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チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

第1章　新しい働き方
　学習は不可欠であり、究極的には、支配を手放すことが求められる。基本的な組織の能力として適応力の創造に積極的に取り組むことも必須だ。柔軟性と判断力も欠かせない。組織が不確実性－新たなテクノロジーや顧客の好みの変化や複雑なシステムによって生まれる―に直面しているときに機能する管理手法も必要になる。成功するためには、実行するための組織づくりから、協働やイノベーションや組織学習を支持する新たな働き方へとシフトすることが不可欠なのである。

■集団的学習を経験しているときの個人の学習行動
・質問する
・情報を共有する
・支援を求める
・証明されていない行動を試みる
・失敗について話す
・意見を求める

■Lessons&Actions
・今日の複雑で変わりやすいビジネス環境で成功するには、柔軟さと協力と協働が不可欠だ。
・チーミングはダイナミックな仕事の仕方であり、しっかりとしたチーム構造という安楽さ(あるいは堅固さ)を持つことなく、必要な協力と協働をもたらす。
・チーミングとそれに関連するメンバー間の行動によって、組織学習が後押しされ、また、最適な結果を得られるよう適切なリーダーシップの考え方が要求される。こうした仕事の仕方によって、 従業員は個人としても専門家としても成長する。これに対し、伝統的なトップダウン・マネジメ ントが行われる組み立てラインの工場では、労働者はするべきことを指示される必要のある子どものように扱われていた。
・前述したリーダーシップの考え方を表すのが、学習するための組織づくりである。これは率直に話し、質問し、アイデアを共有することを促して集団的学習を促進するリードの方法である。
・学習しながら実行するというのは、絶え間ない学習を日々の作業プロセスの中に織り込む活動の仕方のことである。ふつう、これはチームの中で生まれ、学習するための組織づくりというリーダーシップの実践によって後押しされる。

第2章　学習とイノベーションと競争
　…、リーダーが特定の態度と行動を示せば、はっきりと意見を述べるよう促せることも、研究で明らかになっている。何より重要なのは、従業員を尊敬していることをリーダーが明確に伝えると、従業員が進んで知識を提供しやすくなる点だ。具体的には、人々が持つ知識やスキルの必要性を認めると、リーダーは意見をはっきり述べてほしいということを、人々が信頼できる形で広く知らせることになる。とりわけ、ミスについて報告されたり話し合われたりする場合は、前向きに励ます必要がある。
　要するに、意見というのは組織の中ではなかなかはっきり言えないが、もしリーダーが率直であることについて積極的に模範を示し、奨励し、報いるなら、できないことではないし、実際できるということだ。対照的に、近寄りがたさがあると、すなわち人々の知識やスキルを求めているという弱さをリーダーが認められないと、人々はそれらを出し渋り、チーミング行動が持つ対人リスクを招くことになる。

■Lessons&Actions
・チーミングは今日の組織に必須だが、チームであれ組織であれそれを自然にうまく行えるようになることはない。
・チーミングの成功には四つの行動、すなわち、はっきり意見を言うこと、協働すること、試みること、そして省察することが必要である。
・そうした行動はサイクルの繰り返しによって成立する。 新たなサイクルは毎回、前のサイクルの結果によって性格づけられ、望みどおりの結果が得られるまでサイクルは続いていく。
・チーミングにはいくつかのメリットがある。 メリットは大きく二つのグループ、すなわち、組織のパフォーマンスが上がることと、魅力とやりがいあふれる職場環境になることに分けられる。
・しかしながら、チーミングに不可欠な協調的行動はチームの中に緊張や対立を生む。対立がチーミングにとって望ましいものであることを理解していないリーダーや、対立に取り組むうえで必要なスキルを学ばないリーダーは、失敗する運命にある。
・対立を収めるためには、リーダーは、対立の性質を明らかにし、優れたコミュニケーションを具現化し、共通の目標を明らかにし、難しい話し合いから逃げずに取り組まなければならない。
・チーミングには取り組みがいのあるチャレンジが多々あるため、リーダーシップの役割にとくに注意を払う必要がある。 学習するための組織づくりという考え方を持ち、実践すると、チーミングと学習の両方を行うことができる。
・学習するための組織づくりをうまく実行に移すには、四つのリーダーシップ行動が必要だ。学習するための骨組みをつくる、心理的に安全な場をつくる、失敗から学ぶ、職業的、文化的な境界をつなぐ、の四つである。

第3章　フレーミングの力
　学習する組織においては、問題やミスは報告されなければならず、そのために全員が学習することができる。ところが、仕事ぶりが完璧だと、ほかの人にかかわってもらうことができない。さらにいえば、組織のプロセスには、盲従して実行するのではなく、挑戦する必要もある。…学習する組織をつくりたいと思っているマネジャーは、自分の考える理想的な社員をリフレーミングし、現状をそのままでよしとしない、うるさいほど質問する人を歓迎できるようにならなければならない、と。そうした組織学習ができる人は今のやり方について、単に受け容れて使うのではなく、絶えず疑いの目を向け、改善し続けるのである。


■Lessons&Actions
・フレームとは解釈であり、これを使って人は環境を感じて理解する。およそつねにフレームは自然に生まれる。
・リフレーミングは、自分の行動を変えたり人々に変わってもらったりするための強力なリーダーシップ・ツールである。
・組織で働く人、とりわけリーダーの立場にある人がどのようにプロジェクトをフレームするかによって、成功するか失敗するかが左右される。
・チーミングと学習を必要とする新たな取り組みをうまくフレーミングするには、役割と目標－リーダーの役割、メンバーの役割、チーミングの目標や目的－が大きく影響する。
・自分の役割をフレーミングするにあたっては、リーダーは自分が相互依存していることをはっきり述べ、自分も間違う場合があることと協働を必要としていることを伝えなければならない。
・チームメンバーの役割を定義するにあたっては、リーダーはメンバーがプロジェクトの成功に不可欠な優れた人物として厳選されていることを強く伝える必要がある。
・メンバーのやる気を高め、団結させるために、リーダーは明確で説得力のある目標をはっきり伝えなければならない。
・学習フレームの確立には四つの反復されるステップがある。 登録、準備、試行、省察の四つである。
・学習フレームを強固にするためにすべきこと。 まず、言葉と目を使った会話をする。期待される対人行動と協調的行動を、具体的な言葉を使って説明する。新たな手順がうまく進み、自信を高めやすくなるような行動を始める。さまざまな結果を使って、学習フレームの要素を視覚的に強固にする。
・チーミングや学習においてよりよい結果を得るには、個人として行う次の戦術を使ってみよう。このプロジェクトは胸の躍るような機会に満ちている、と自分に言い聞かせる。プロジェクトの成功に自分は不可欠だと考える。ほかのメンバーはプロジェクトの成功にとって重要である、と自分に言い聞かせる。以上の三つについて、それらがまさしく本当であるかのように、ほかの人に話す。

第4章　心理的に安全な場をつくる
■Lessons&Actions
・心理的安全は、職場環境での対人リスクがもたらす影響について、個人がどのように認識しているかを示している。
・職場で直面する明確なイメージリスクとは、無知、無能、ネガティブ、あるいは邪魔をする人だと思われることである。
・心理的に安全な環境では、信頼と尊敬の両方が特徴になっており、人々は間違ったり支援を求めたりしても罰を受けることはないと信じることができる。
・心理的に安全があると自己表現や実りある話し合いが促されるため、それはチーミングや組織学習にとってなくてはならないものになっている。
・心理的安全は仲良くなることともパフォーマンス基準を下げることとも関係ない。むしろ、グループが高い目標を設定し、協働と集団的学習によってその目標をめざして努力できるようにするものである。
・心理的安全によって明確に七つのメリットがもたらされることが、研究から明らかになっている。心理的安全があると、率直に話すことが促され、考えを明晰にすることができ、意義ある対立が後押しされ、失敗が緩和され、イノベーションが促進され、目標とパフォーマンスの関係が穏やかになり、従業員の責任が向上するのである｡
・序列とそれが生み出す不安は心理的安全にネガティブな影響をもたらす。一般に、序列が下位であるチームメンバーは上位のメンバーほど安全性を感じていないことが研究から明らかになっている。
・組織の心理的安全を高めるうえで、リーダーは重要な役割を果たす。しかし心理的安全は断じて、「好きにつくってよいものでも命令されて生み出すものでもない。むしろ特定のリーダーシップ行動を必要とするものである。
・心理的に安全な環境をつくろうとするときには、グループの仕事や、それがどのように変化してきているかや､しっかりやり遂げるために何が必要かといったことに焦点を当てるべき である。これにより､心理的安全が必要であるという結論を、人々がみずから見出すことになる。
・心理的に安全な環境をつくるために、リーダーは、直接話のできる親しみやすい人になり、 現在持っている知識の限界を認め､自分もよく間違うことを積極的に示し､参加を促し､失敗した人に制裁を科すのをやめ、具体的な言葉を使い、境界を設け、境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる必要がある。

第5章　上手に失敗して、早く成功する
■Lessons&Actions
・観点もスキルもさまざまである人々を一つにまとめる場合、技術面でのチャレンジと人間関係上のチャレンジのために、失敗は避けられないものになる。
・失敗がもたらす貴重な情報のおかげで、組織はいっそう生産的、革新的になり、成功できるようになる。しかし、失敗に対して心理的、社会的に強く反応してしまうために、ほとんどの人が失敗を許されないものだと考えてしまう。
・人間というのは、頭では組織の中で起きる多くの失敗が避けがたいものだと理解できるが、心では失敗すれば非難を受けるものだとどうしても思ってしまう。これによって処罰に対する反応が起き、多くの失敗が報告されなかったり誤った判断がされたりするようになる。
・失敗の原因はプロセス知識スペクトルのどこに位置するかによって異なる。ルーチンの業務では、失敗はふつうプロセスから少し逸脱することによって起きる。 複雑な業務での失敗はたいてい、プロセスに欠陥があるか、 システムが機能停止するのが原因だ。イノベーションの業務では、不確実性や試みに原因があることが多い。
・組織の中にはうまくいかないかもしれないことが数え切れないほどあるが、失敗は三つのカテゴリー、すなわち、避けうる失敗、複雑な失敗、知的な失敗に大別できる。
・失敗に対する学習アプローチを開発しようと思うリーダーは、好奇心と忍耐力と、曖昧さに対する寛容さを反映する探究志向を採り入れる必要がある。すると、失敗について安心して話せる環境ができ､率直さという規範がたしかなものになる。
・失敗に気づくこと、失敗を分析すること、意図的な試みを行うことは、失敗から学ぶのに不可欠である｡
・失敗に気づくのを促進するためには、リーダーは、問題を報告した人を歓迎すること、データを集め、意見を求めること、失敗に気づいたらインセンティブを与えることが必要である。
・失敗を分析するのを後押しするためには、リーダーは、さまざまな専門分野から人材を集め、体系的にデータを分析しなければならない。
・意図的な試みを促進するためには、リーダーは、試みとそれに伴う失敗にインセンティブを与えること、失敗から学ぶことに対する心理的障壁を取り払うような言葉を使うこと､より多くの賢い失敗が生まれる知的な試みをデザインすることが必要である。

第6章　境界を超えたチーミング
■Lessons&Actions
・今日の職場でチームを組む人々が､同じ信念や考え方や意見を持っていることはまずない。そうした差異は、意識して注意深く管理されなければ､ 協働の邪魔をするかもしれない。
・「境界」という言葉は、ジェンダーや職業や国籍を含め、人々の間にある目に見える領域と目に見えない領域の両方にあてはまる。また､境界は、人々がさまざまなグループの中で持つ当たり前になっている思い込みや多様な考え方がもとになって存在する｡
・境界をつなぐには、あらゆる種類のグループ内やグループ間に存在する障壁を超えて通じ合おうとする意図的な試みが必要になる。 技術の急速な発展やグローバル化の重視により、今日の職場環境においては境界をつなぐ重要性が非常に高まってきている。
・チーミングを行うときに最も多くぶつかる境界は三つある。物理的な距離(場所に関する相違)、知識に基づくもの(組織や専門知識に関する相違)、地位(序列や職業的な地位に関する相違)の三つである｡
・上位の目標を設定し、関心を深め、プロセスの指針を示すのは、境界を超えたよいコミュニケー ションを促進するための重要なリーダーシップ行動である。
・地理的な境界を克服するために、グループメンバーは定期的に他のメンバーの職場を訪れ、その職場特有の知識にしっかりと注意を払い、知識の保存と交換に貢献すべきである｡
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループメンバーは一人ひとりの観点を共有し、各組織がもたらす価値を重視し、集団的アイデンティティを確立すべきである。
・組織の多様性によって生まれた知識の境界を克服するために、グループは専門技術に基づく知識を共有し、集団的アイデンティティを確立し、図面、モデル、試作品のようなバウンダリー・オブジェクトを活用すべきである。
・ピラミッド型組織の境界を克服し、経験される地位による相違を最小限にするために、リーダーはどんなものでも受け容れる姿勢を持ち、 事前対策的にグループメンバーと会話をすべきである。

第7章　チーミングと学習を仕事に活かす
・学習しながら実行するというのは、今行っている仕事に学習を組み込んだ活動の仕方である。
・学習しながら実行する活動の仕方と対照をなすのが、効率を追求しながら実行する活動の仕方である。これは柔軟性よりも支配を、試すことより忠実さを重視し、不安によって支配と順応を促進することがしばしばある。
・学習しながら実行することは、状況を診断して、その状況がプロセス知識スペクトルのどこに位置しているかを考えることから始まる。
・人はつい、自分の仕事はルーチンだ、ニーズに応じて変更される、あるいは創造的だと当たり前のように思ってしまう。そのため、少し時間をとってじっくり診断することが重要である。
・過去に例のない状況が誤って診断された場合、効率を追求しながら学習する活動の仕方が当たり前のように使われていると、サービスに著しい不具合が生じる可能性がある。
・学習しながら実行することは四つのきわめて重要なステップ―診断、デザイン、アクション、省察－から成り立っており、プロセス知識スペクトルのどこに位置する仕事かによって違いがある。
・学習しながら実行し続けるには、リーダーシップが不可欠である。

死ぬ気で自分を愛しなさい

カマル・ラヴィカント / 野津智子

自分を愛する方法を、具体的・論理的に書いてくれていて、「実践してみようか」と思わせてくれる。近ごろ「自己肯定感」が無双であるかのように扱われていて、これを獲得するためのハウツー本もかなり出ていると思うが、その中でもこの本は誰でも自分一人で、それこそ筋トレのように心を鍛える方法を記載してくれていて、すごくためになった。

本当に効果があるのかは実際に長期間試してみないと分からないが、比較的論理的な内容だし、メディテーションには個人的に信頼があるので、「やってみる価値あり」かなと思った。

また、読みながらちょこちょこ「私はわたしを愛している」とか、過去の自分を許すトレーニングとかをやってみると本当に心が軽くなっていく感じがあるので、筆者が言うほどの「ミラクル」があるかどうかは別として、一定心を鍛えてくれるものではあると思う。

恐らくココで言われているトレーニングは基本的に「自分と向き合い、許すこと」であり、ただ何も考えずに「私はわたしを愛している」と呪文のように繰り返していてもきっとそこまでの効果はないのかもしれない。ただ、タイトルにもあるように「死ぬ気で」自分を愛す方法を考えたら、きっと変わっていくのだろう。
不安と戦っても意味がない、とか「もし～したらどうしよう」と考え続けることは自分の人生への「No!」だとか「自分が出来事を起こす」べきとか、心に刻んでいきたいフレーズも多数。
自分の救いとして、許す糧として、愛する材料として、すごくためになる本だったと思う。

死ぬ気で自分を愛しなさい

カマル・ラヴィカント / 野津智子

自身の生き方を変えるためには何をすることが大切か、その根っこを考えさせてくれる本。

自分自身を愛する(ひいては過去の自身を許す)ことは、他者に成されるのでなく己によってのみ成されるという事が書かれて居る。

ともすれば他者からの承認欲求にもまれ、飲み込まれがちな自分には凄く突き刺さる内容だった。

スピリチュアルだ、宗教的だという人も居るかもしれない書かれ方ではあるのかもしれない。
しかし、自身の生き方を見つめ直す一石を投じてくれる1冊ではあると強く感じた。

謙虚なリーダーシップ――1人のリーダーに依存しない組織をつくる

エドガー・H・シャイン / ピーター・A・シャイン / 野津智子

組織が環境変化に適応し、成果を上げ続けるために必要なリーダーシップのスタイルとして、支配や強制、監督管理ではなく、互いに助け合い、信頼し合う関係を作る「謙虚さ」の重要性を解説した一冊。

著者はリーダーシップを、新たな、よりよいことをしたいと思い、それをほかの人たちに一緒にしてもらうことと定義し、VUCAの時代にマッチョなリーダーが情報を独占し、パワーで組織を支配し続けることは困難であり、それよりも組織のメンバーを、各自が担う役割ではなくひとりの人間として考え、より個人的で信頼し合う関係を作る必要があると主張する。これにより、「リーダー対フォロワー」の関係は、常に上司の指示を待ってそれをこなすことから、メンバー自ら課題を発見し、改善に向けて行動する「リーダー対リーダー」の関係となり、自律型組織として、変化に対してより柔軟に対応できるようになるという。

そのためにリーダーは、常に素直に話し、過ちを認めるとともに、対人関係やグループダイナミクスに集中し、グループ・センスメーキングやファシリテーションといったスキルを磨く必要があることを、著者は多くの実例をもとに解説する。「謙虚」であることの意味合いは欧米と日本で若干異なるのかもしれないが、古いタイプのリーダーシップに取り憑かれたままの上司と、そのようなリーダーシップが全く通じない新世代の部下に挟まれた中間管理職にとっては、目から鱗が落ちる読書体験になるかもしれない。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

組織・チームが機能するためには、各メンバーの心理的安全が不可欠であることを学んだ。
組織は「実行すること」に集中しすぎ、「学習すること」をおろそかにしがちである。両輪として考えるべき。

そして、心理的に安全な場は、組織の中で学習していくため＝時として失敗していくために=時として正しい指摘をしていくために、不可欠な環境である。

学習しながら実行するため組織は、ルーチンの業務、複雑な業務、イノベーションの業務と３つに分けられる業務それぞれに応じたの４つのステップ（診断する・デザインする・行動する・省察する）を実行している。これが学習するための組織づくりの土台。つまり、ルーチンの業務においても、学習し実行していくことは機能し続けるために重要なのである。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

クライアントを支援するとはどういうことか気づかされた。

コンサルタント（自分） の手助けによって、クライアント（相手） が、 （１）問題の複雑さと厄介さを理解し、 （２）その場しのぎの対応や反射的な行動をやめて、 （３）本当の現実に対処すること 　が、本当の支援なのである。

支援者としての私自身の経験から言えば、重要なのはおそらく、どんな問題に悩まされているかをクライアントが隠さず話せること、それも遠慮なく安心して話せることだった。

新たなスキルのうち最も重要なのは、これまでとは違うタイプの「聴き方」である。このスキルの向上をテーマとする書籍やプログラムを検討してわかったのだが、新たなタイプのコンサルティングを行うには、一般に推奨されるのとは別の聴き方を身につける必要があり、さらに言えばその聴き方は対応の仕方を知るためにも欠かせなかった。また、二種類の共感力を伸ばす必要もあった。一つは、クライアントが話している現況や問題について、好奇心をもって傾聴する共感力である。もう一つは、クライアントが状況や問題を説明しているまさにそのときに、クライアントを本当に悩ませている問題が何かを見きわめようとして、好奇心をもって傾聴する共感力である。

概念に関する質問 基本的に「なぜ」と問う。この問いによって、クライアントは、コンサルタントに話した内容のさまざまな面について考察・検討し、原因について考えをめぐらせるようになる。 　 感情に関する質問 クライアントが話した出来事に関して、「それについてどのように感じたか」を基本に、質問をする。 　 行動に関する質問 クライアントの話にあったいくつかの分岐点について、「どんな行動をとったか」を基本に、質問をする。

謙虚なコンサルティングが最も役に立つのは、クライアントの「思考プロセス」を、次の一つ以上の方法によって再構築する場合である。（一）問題をもう一度、説明する。（二）クライアント自身の役割が何かを再考する。（三）コンサルタントがすべきことは何かを再考する。これらのプロセス領域でこそ、たとえ初めて会話をしているときであっても、驚くほどすぐに支援できる場合がある。再構築によって、自分が今何を知っているかということに、クライアントが気づくからである。コンサルタントは、クライアントが最初に考えた、あるいは提案したことを上回る、コンサルタントを活用するメリットを示して支援するのだ。

中心にあるのは常に、クライアントがどんなことを懸念しているのか、本当に欲しいものは何か、どんな問題に取り組む必要があるか、という問いに対する答えの見つけ方だ。

アダプティブ」と呼ぶことによって強調しているのは、それが「問題」に対する解決策ではなく、状況を改善したり、次のムーヴへつながるより診断的なデータを引き出したりすることを目的とした行動だということである。「ムーヴ」と呼ぶことによって伝えたいのは、それが壮大な計画でも大規模な介入でもなく、状況を改善するためのちょっとした取り組みだということである。

組織という生き物がいよいよ複雑さを増し、今起きているあらゆるものごとがスピードアップしている現実を考えると、これぞアダプティブ・ムーヴだと思うのは、即興劇である。計画と仕組み、法則、型があれば安心はできるが、結局のところは役に立たないかもしれない。むしろ、率直に話をして、たしかな人間関係を築き、力を合わせて即興で行動を生み出すほうが、本当の支援をすばやく行ううえで効果が高いのである。


すべての項目に共通しているのは、それらが、役に立ちたいという積極的な気持ちと、好奇心と、思いやりから生まれるものであることだ。そして、その根本には、尊重され大切にされたいと願うクライアントを前にしてなお、クライアントが直面している状況の複雑さと厄介さを前にしてなお、変わることのない謙虚な姿勢がある。これまでと、どんな点が全く違うのだろう。それは、 個人的な関係になる 必要があることと、プロセス全体の最大の原動力として 好奇心 を重視していることである。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

クライアントを支援するには個人的な打ち解けた関係に入ることが大切。、ビジネスライクな関係よりさらに踏み込んだ関係だと思う。そのためには最初から、力になりたいという積極的な気持ちと好奇心と思いやりを自ら態度で示すことが大切。
そしてクライアントが、自ら課題を把握し解決できるように共同で行うこと。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

各所で目にする学習する組織におけるリーダーシップや心理的安全性の話が体系的に説明される。業務がルーチン業務、複雑な業務、イノベーションの3つに分類され、それぞれのチーミングや指標について整理されている点が良い。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

機能するチームを作るためのリーダーシップに着目した本。チーミングと称してこれまで静的な活動とされていたチーム作りを、動的な言葉で定義しなおしている。色々着目点ははあるが、特に心理的な安全性に着目している点に興味を引いた。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

出版されたのはこちらが先だが「チーム オブ チームズ」「サイロエフェクト」と同様の結論となっている気がする。要はフレデリック・テイラー的な科学的管理法を採用しているチームでは柔軟に対応できない、チームは常に学習して「改善」を繰り返す必要がある　という主張。"個人的に勉強になったのが、何かしらの行為について「省察(=振り返り)」が必要になるという事

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

学習しながら実行する組織=チーミングについて、詳細な分析と深い考察によって書かれています。

個人だけではなく組織自体が常に学び、常に変革していくという考えは、ビジネスだけでなく、全ての組織に活かせると思いました。

失敗を学びに変える方法
チーミングにおけるリーダーシップ
などが、様々な具体的事例とともに紹介されています。

星をひとつ減らしたのは、文章が硬く私が一度通読しただけでは、内容の半分も理解ができなかったからです。
読み飛ばしてしまった部分にも、きっと大切な要素があったと思うので、いつか改めて腰を据えて読んでみたい、自分なりにまとめてみたいと思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

真に問題を解決するには、コンサルタントは問題に対する解決策を提示することではなく、クライアント自身が実行可能なように動いてあげること(アダプティブムーブ)が重要であると説いている。
途中エピソードが多く流し読みしてしまったが、コンサルティングだけでなくあらゆる場面で使える話で示唆に富んでいると思う。
次回作は謙虚なリーダーシップというのも頷ける。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

プロコンとしてのバイブル。少なくとも現在自分が持っている仕事観と最もマッチする考え方。こういう議論を仲間内でしたことはないが、おそらくこれまでの同業他者が、このような感覚と価値観をもって業務に取り組んでいるとは聞いたことがないので、それだけでも差別化になると言える。
いずれにせよ、今後もこのスタイルでやり続けられるのか（していくのか）、検証(実験)しながら貴美を目指したい。

源泉――知を創造するリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

U理論といえば、オットー・シャーマーというイメージだけど、もともとは、ジャウォスキーが、シャーマーと一緒に始めたインタビューのプロジェクトから始まったもの。それもとくに複雑系の研究者ブライアン・アーサーのインタビューの影響が強い。という意味では、この３人がU理論の生みの親ですね。
で、ジャウォスキーは、その後、Uの底にあるものを探究していた。その報告というか、ストーリーがこの本です。

前作の「シンクロニシティ」や「出現する未来」での発言もそうだけど、かなり神秘主義に行っちゃてますね〜。でも、それは量子力学の世界観、というかボームの世界観の延長にあるもので、今回も、その辺、物理学者たちとの対話の部分が面白かった。

あと、ボームの「ダイアログ」という本は、もともとボームのセミナーの一部を冊子にしたもので、ボーム自身は、ダイアログのまえに、個人がしっかりとしている（自己マスタリーができている）ことが前提で、あの本をそのまま実践するという意図はなかった、というところが、「やっぱり」的な納得感があった。

個人的には、まだまだ腑に落ちない部分も多いものの、「そうだろうな〜」レベルには納得した。
初めての人は、この本を読む前に、「シンクロニシティ」と「出現する未来」を読む事をお勧めする。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

印象に残ったのはこんな感じの一節（正確な表現は忘れた）。
「マイノリティによる情報はチームにおける意思決定において、それが重大であってもしばしば無視される」

心理的安全性を向上してチームが言いたいことを好きなように言えるような構造を作るところまでは実感を持って何となく理解できるのだけど、情報が出てきたところから先にどのようにチームが進んでいくのか？という構造については課題を感じていたりする。

その辺の課題感に刺さるのがこの一節、情報収集というのはボトムアップだろうがフラット組織だろうが呼ぶ方は何でもいいんだけど幅広く集めるのには重要だし、それなりに出来ている組織も多い印象だけども、集めた情報は最終的に判断という行為の材料として使われるので、そこが集団的思考でいいんだっけ？というのが目下の課題だったりする。

そういった課題に対して本書が用意するのは失敗から学習しつつ成長する組織であったり、ビジョンと課題範囲を定めたリーダーシップという回答である。つまりは情報収集と意思決定だけを心理的安全性が担保されたチームによって為されても不足していて、学習や範囲の認識がその後の成否を分ける重大な運用であると認識できる。

最終章に記載があったIDEOとシモンズのフェーズゼロによる事例がまさにそれで、チームの範囲を取り違えると如何に良い情報収集と判断がされても結果が出ないという事になったりする。この辺の具体的なプラクティスについては本書にもいくつか記載あるが、そこから抽象化された共通概念は見えてこなくて、相変わらず悩みながら組織毎に合わせて進む他ないのかな、というのがざっくりした感触である。

じゃあ自分の組織で明日からどうするの？という疑問に対しての解は本書だけでは得られないかもしれないが、少なくとも問を理解して持ち続ける人を増やす助けにはなると感じる。

全体的に満足で繰り返し読みたい内容だが訳の相性が悪く、非常に読み進めづらかったのでマイナス１

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

複雑性が高く、先を見通すことが困難な時代に、多様な人材が集うチームが成功するにはどうすれば良いのか。「チーミング」という概念と新たなリーダーシップにより、「学習しながら実行する組織」をつくるための理論と実践の書。

「チーミング」とは、チームメンバーが常に「素直に意見を言い合い」ながら「協働」し、「試しにやってみる」ことと「振り返る」ことを繰り返す行動様式であり、これを可能にするためにはリーダーが、チームとは＂指示命令の対象＂ではなく、＂共に学ぶ主体＂であるという意識改革（リフレーミング）を行い、メンバーが安心して行動し、失敗から学び、様々な壁を越えて相互依存できる環境を整える必要があると説く。

「学習しながら実行する」ための方法論や阻害要因（例えば組織が失敗を許容することの難しさ）について、①ルーチン業務、②複雑な業務、③イノベーション業務ごとに異なる事情をふまえて整理するなど、人々の「仕事の実態」に即して緻密に組み立てられた内容となっており、決して手軽に読める分量ではないが、読み手の誰もが自身の所属するチームにあてはめて考え、行動することができる良書。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

著者の自伝形式で進む。
「How to」型のリーダーシップ本ではなく
リーダーとしての「あり方」と伝える型でとてもよかった。
特にパート3から展開される「英雄の旅」は走り始めた躍動感を伝えるストーリーで面白かったが、ちょうどその章くらいから抽象度の高い表現が増えてくるので何度も読み返す必要があるかもしれない。
サーバント・リーダーシップを包括的に捉えたようなあり方にすごく共感！

サーバント・リーダーシップを包括的に捉えたようなあり方にはすごく共感できる。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

「なんとなくは理解できる」というのが今の感想です。

私にはまだしっくりこない部分があるというか、理解できない未熟さがあるのだと思いました。

手にとった理由は、ピーター・センゲ氏による序文、金井壽宏氏による解説である点です。
センゲ氏にいたっては、「リーダーシップを本気で学ぼうとしている人が読むべきものはただ一冊、ロバート・K・グリーンリーフの『サーバントリーダーシップ』だけだと述べてきた」にこの一冊を加えているのだから、尚更読まずにはいられなかったのです。

内容はオカルト、とまでは言わないまでも、精神的な記述・エピソードも含まれており、また自伝的な物語になっていますが、「How to」的なリーダーシップ本に懐疑的な私にとっては、“この方面”への導入として、非常によい読書経験となりました。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

チームが機能するための条件があった。
チームに所属する各メンバーのベクトルを合わせていくものだと思っていたが、本に書かれている事例は医療などの緊急で集まった急造チームによるチーミング
参考にはなったが、難しい本。

源泉――知を創造するリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

前作、シンクロニシティが面白かったので
その続きとなる、本書である源泉を読みました。


神の啓示と、人のひらめきは何が違うのか？
という疑問を追求するべく、世界中の学問の権威を訪ねたり
自身の人生での出来事を内省したり、とにかく奔走する著者。
それに関して、今作で結論が出ていませんが、
著者の源泉に対する調査と追求の、記録のような本です。

前作のシンクロニシティでは、自分の行動と世界の出来事が
どうしてうまく結び付くのか？　という疑問が切り口でした。
今回の源泉では、世界やそこでの出来事における自分が、
時として神の啓示を受けたかのように、すいすいと行動する、
その理由を切り口にしています。

神の啓示は、もしかすると、自分の中にそれを発生させる
源泉があるのかもしれない。では、その源泉とは何か？　
というのが主な内容の本です。

著者の人生において、源泉が強く働いたことで
問題が発生した現場において、自ら行動を起こし、
驚くほどの成果を上げていけた、という経験があります。
それは、ハリケーンの被害を受けた町での救助活動でのこと。
問題に直面し、解決や目的を定義し、解決にむけての行動をし、
なおかつ、それを著者個人だけでなく集団でやり遂げたことが
強烈な印象として残り、源泉への追求の根拠でもあるそうです。


しかし、源泉への追求方法に関しては、正直、
スピリチュアル系な要素が強いと思いました。
ビジネスライクな思考法や行動法でもなく、
ライフハックのようにオシャレで理にかなったことでもなく、
気功や瞑想といった単語や概念が紹介されます。
逆に言えば、そういったスピリチュアルな観点から
物事を考える人には、すらすらと読める本かも知れません。

確かに、入浴時等のリラックスした状態に、
頭がさえたり、アイデアが浮かんだりすることがあります。
あるいは、仕事をするために仕事をし続けるよりも
うまく休暇を挟んだほうが、かえって仕事に対して
意欲的に取り組める、なんていうことがあると思います。


この本は、ビジネス本の中でも、そういう本です。
具体的な思考や行動をもたらす本ではなくて、
そういう方法を編み出せるようになるかもしれない、本です。


当然、源泉に対して、科学的なアプローチも行ってはいますが
いまだ未知の領域のようで、本書にその結論はありません。
源泉や宇宙にに関する原則等も、終盤で紹介されていますが
私からすると、どうにも抽象的で、そういえばそうかもなぁ、と
思うくらいの考え方でした。方法というより概念なわけです。

チャンスの神様は前髪しかなく、それを掴むには
つねに目を開き、努力している必要がある…というような
内容が主です。これも悪い内容ではないのですが。

具体的ではなく、概念的で形而上的な考え方や見方で、
リーダーシップや能力や人生を考えてみたい、という人や
そういう内容の本を読んでみたい、という人におすすめです。

でも、読んで良かった本だと思ってます。
ビジネス思想、ビジネス哲学のような感覚で読めるので
ガチガチの本に疲れた時、また読んでみようかと思える本です。
実際、読んでみると自分の仕事に対して、今までとは別の感覚で
取り組めるようになりました。不思議です。
自分の視野を広めないと、チャンスはつかめない、というのも
あながち嘘ではないと思います。