、長期に渡って続くものと思われる。
兵舎のビールからは、教訓がもうひとつ得られる。軍曹を身近に置いておけ、だ。つまり、体験から現地のことを熟知しており、ご大層な理論に汚染されていない人間を身の回りに置くのだ。

・肖像画をもらうこともある。さまざまな国から全部で何十枚かもらった。気に入ったものは、自宅のエクササイズﾙｰﾑに飾ってある。いずれも私の顔が描いてあるわけだが、その絵を見るだけで、どこからもらったのか、わかってしまうのがおもしろい。書き手の文化が絵ににじむのだ。日本の有名な画家が描いたすばらしい肖像画があるのだが、その私は山本五十六司令長官によく似ている。エジプトのパピルスに描かれた肖像画は、ホスニー・ムバーラク大統領によく似ている。ルーマニアのは、どことなくドラキュラっぽい。全米黒人地位向上協会デトロイト支部の画家は、私の顔がそのままではあまり黒人ぽくないと思ったのか、鼻は広げて唇は厚く描いた。

・最大の成功や失敗がどれほどのものであっても、それこそ、それで人生が変わったというほどのものであっても、自分というものを示す端緒にもならないからだ。人とは、そこまで生きてきた経験と、ほかの人とのかかわりをすべて総合したものである。数学的に表現すれば、人とは、曲線の下側に広がる面にあたるのだ。

・何年か前、とても行儀のよい日本のエリート高校で講演する機会があった。皆、いいところの子どもで、頭がとてもいい。講演が終わると、特に優秀な子どもたちが列を作り、私にいろいろと質問をした。質問はカードにタイプされていた。たぶん、先生が細かくチェックしたものだろう。
いくつか質問を受けたところで、私は、列以外の子どもたちに質問はないかとたずねてみた―後ろのほうに座っている子どもたちを見ながら。皆、自分がよく座っていたあたりだ。
15歳くらいの女の子が手を挙げた。
「怖いと思ったことはありますか？」
質問だけでは止まらなかった。
「私は、毎日、怖いと思っています。失敗するのが怖いんです」
名門高校でこういう質問をするのは、大きな勇気が必要だったことだろう。
私は、毎日、なにか怖いと思っているし、毎日、なにか失敗していると答えた。恐れも失敗もなくならない。人生とはそういうものだと受け入れ、そういう現実とどう付き合っていくかを学ぶ必要がある。怖がるのはいい。だが、前にも進まなければならない。怖いのは一時的なことが多く、しばらくすれば怖くなくなる。失敗したら、その原因を解消し、前に進みつづける。
教室中がしーんとなった。成績優秀な子どもたちは、皆、同じ疑問を抱いていたが、怖くて聞くことができなかったのだ。

・1970年代の初めごろ、ワシントンでおこなわれたちょっとした昇進の式典に参列したことがある。誰が昇進したのかも、式典がどこでおこなわれたのかも思い出せないのだが、原子力海軍の父、ハイマン・G・リッコーバー海軍大将が講話をされたことははっきりと覚えている。リッコーバー大将は、これ以上はないというほど無愛想な厳しいリーダーで、連邦議会に多大な影響力を持っていた。
式典の最後にリッコーバー大将がされた話は、いまも忘れられない。
「物事をなすのは組織ではない。物事をなすのは計画や制度ではない。物事をなせるのは、人だけだ。組織や計画、制度は、人を助けるかじゃまするか、である」

・ロシアの盟友、イーゴリ・イワノフ外務大臣は、ずいぶんと説得したにもかかわらず、最後までインターネットや電子メールを使ってくれなかった。イーゴリは、別に技術恐怖症なわけではない。その証拠に、いまを代表するもう一つの革新的技術、携帯電話は使いこなしている。ワシントンから大陸ふたつ分、時差が9時間もあるおかしな場所から携帯電話経由でとても大事な話をイーゴリとしたこともある。また、電子メールを証拠として召喚されたり発見されたり、ウィキリークスにすっぱ抜かれたりすることもイーゴリにはない。ううむ、もしかすると、イーゴリは私が知らないなにかを知っていたのかもしれない。
・最近の高級ホテルには日本製のなにやら複雑な暖房便座がついているが、あれは怖くて触れない。複雑なコントロールパネルがあって、トイレの基本機能以外にいろいろとできるらしいことはわかるが、怖くてとても試せないし、使う必要もないのではないかと思う。

机と透明マットの間に挟んでいる、コリン・パウエルのルール
①なにごとも思うほどには悪くない。翌朝には状況が改善しているはずだ。
②まず怒れ。その上で怒りを乗り越えろ。
③自分の人格と意見を混同してはならない。さもないと、意見が却下されたとき自分も地に落ちてしまう。
④やればできる。
⑤選択には最新の注意を払え。思わぬ結果になることもあるので注意すべし。
⑥優れた決断を問題で曇らせてはならない。
⑦他人の道を選ぶことはできない。他人に自分の道を選ばせてもならない。
⑧小さなことをチェックすべし。
⑨功績は分けあう。
⑩冷静であれ。親切であれ。
⑪ビジョンを持て。一歩先を要求しろ。
⑫恐怖にかられるな。悲観論に耳を傾けるな。
⑬楽観的でありつづければ力が倍増する。

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

読んでいても読み終わっても気分はよくない。
ウォール街から来ると、労働者にとっては厳しい経営者になるのだろう。シリコンバレーの経営者とは真逆に感じる。
あれでよく技術者を集められたなあと思う。

感銘を受けたのは顧客に対する姿勢と未来の想像力、行動力。とくに想像力はそれだけで技術者や経営層を巻き込み、引っ張ってきた。

技術的な記述はそんなに詳しく書かれていない。一方、倉庫の中の様子は詳しい。物流関係の人は読むと面白いのではないか。

印象に残ったのは生い立ちと現在の家族の項。他に挙げられている経営者も含め、そういう出自が経営の仕方に影響するのだなあと感じた。

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

新書ではなくて，単行本にするだけのボリュームが詰まっている．少々うんざりするくらいだけど，よくかけているとおもう．

沈みゆく帝国 スティーブ・ジョブズ亡きあと、アップルは偉大な企業でいられるのか

ケイン岩谷ゆかり / 井口耕二 / 外村仁

ジョブズ復帰のアップルの最も大きな改革は、在庫整理と規格の統一、サプライヤーの重視など、「アタリマエのこと」をやり遂げたことで、これらは「良い戦略悪い戦略」に書かれている。

ジョブズやクックの人格やエピソードはアップル帝国の存立とほとんど関係ないと思われるし、中国工場の悲惨な労働現場の実態も、アップル一社の問題とはいえない。

いまいち焦点が合わないのに、非常に長い。

ノン・フィクションを謳い、しかし物語でまとめているテクストに、私が最近激しく嫌悪感を持っているからこういう感想になるのかもしれない。

沈みゆく帝国 スティーブ・ジョブズ亡きあと、アップルは偉大な企業でいられるのか

ケイン岩谷ゆかり / 井口耕二 / 外村仁

ある時期のAppleは奇跡だった。
過去形なのが残念だけど、永続したらそれは奇跡ではない。いちAppleファンとして、まさにイノベーションのジレンマを体感させてもらってるんだな、と自分に言い聞かせ、そしてこの先もApple製品を無視出来ないんだろうな！

リーダーを目指す人の心得

コリン・パウエル / トニー・コルツ / 井口耕二

ロジカルな内容ではない。
まさに、講演で使うメモを寄せ集めて1冊の本にしたかんじ。

だから、というわけではないけれど、人柄が伝わってくるようで、読後感はなかなかいい。

でも、やはり、黒人初の統合参謀本部議長、国務長官まで昇りつめた人ならではの、シビアな話があってもよかったかも。

ジェフ・ベゾス 果てなき野望 アマゾンを創った無敵の奇才経営者

ブラッド・ストーン / 井口耕二 / 滑川海彦

こういう一流経営者の人って一癖あるひとが多いのだろうか。本だから多少拡大解釈してるところもあるんだろうけど。

レスポンシブル・カンパニー

イヴォン・シュイナード / ヴィンセント・スタンリー / 井口耕二

前著の「社員をサーフィンに行かせよう」から、
パタゴニアの理念と環境に対する取り組みをピックアップし、
それにもう少し汎用性をプラスアルファした感じの内容。

もちろん本書で改めて述べられている部分もあるが、
前著を持っているなら買うよりも借りる方が良いかなと。
（巻末のチェックリストもWebで公開されているしなぁ）

パタゴニアそのものにも興味が沸いたら、
前著の方も是非お薦め。

リーダーを目指す人の心得

コリン・パウエル / トニー・コルツ / 井口耕二

パウエル流リーダー論。
こんな上司おったらええなぁって感じでした。
参考になる点も多いです。

この人が部下に求めることを自分の上司にやってあげると喜びます。

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

ジョブスならどうする❓
•大好きなことをする
自分の心に従う
他人の人生を歩んで時間を無駄にするな
大きな夢を見よう
アクト•ディファレントでシンク•ディファレントする→行動、見る、体験、話す
現状に疑問を投げかける→何故、仮に
新しい体験を求める

スティーブ・ジョブズ 驚異のイノベーション 人生・仕事・世界を変える7つの法則

カーマイン・ガロ / 外村仁 / 井口耕二

好きな事をやる
興味のあることをとことん

情熱を傾けて正しいことを思う
問題や間違えあるいは何らかのアイディアがなければならない
それなしには最後までやり遂げる忍耐力が生まれない

一日１８時間休みなしでとりくめるか

自分の仕事を大好きになるしかない

妥協せずにみつかるまで探してください

情熱こそが天才を生む

「才能をひきだすエレメントの法則」ケン・ロビンソン

Vision :　どう世界をよくするか
Mission : つくるものを示す

Appleは最新技術を誰もが使えるよに
「 A computer in the hands of everyday people」
イノベーションと研究開発費用の間に関係はない

お金より、人、どう導かれ、どこまで理解できるか

自分というブランドのビジョンは？
「　　　　　　　　　」

大胆で具体的、簡潔で徹底的
Visionを実現した姿を思い描こう

Creativity is just connecting things

１、様々な専門家の話を聞く。１０人に相談
２、革新的なスタートアップ企業の見学
３、新製品　５種類チェック
４、プロトタイプを５人にみせる
５、これをトライしたらどうなるか聞く

新しい体験

デザイナ：フィリップ・スタルク
分野の異なる人々との付き合い
旅

Google 「僕らはまず自分が欲しいものは何なのかを把握する」

何をするかではない、何をしないかだ

松久信幸

The ___ is really thin. It is just half inch
Most advanced ____
We've been able to achieve ________
which means _________

Keeping Looking Don't settle