野津智子のレビュー一覧

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

『ナレッジ・マネジメント特論』のテキストとして輪読。
僕は「心理的安全性」を誤解していた気がします。いま、『ティール組織』も別な授業で輪読していて、どうしても今一つ共感しきれないし、どう自分の中に取り入れていけばいいかわからないのですが、この『恐れのない組織』は自分がかかわる組織には根付かせたいと強く思いました。
心理的安全性があればすべてがうまくいくわけではないですが、これがない組織の成功は短期で崩れてしまいそうな気がします。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

　コンサルタントは傲慢な押し付けではなく、クライアントと同じ目線に立ってケアを行いつつ謙虚に改善に取り組むべき、とする。

　…当たり前では。

源泉――知を創造するリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

・一定の条件のもとで有用になるのではなく、無条件に価値があるという意識
・第四段階 新生のリーダー
・過剰な活動という罠
・われわれは言葉にできるより多くのことを知ることができる
・「自分は、すべての取り組みに対し、全責任を負います。そうした、全責任を負うという姿勢を持ってグループワークを始めます。」と心の中で黙って宣言
・汝自身を知れ　心の中に入り、内観せよ
・人類全員が一同に会する場づくり：拡張された精神
・危機的な状況にあるときに、人間に、誰かほかの人のために命を投げだそうとさせるものは一体何なのか？
・内蔵秩序とは「完全なる全体性であり、そこから別個に見える出来事が生じる。私たちはみな誰もがそうした全体の一部であり、その全体は絶えず暗黒系の世界から展開し、明在系の世界の中に現れ続けている。
・意味を変えることはあり方を変えること
・あきらめから可能性への変化：私たちはみな、自分の成長を妨げるものを手放すことを、一人ひとりの中に眠っている可能性を解き放つことを、選択できるのである。
・より深い知の場所を信じる

謙虚なリーダーシップ――1人のリーダーに依存しない組織をつくる

エドガー・H・シャイン / ピーター・A・シャイン / 野津智子

序盤と最後の方が良かったです。職場は、サーバントリーダーシップを目指してるらしいから、これはちと違うけど、風通しのよさという点では、参考になった。後半集中力がきれちゃって、まずまずな理解でした。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

今の会社の教科書的な本で、社員全員で読書会をして共通認識を持てるようにしました。

この本で学んだことで、実行フレームと学習フレームという言葉があり、今までわたしは実行フレームでメンバーに指示してきてしまったことにすごく反省をしました。
メンバーにとっては何も考えずにやるべきことがわかりやりやすいだろうと思いますが、マネージャーである自分自身の首を絞め続けることになるので本当にやめないと…

この本をメンバーも読んだことで、マネージャーのわたしの指示の意図も汲み取ってもらえるようになり、チームが活性化しました！

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性が高い組織というのは単に誰でも何でも発言できるとか緩い雰囲気とかいうものではないこと、
また心理的安全性の高さを醸成し維持するには構造づくりを意図的に仕掛けなければならない、ということは理解できた。
ただ、その構造の仕掛けの具体さがちゃんと腹落ちできていないので、もう一回読み返そうと思う。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

近年話題になった心理的安全性に関して詳細に解説している本。
あまり詳しくはないのですがたぶんこの方が提唱している？
心理的安全性とは何なのか、なぜ必要なのか、どのように確保するのかを豊富なケーススタディを挙げつつ解説してくれる。一方で、内容はとてもボリューミーなので読んでいる最中に段々飽きてくる瞬間も正直あった。
それでも書いてある内容に関しては概ね同意で、心理的安全性が確保されていないより絶対確保されている職場の方がイノベーションが起きやすかったり、リスクが回避されやすいように感じた。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

組織においていかに心理的安全性が重要であるかを複数のケースを交えて学べる本。

私個人としては感覚的にこれの大切さが分かっていて、
学生時代のアルバイト経験や社会人時代の各部署などで、小さな単位のチームのおいて"雰囲気づくり"として意識的に取り組んできた。
この本で定義する"心理的安全性"はまさに私が実現したかった"雰囲気づくり"だった。

特に学びが大きかったのは、
これを大きな単位での組織で実現したケースを知れた事と、心理的安全性を実現するために必要なプロセスやポイントが体系的にまとめられていた点。
最終的になぜ"雰囲気づくり"を大切にしたさったのかまでリンクさせることができたのは大きな収穫。

オススメしてくれた岸くん、ありがとう。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

コンサルがわからなくて手に取った本。
著者の実体験を交えながら、その仕事に必要な心構えを教えてくれました。
『人は話し方が9割』の強化版。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

まあ心理的安全性は単に雰囲気良くするって話じゃなくて生産性を高め成果を上げるために必要なものですということ。
心理的安全性はリーダーが作ると明記されており自分がやらねばならぬとクリアになった。また失敗にも種類がありなんでも承認するものでもないというのは確かに。
事業会社では率直にものを言えばよさそうだが、コンサルやベンダーの立場ではどうか。自分の影響の範囲では長期的な失敗を最小限に抑えて生産性を高めるために、やはり確立していくのが良いだろう。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性とは、いかに重要か、どんな成果をもたらすかについて、多くの企業の事例を元に様々な視点から書かれている。読みやすいし、わかりやすい。

信頼との違い、リーダーとの認識の違い、リーダーじゃない私でも心理的安全性のためにやれること、、今後に役立つことが多く書かれていた。

失敗を恐れず、報告を恐れず。上の立場になるほど自分から発信して言いやすい雰囲気を作ることを意識したい。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

著者のエドモンドソンは、昨今よく耳にする「心理的安全性」の震源地と表現しても良いだろうか。心理的安全性の概念はニュースサイト等でもよく紹介されており、多くの企業でも紹介されている事であろうが、実際に実践できている企業は著者の指摘する通りほとんどないだろう（特に典型的な日本企業やトップダウン型の中小企業で実践するのは相当に難易度が高いように思われる）。本著作を読み、重要と思えるポイントについて記録しておく。

〇心理的安全性の前提条件
組織のリーダーが「心理的安全性は大事だ。思うところがあれば何でも言ってくれ」とメッセージを発するだけで実現すれば苦労はしない。自分なりに心理的安全性をかみ砕いて表現すると「組織をより良い形にしたいと思っていたり、目標を達成したいと思っているメンバーが意見や考えを言う事に対して心理的な障害が一切なく、組織風土に対する信頼が担保されている状態」と言える。組織がこの状態になるには、組織風土レベルで心理的安全性がインストールされる事が前提条件となる。

〇達成するためのプロセス
とはいえ、心理的安全性を達成するためには、各組織のリーダー（ミドルマネジメント）が中心となって組織風土を変えていくしかないだろう。
どうすれば心理的安全性を備えた組織を実現できるかのプロセス（リーダーにとってのツールキット）は７章で以下のようにまとめられていた。
Ⅰ．土台を作る（期待と意味の共有）
・仕事をフレーミングする
　→失敗、相互依存性、不確実性を当たり前として率直な発言の必要性を明確にする
・目的を際立たせる
　→何故重要か、誰にとって重要かを明確に伝える
Ⅱ．参加を求める
・状況的謙虚さ
　→完璧ではないと認める
・発言を引き出す問い
　→探究的な質問を行うと共に、集中して「聴く」姿勢を見せる
・システムと仕組み
　→意見を募るためのプラットフォームやディスカッションのガイドラインを作る
Ⅲ．生産的に対応する
・感謝を表す
　→耳を傾け、意見に対して感謝をする
・失敗を恥ずかしいものではないとする
　→目先の失敗による損失ではなく、未来に目を向ける。次のステップに向けて話し合い熟慮しブレーンストーミングをする。
・明確な違反について処罰する

上記のうち、特に重要と感じたのは「失敗」に対するリアクションの部分だった。日本では教育システム自体が「失敗を回避して行動する主体」を育てるプログラムになっている事から、社会においても失敗を許容しない文化が根強いと考えられる（「すずかんゼミ」で有名な慶應技術大学の鈴木寛先生は、マークシート方式のセンター試験にその傾向が如実に現れていると指摘していた）。失敗を前向きに捉え、財産として運用できている組織は少ないのではないだろうか。特にR&Dの世界では、失敗を次のステップにどのように活用するかが成果に直結することから特段重要と言える。

〇心理的安全性の脆弱性
築き上げるのは途方もなく困難だが、崩すのは一瞬である。誰かの発した意見に感情的に激昂して叩き潰せば、それだけで脆くも崩壊する。感情をぶつけられた方が率直な意見を再度言う事は二度とないだろう。なんとなくだが、「自我」と「理性」を分離できておらず、混同してしまっているがために、仕事において感情が表出するのだと思われる。仕事は自分の「理性」がしているのだ、という感覚を持てば、仕事において「自我」が表出することはないのではないだろうか。

〇雑感
組織論においては、1960年代にフィドラーにより提唱されたコンティンジェンシー理論（普遍的に正解となるリーダー像は存在せず、状況により求められるリーダー像は変わる）が有名だ。確かに、ひと昔前の時代は、目的が明確であり「こうすれば正解する」という共通認識が組織全体に行き渡り、有無を言わさないトップダウン型のマネジメントがフィットしたのかもしれない。フォルクスワーゲンの「ディーゼルショック」の失敗が本著作でも語られていたが、フォルクスワーゲンはトップダウンのひと昔前のマネジメントで劇的な成功を収めた事実はあるものの、マネジメントの負の側面が表出してディーゼルショックに繋がったと分析していた。コンティンジェンシー理論で解釈すると、機械的組織（官僚型組織）から有機的組織（協調型組織）への移行が環境の変化に対してうまくいかなかったと解釈できるが、心理的安全性に関する本著作を読むと、機械的組織における過去の成功はたまたまであって「幻想」に過ぎなかったと解釈できる。本著作はコンティンジェンシー理論を超越して、普遍的なリーダー像を提案しているのかもしれないと感じた。昨今のVUCAの時代においては特にその重要性が高まっているのだろう。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

組織のあり方、心理的安全性について書かれた本
第7章が要約のようになっている

各章の最初に名言が書かれており印象的
・CEOとして最も恐れるのは、社員が真実を話そうとしないことだ
・上司の考えがわかるまでは、言いたくない
・してしまったことに対する後悔は時間が和らげてくれる、しなかったことに対する後悔はどんなものも慰めにならない
・恐るべきは死ではない、充実した生き方ができていないことをこそ、恐れるべきだ
・利口かどうかは答え方でわかる、聡明かどうかは問い方でわかる
・学習を妨げる最大の敵は、すでに持っている知識だ

不安にはやる気を引き出す力があると信じているマネージャーは多い
心理的安全性は感じよく振る舞うこととは関係がない
心理的安全性は率直であること、建設的に反対したり気兼ねなく意見交換できること
会議では礼儀正しく話をするが、廊下で個人的に話をする時は賛同できないと言い、結局会議で話し合った結果が実行されないことがある
エンゲージメントは自発的に仕事に取り組む熱心さの指標
グーグルXは失敗したらインセンティブを出す
安心して失敗できる環境を作る
失敗できないことが本当の失敗である
明らかな違反に制裁措置をとる事は心理的安全性を損なわない
失敗は3種類
①回避可能な失敗：プロセスからの逸脱
②複雑な失敗：システムの破綻
③賢い失敗：うまくいかなった試み

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性は特典ではなく不可欠
これがあればいいわけではないが、メンバーが能力発揮するには不可欠で、避けられる失敗を回避できる、出来るはずのことができないというケースを回避するのに有用

信頼とも心地よさとも違う
はっきり意見を言える環境づくり
公私共に制裁を受けないという安心感

よくあるケース
・上司の面子を潰さない(から黙る)
・確証持てる論拠がない
　→批判だけでなくアイデアも言えなくなる

異論反論を述べ、データを共有し、実際に起きていることを積極的に報告するよう社内の人を促し、絶え間ない学習と機敏な実行力を生み出す

組織戦略は仮説、実行で検証する
アジャイルアプローチが必要

悪い知らせを先に出した方が将来の大失敗の影響を軽微にできる

議論する際のポイント
1.建設的に、個人についてではなくプロジェクトについて話す
2.相手に強制をしない(リーダーが却下ok)
3.あら探しではなく共感の観点でフィードバックする
議論に勝とうとしてはいけない、議論は探究

素直さ＋透明性＋失敗から学ぶこと＋衝突による解決
無知の人になり、謙虚に耳を傾ける
失敗できないことが本当の失敗

使命感＋思いやりのリーダーシップでメンバーは意欲的になる

ツールキット
1.土台を作る
　仕事のリフレーミング
　目標を際立たせる
2.参加を求める
　状況的謙虚さ、完璧を求めない
　探究的な質問をして集中して聴く
　＋その姿勢を見せる
　仕組みとプロセスの確立
3.生産的に対応する
　感謝と失敗を恐れない・恥ずかしがらない
　→システムデザインの改善やトレーニング
　　などの抜本対策につなげ、素早く学習
　明らかな違反への制裁措置

上司は答えを持っていて命令するのではなく、方向性を決めて、考えを明らかにしてもらうことで方向性に磨きをかけ、絶えず学習し卓抜するための条件を整える役割
部下は貴重な知識と知恵を持つ貢献者

知らないと素直に認めることが信頼を得ることに繋がる
インクルーシブリーダーシップの特性
　気さくで話しやすい
　自分が完璧でなくミスすることを自認
　発言しやすいように意見を求める

出てきた結果から積極的に学ぶことが条件

社会的地位の低いメンバーは空気を読んで歩調を合わせるのでリーダーより正確に職場の雰囲気を把握できる

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

2部読みかけ。

組織の心理的安全性は何度も読んでいるが、そもそも心理的安全性がなぜ大事なのかというと、レジリエンスの高い組織、失敗し学習する組織を作るために大事なのかなとおもった。

自分のチームは、チームとして良い成果を上げてきているが、部として会社として果たすべき役割を真に全うしているかと問われると疑問が湧いてくる。

部の機能を全うするために課として果たすべきことはなにか？まで思い至っておらず、他人事の人が多いのではないかなと思った。

チームが機能するとはどういうことか、最終的には会社が機能するとはどういうことか？だと思う。考えながら読み進めたい。

謙虚なリーダーシップ――1人のリーダーに依存しない組織をつくる

エドガー・H・シャイン / ピーター・A・シャイン / 野津智子

変化が激しいVUCAの時代、カリスマ性のあるリーダーより、民主的なリーダーが結果も残すし、組織の継続性にも効果的であるということを実例を含めて解説、最後に謙虚なリーダーシップ発揮のためのエクササイズもついている。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性が築かれているメリット・築かれていないデメリットを、多くの事例を通して学ぶことができます。
様々な組織の具体例を数多く盛り込んでくれている印象です。

心理的安全性の概要について書かれている第1章、心理的安全性を作り出すリーダーシップについて書かれている第7章は、ぜひ読み返したいと感じました。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

仕事の成功を収めるに当たって専門知識が必要になるが、近年多くの専門分野が狭くなってきているにも関わらず、世の中で解決すべき課題は一向に小さく狭くなってはいない。

仕事の成功には様々な分野とのコラボレーションが要求され、企業内外や分野内外の境界線を越えて問題解決を行うことが増加しているのではないか。そんな中、たゆまぬイノベーションを続けていくにはどうしたら良いのか。

必勝法は、チーミング。学習しながら実行する組織・チームを如何に作るかがキモとなる。

これから最も成功するリーダーは、周囲の人達の才能を伸ばせる人だ。
はっきり意見を言い合い、協働することを求め、試み、試みた結果の失敗を振り返り知識として共有して次の行動に活かしていく。

自分を含めた人の心理を理解して、情熱を持って仕事にあたり、周囲を信じる。
人が自然と保身心理に陥ることを認識して、失敗を恐れず勇気をもって行動する。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

第1章　新しい働き方
　学習は不可欠であり、究極的には、支配を手放すことが求められる。基本的な組織の能力として適応力の創造に積極的に取り組むことも必須だ。柔軟性と判断力も欠かせない。組織が不確実性－新たなテクノロジーや顧客の好みの変化や複雑なシステムによって生まれる―に直面しているときに機能する管理手法も必要になる。成功するためには、実行するための組織づくりから、協働やイノベーションや組織学習を支持する新たな働き方へとシフトすることが不可欠なのである。

■集団的学習を経験しているときの個人の学習行動
・質問する
・情報を共有する
・支援を求める
・証明されていない行動を試みる
・失敗について話す
・意見を求める

■Lessons&Actions
・今日の複雑で変わりやすいビジネス環境で成功するには、柔軟さと協力と協働が不可欠だ。
・チーミングはダイナミックな仕事の仕方であり、しっかりとしたチーム構造という安楽さ(あるいは堅固さ)を持つことなく、必要な協力と協働をもたらす。
・チーミングとそれに関連するメンバー間の行動によって、組織学習が後押しされ、また、最適な結果を得られるよう適切なリーダーシップの考え方が要求される。こうした仕事の仕方によって、 従業員は個人としても専門家としても成長する。これに対し、伝統的なトップダウン・マネジメ ントが行われる組み立てラインの工場では、労働者はするべきことを指示される必要のある子どものように扱われていた。
・前述したリーダーシップの考え方を表すのが、学習するための組織づくりである。これは率直に話し、質問し、アイデアを共有することを促して集団的学習を促進するリードの方法である。
・学習しながら実行するというのは、絶え間ない学習を日々の作業プロセスの中に織り込む活動の仕方のことである。ふつう、これはチームの中で生まれ、学習するための組織づくりというリーダーシップの実践によって後押しされる。

第2章　学習とイノベーションと競争
　…、リーダーが特定の態度と行動を示せば、はっきりと意見を述べるよう促せることも、研究で明らかになっている。何より重要なのは、従業員を尊敬していることをリーダーが明確に伝えると、従業員が進んで知識を提供しやすくなる点だ。具体的には、人々が持つ知識やスキルの必要性を認めると、リーダーは意見をはっきり述べてほしいということを、人々が信頼できる形で広く知らせることになる。とりわけ、ミスについて報告されたり話し合われたりする場合は、前向きに励ます必要がある。
　要するに、意見というのは組織の中ではなかなかはっきり言えないが、もしリーダーが率直であることについて積極的に模範を示し、奨励し、報いるなら、できないことではないし、実際できるということだ。対照的に、近寄りがたさがあると、すなわち人々の知識やスキルを求めているという弱さをリーダーが認められないと、人々はそれらを出し渋り、チーミング行動が持つ対人リスクを招くことになる。

■Lessons&Actions
・チーミングは今日の組織に必須だが、チームであれ組織であれそれを自然にうまく行えるようになることはない。
・チーミングの成功には四つの行動、すなわち、はっきり意見を言うこと、協働すること、試みること、そして省察することが必要である。
・そうした行動はサイクルの繰り返しによって成立する。 新たなサイクルは毎回、前のサイクルの結果によって性格づけられ、望みどおりの結果が得られるまでサイクルは続いていく。
・チーミングにはいくつかのメリットがある。 メリットは大きく二つのグループ、すなわち、組織のパフォーマンスが上がることと、魅力とやりがいあふれる職場環境になることに分けられる。
・しかしながら、チーミングに不可欠な協調的行動はチームの中に緊張や対立を生む。対立がチーミングにとって望ましいものであることを理解していないリーダーや、対立に取り組むうえで必要なスキルを学ばないリーダーは、失敗する運命にある。
・対立を収めるためには、リーダーは、対立の性質を明らかにし、優れたコミュニケーションを具現化し、共通の目標を明らかにし、難しい話し合いから逃げずに取り組まなければならない。
・チーミングには取り組みがいのあるチャレンジが多々あるため、リーダーシップの役割にとくに注意を払う必要がある。 学習するための組織づくりという考え方を持ち、実践すると、チーミングと学習の両方を行うことができる。
・学習するための組織づくりをうまく実行に移すには、四つのリーダーシップ行動が必要だ。学習するための骨組みをつくる、心理的に安全な場をつくる、失敗から学ぶ、職業的、文化的な境界をつなぐ、の四つである。

第3章　フレーミングの力
　学習する組織においては、問題やミスは報告されなければならず、そのために全員が学習することができる。ところが、仕事ぶりが完璧だと、ほかの人にかかわってもらうことができない。さらにいえば、組織のプロセスには、盲従して実行するのではなく、挑戦する必要もある。…学習する組織をつくりたいと思っているマネジャーは、自分の考える理想的な社員をリフレーミングし、現状をそのままでよしとしない、うるさいほど質問する人を歓迎できるようにならなければならない、と。そうした組織学習ができる人は今のやり方について、単に受け容れて使うのではなく、絶えず疑いの目を向け、改善し続けるのである。


■Lessons&Actions
・フレームとは解釈であり、これを使って人は環境を感じて理解する。およそつねにフレームは自然に生まれる。
・リフレーミングは、自分の行動を変えたり人々に変わってもらったりするための強力なリーダーシップ・ツールである。
・組織で働く人、とりわけリーダーの立場にある人がどのようにプロジェクトをフレームするかによって、成功するか失敗するかが左右される。
・チーミングと学習を必要とする新たな取り組みをうまくフレーミングするには、役割と目標－リーダーの役割、メンバーの役割、チーミングの目標や目的－が大きく影響する。
・自分の役割をフレーミングするにあたっては、リーダーは自分が相互依存していることをはっきり述べ、自分も間違う場合があることと協働を必要としていることを伝えなければならない。
・チームメンバーの役割を定義するにあたっては、リーダーはメンバーがプロジェクトの成功に不可欠な優れた人物として厳選されていることを強く伝える必要がある。
・メンバーのやる気を高め、団結させるために、リーダーは明確で説得力のある目標をはっきり伝えなければならない。
・学習フレームの確立には四つの反復されるステップがある。 登録、準備、試行、省察の四つである。
・学習フレームを強固にするためにすべきこと。 まず、言葉と目を使った会話をする。期待される対人行動と協調的行動を、具体的な言葉を使って説明する。新たな手順がうまく進み、自信を高めやすくなるような行動を始める。さまざまな結果を使って、学習フレームの要素を視覚的に強固にする。
・チーミングや学習においてよりよい結果を得るには、個人として行う次の戦術を使ってみよう。このプロジェクトは胸の躍るような機会に満ちている、と自分に言い聞かせる。プロジェクトの成功に自分は不可欠だと考える。ほかのメンバーはプロジェクトの成功にとって重要である、と自分に言い聞かせる。以上の三つについて、それらがまさしく本当であるかのように、ほかの人に話す。

第4章　心理的に安全な場をつくる
■Lessons&Actions
・心理的安全は、職場環境での対人リスクがもたらす影響について、個人がどのように認識しているかを示している。
・職場で直面する明確なイメージリスクとは、無知、無能、ネガティブ、あるいは邪魔をする人だと思われることである。
・心理的に安全な環境では、信頼と尊敬の両方が特徴になっており、人々は間違ったり支援を求めたりしても罰を受けることはないと信じることができる。
・心理的に安全があると自己表現や実りある話し合いが促されるため、それはチーミングや組織学習にとってなくてはならないものになっている。
・心理的安全は仲良くなることともパフォーマンス基準を下げることとも関係ない。むしろ、グループが高い目標を設定し、協働と集団的学習によってその目標をめざして努力できるようにするものである。
・心理的安全によって明確に七つのメリットがもたらされることが、研究から明らかになっている。心理的安全があると、率直に話すことが促され、考えを明晰にすることができ、意義ある対立が後押しされ、失敗が緩和され、イノベーションが促進され、目標とパフォーマンスの関係が穏やかになり、従業員の責任が向上するのである｡
・序列とそれが生み出す不安は心理的安全にネガティブな影響をもたらす。一般に、序列が下位であるチームメンバーは上位のメンバーほど安全性を感じていないことが研究から明らかになっている。
・組織の心理的安全を高めるうえで、リーダーは重要な役割を果たす。しかし心理的安全は断じて、「好きにつくってよいものでも命令されて生み出すものでもない。むしろ特定のリーダーシップ行動を必要とするものである。
・心理的に安全な環境をつくろうとするときには、グループの仕事や、それがどのように変化してきているかや､しっかりやり遂げるために何が必要かといったことに焦点を当てるべき である。これにより､心理的安全が必要であるという結論を、人々がみずから見出すことになる。
・心理的に安全な環境をつくるために、リーダーは、直接話のできる親しみやすい人になり、 現在持っている知識の限界を認め､自分もよく間違うことを積極的に示し､参加を促し､失敗した人に制裁を科すのをやめ、具体的な言葉を使い、境界を設け、境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる必要がある。

第5章　上手に失敗して、早く成功する
■Lessons&Actions
・観点もスキルもさまざまである人々を一つにまとめる場合、技術面でのチャレンジと人間関係上のチャレンジのために、失敗は避けられないものになる。
・失敗がもたらす貴重な情報のおかげで、組織はいっそう生産的、革新的になり、成功できるようになる。しかし、失敗に対して心理的、社会的に強く反応してしまうために、ほとんどの人が失敗を許されないものだと考えてしまう。
・人間というのは、頭では組織の中で起きる多くの失敗が避けがたいものだと理解できるが、心では失敗すれば非難を受けるものだとどうしても思ってしまう。これによって処罰に対する反応が起き、多くの失敗が報告されなかったり誤った判断がされたりするようになる。
・失敗の原因はプロセス知識スペクトルのどこに位置するかによって異なる。ルーチンの業務では、失敗はふつうプロセスから少し逸脱することによって起きる。 複雑な業務での失敗はたいてい、プロセスに欠陥があるか、 システムが機能停止するのが原因だ。イノベーションの業務では、不確実性や試みに原因があることが多い。
・組織の中にはうまくいかないかもしれないことが数え切れないほどあるが、失敗は三つのカテゴリー、すなわち、避けうる失敗、複雑な失敗、知的な失敗に大別できる。
・失敗に対する学習アプローチを開発しようと思うリーダーは、好奇心と忍耐力と、曖昧さに対する寛容さを反映する探究志向を採り入れる必要がある。すると、失敗について安心して話せる環境ができ､率直さという規範がたしかなものになる。
・失敗に気づくこと、失敗を分析すること、意図的な試みを行うことは、失敗から学ぶのに不可欠である｡
・失敗に気づくのを促進するためには、リーダーは、問題を報告した人を歓迎すること、データを集め、意見を求めること、失敗に気づいたらインセンティブを与えることが必要である。
・失敗を分析するのを後押しするためには、リーダーは、さまざまな専門分野から人材を集め、体系的にデータを分析しなければならない。
・意図的な試みを促進するためには、リーダーは、試みとそれに伴う失敗にインセンティブを与えること、失敗から学ぶことに対する心理的障壁を取り払うような言葉を使うこと､より多くの賢い失敗が生まれる知的な試みをデザインすることが必要である。

第6章　境界を超えたチーミング
■Lessons&Actions
・今日の職場でチームを組む人々が､同じ信念や考え方や意見を持っていることはまずない。そうした差異は、意識して注意深く管理されなければ､ 協働の邪魔をするかもしれない。
・「境界」という言葉は、ジェンダーや職業や国籍を含め、人々の間にある目に見える領域と目に見えない領域の両方にあてはまる。また､境界は、人々がさまざまなグループの中で持つ当たり前になっている思い込みや多様な考え方がもとになって存在する｡
・境界をつなぐには、あらゆる種類のグループ内やグループ間に存在する障壁を超えて通じ合おうとする意図的な試みが必要になる。 技術の急速な発展やグローバル化の重視により、今日の職場環境においては境界をつなぐ重要性が非常に高まってきている。
・チーミングを行うときに最も多くぶつかる境界は三つある。物理的な距離(場所に関する相違)、知識に基づくもの(組織や専門知識に関する相違)、地位(序列や職業的な地位に関する相違)の三つである｡
・上位の目標を設定し、関心を深め、プロセスの指針を示すのは、境界を超えたよいコミュニケー ションを促進するための重要なリーダーシップ行動である。
・地理的な境界を克服するために、グループメンバーは定期的に他のメンバーの職場を訪れ、その職場特有の知識にしっかりと注意を払い、知識の保存と交換に貢献すべきである｡
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループメンバーは一人ひとりの観点を共有し、各組織がもたらす価値を重視し、集団的アイデンティティを確立すべきである。
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループは専門技術に基づく知識を共有し、集団的アイデンティティを確立し、図面、モデル、試作品のようなバウンダリー・オブジェクトを活用すべきである。
・ピラミッド型組織の境界を克服し、経験される地位による相違を最小限にするために、リーダーはどんなものでも受け容れる姿勢を持ち、 事前対策的にグループメンバーと会話をすべきである。

第7章　チーミングと学習を仕事に活かす
・学習しながら実行するというのは、今行っている仕事に学習を組み込んだ活動の仕方である。
・学習しながら実行する活動の仕方と対照をなすのが、効率を追求しながら実行する活動の仕方である。これは柔軟性よりも支配を、試すことより忠実さを重視し、不安によって支配と順応を促進することがしばしばある。
・学習しながら実行することは、状況を診断して、その状況がプロセス知識スペクトルのどこに位置しているかを考えることから始まる。
・人はつい、自分の仕事はルーチンだ、ニーズに応じて変更される、あるいは創造的だと当たり前のように思ってしまう。そのため、少し時間をとってじっくり診断することが重要である。
・過去に例のない状況が誤って診断された場合、効率を追求しながら学習する活動の仕方が当たり前のように使われていると、サービスに著しい不具合が生じる可能性がある。
・学習しながら実行することは四つのきわめて重要なステップ―診断、デザイン、アクション、省察－から成り立っており、プロセス知識スペクトルのどこに位置する仕事かによって違いがある。
・学習しながら実行し続けるには、リーダーシップが不可欠である。

死ぬ気で自分を愛しなさい

カマル・ラヴィカント / 野津智子

自分を愛する方法を、具体的・論理的に書いてくれていて、「実践してみようか」と思わせてくれる。近ごろ「自己肯定感」が無双であるかのように扱われていて、これを獲得するためのハウツー本もかなり出ていると思うが、その中でもこの本は誰でも自分一人で、それこそ筋トレのように心を鍛える方法を記載してくれていて、すごくためになった。

本当に効果があるのかは実際に長期間試してみないと分からないが、比較的論理的な内容だし、メディテーションには個人的に信頼があるので、「やってみる価値あり」かなと思った。

また、読みながらちょこちょこ「私はわたしを愛している」とか、過去の自分を許すトレーニングとかをやってみると本当に心が軽くなっていく感じがあるので、筆者が言うほどの「ミラクル」があるかどうかは別として、一定心を鍛えてくれるものではあると思う。

恐らくココで言われているトレーニングは基本的に「自分と向き合い、許すこと」であり、ただ何も考えずに「私はわたしを愛している」と呪文のように繰り返していてもきっとそこまでの効果はないのかもしれない。ただ、タイトルにもあるように「死ぬ気で」自分を愛す方法を考えたら、きっと変わっていくのだろう。
不安と戦っても意味がない、とか「もし～したらどうしよう」と考え続けることは自分の人生への「No!」だとか「自分が出来事を起こす」べきとか、心に刻んでいきたいフレーズも多数。
自分の救いとして、許す糧として、愛する材料として、すごくためになる本だったと思う。