野津智子のレビュー一覧

死ぬ気で自分を愛しなさい

カマル・ラヴィカント / 野津智子

この本は非常によく分かる本だった。作者がドン底になった体験から、這い上がった(思考)事が書かれていて、ただ単純に書かれた本とは違った。自分も一つの事に集中する為に、マインドフルネス瞑想をしていたが、自分を愛する(大切にする、好きになる)事は、全くしてなかった。気付かせて貰え、今後は、もっともっと自分を励まし、大切にしていこうと思いました。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

問題には2種類ある。それは、「技術的課題」と「適応を要する課題」である。
「技術的課題」は、正解がある問題。その問題の専門家が存在し、問題の所在に関して探るための診断をしてくれるし、その解決策を提示してくれる。例えば、医師と患者の関係が分かりやすい。健康診断、あるいは、場合によっては、精密検査を受けることにより、医師があなたの病気を特定してくれる。そして、投薬によって治療するのか、外科手術を施すのか、あるいは、しばらく様子を見るのか、などの解決策を提示してくれる。問題は簡単ではないことも多いが、正解を見出すための方法論が存在すると考えられている。
一方で、「適応を要する課題」とは、最初から正解が分かっているわけではない、あるいは、そもそも、問題が何かが分かっていない課題。色々なことを試みてみたり、あるいは、自分自身が変わったり、問題の関係者間の関係が変わったりすることによって、物事が良くなる方向に動いたりするもの。人間社会で起こる問題は、殆どが、これに属すると思う。例えば、コロナ禍における緊急事態宣言発出の可否。最初から正解が分かっているわけではないし、そもそも正解があるのかどうかも分からない。関係者・利害関係者も多いが、利害が同じであっても、意見が異なったりする。それでも、緊急事態宣言を発出するかどうかを決めなければならない。
私は、会社の中で人事の仕事をしている。会社の中の人に関する問題は、殆どが適応を要する課題である。会社の中の人事スタッフ、あるいは、他の職能のスタッフは、ある意味で、現場にとってのコンサルタントである。技術的課題に対応するのは、簡単ではないが、やれないということはない。人事で言えば、例えば、労働法の適用関係を問われる問題。条文があり、判例があり、それでも分からなければ弁護士に相談してみれば良い。一方で、例えば、「どうすれば、この職場の人間関係は良くなるのだろう？」とか、「若い人たちの育成にあたるマネジャーにどのように振る舞ってもらえば良いだろう？」など、正解があるかどうか分からない問題も多く、どちらかと言えば、こちらの問題の方が多い。

本書は、コンサルタントが、クライアントの問題を解決するにあたって、どのようなことを心がけるべきかを示してくれる。特に、「適応を要する課題」について。
会社の中のスタッフ部門の人は、読むべき本だと思う。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

タイトルのとおり「チーミング」に軸足を置いた一冊だが、そのまなざしは生み出すべき価値へと向いている。
変化に適応し、課題と向き合い、価値を創出してゆく。そのために組織は学習する必要があり、チーミングが必要とされる。
いわゆる「心理的安全性」について深く学ぶという点はもちろんだが、変化の過程で起きうる事象(一時的に「悪くなった」ようにみえることなど)や周囲の巻き込み方が非常に参考になる。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

この本では、著書のリーダーシップをめぐる旅について、シンクロニシティを鍵として書かれている。
恐らく、賛否両論となる本だと思う。哲学や社会学のバックグラウンドがあったため、私はスイスイ読めたが、こうした分野に馴染みがないと、とっつきづらいかもしれない。決して読みやすい本でも、リーダーシップについてのノウハウが書かれたお手軽な本でも、ない。
特に世界的に分断が進む今だからこそ、多くの方に読んでもらいたい。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

物事をなそうとするとき、不思議と色々なことが同時に起き、また様々な人々との出会いや協力が起きることがあります。その不思議な力を信じることで、自分の内なる声に従うことで、強力な力を発揮する方法について書かれています。リーダーシップに対しての世間の見方とは違う側面を知ることができます。そのシンクロニシティという考え方が、著者にどのような影響を与えたのか。初めから満帆に進んだわけではなく、紆余曲折を潜り抜けた先の成功ではありますが、根底にその考え方が揺ぎ無くあったことが、読んだ人間にとって励みになると思います。
理屈で理解しにくい部分も多いのですが、著者の伝記という形で読むことで、自身の人生の中でどうようのデジャブが起こったときに対応するべきことのヒントが得られると思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

発売後、わりとすぐに購入していたけどずっと積読していた本。コンサルとしての独立二年度目に入るということで改めて自分の姿勢を見直すヒントを得たいということで久しぶりにシャイン先生にお頼りすることに。

この本は何というか、シャイン流のプロセスコンサルテーションの注釈本という気がします。あくまで本論はこれまでの著作であって、そこに書ききれなかったけどわりと大事だよという点であったり、最近他分野で色々言われているエッセンスをプロセスコンサルテーションの範疇に統合するとこんな感じ、というところでしょうか。シャイン先生自身は「まったく新しい」とも言っているので読み取り方が浅いのかもしれませんが。

ということで初めての人は『人を助けるとはどういうことか』など先に手にした方が良いと思うし、その方が感動が大きいと思います。

この本で語られる謙虚なコンサルティングとは

「力になりたいと思って本気で尽力し、クライアントとクライアントが置かれている状況を心底気遣う姿勢のことだ、と。その姿勢を最初の瞬間から確実にクライアントに伝えるには、真摯な好奇心を全開にするといい。誠実で自然に沸き起こる好奇心ほどクライアントに対する関心と気遣いを確かに伝えるものはない。そのため、この姿勢は3つのCによって表されると言える。力になりたいと言う積極的な気持ちcommitmentと、クライアントに対する思いやりcaring、わけても大切なのが好奇心curiosityである。そして新たな姿勢を持つには新たなスキルもまた必要になる。」

新たなスキルとして最も重要なのは「聴き方」であり、個人的に打ち解けた関係を作った上で質問していくことが重要。

関係構築の大切さは従来のコンサルや営業でもラポール形成とか色々言われてきたわけですが、「聴き方」によって変わる、というのが本書の主張。聴き方には３つの種類がある。

①自己中心的に聴く
自分の知識や経験やスキルを活かすことによって、私は今話されていることに対し、どのように関わり、支援することができるだろう、という自分に関連あることに考えを巡らせながら聴いてしまい話を聴くのが疎かになる。

②内容に共感しながら聴く
クライアントがどんな問題や課題、あるいは状況を伝えようとしているのか、クライアントが伝えたいと思っていることの中でよく考えるべき問題の要素は何か、と言う点にフォーカスした聞き方である。これは、内容に誘惑されることと同じではない。それは、自分がもしその状況に置かれたらどうするかということにすぐ想像の翼を広げてしまい、集中力がその想像へ向かってしまうものに過ぎない。

③人に共感しながら聴く
コンサルタントに話している状況について、クライアントが実際にどのように経験し、感じているのかに焦点を当てた聴き方である。この場合、最大の注意と好奇心を向ける先は、クライアントの声などちょっとしたところに2時間緊迫感になり、そうしたサインをしっかり捉えると、クライアントが状況の詳細を述べながら感じているだろう思いを読み取ることができる。

基本的に初期の打ち解けた関係構築を目指すためには③を志向するべきで、そのために診断的な質問(なぜ、どのように感じた、どんな行動をとったか)や循環的な質問(組織のほかの人たちがどのように考え、感じ、行動していると思われるかを考えてもらう)、示唆的な質問(ある種の介入であり、タイミングが問題。なぜなら考えもしなかったことについて検討するようクライアントに求めることになるからであり、支援者は、助言するタイミングが早すぎたら信頼を損ねてしまうという点について、最も慎重になるべきだからでもある)、プロセス指向の問いかけ(次の三つのうちの一つを選ぶことになる。問題に対する自分なりの分析を説明しようとするクライアントの話についてその焦点を変える、支援のプロセスでクライアントがコンサルタントにしてほしいと思っていることを変える、そして今この場でのクライアントとのやりとりに集中する)

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

これからのコンサルティングのあり方に触れる一冊

コンサルティング業務に関る者として、題名に惹かれジャケ買い。
『謙虚なコンサルティング』と聞くと、クライアントの言う事を素直に受け入れる
御用聞きの様なコンサルティングスタイルの様に聞こえるがそうではない。

原題は、“Humble Consulting: How to Provide Real Help Faster”なので、
本当の意味合いとしては、『控えめなコンサルティング』といった方がしっくりくる様な気がする。

今までのコンサルティングと言うと企業の課題に対して、状況を把握→課題の抽出→対応策の検討→クライアントへの提案と言った、コンサルタント主体の一方通行的なアプローチが主流だった。
ただ、現代の様に変化のスピードが早く、問題が複雑化している状況では、
上記の様な通り一辺倒のアプローチでは課題の解決ができないと言うのが著者の着眼点である。

ではどうすれば良いのか？

クライアントを巻き込み、クライアントの主体で課題解決をして行く必要があるという、
その為にはコンサルタントは黒子のように、控えめにクライアントをサポートする必要がある
と言うのが本書の論旨である。

ただ、この黒子に徹しながらも、クライアントへコンサルタントの価値を最大限提供する為に、
クライアントとの関係をよりパーソナライズしたものにする必要があると説いている。

なかなか実践するのは難しい内容だが、著者のエピソードが中心なので、自分ならどうするか
頭の整理をしながら読める一冊。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

Google のプロジェクトアリストテレスにより、成功するチームの共通的な特徴が解明されている。それはチームの心理的安全性が高いことであった。
トップダウンのチーム運営はもはや古く、機能不全を起こしていると巷で言われて久しい。では、実際にリーダーとワーカーという関係ではなく、チーム全体で成果を上げるにはどうすればよいかということはまだまだ普及していないと思う。
自分の能力だけでチームを引っ張ることに無理を感じているリーダーや、チームメンバーの自立制の低さに悩んでいるリーダー、リーダーの強権的な態度に違和感を感じているメンバーは、その解決策へと続く理論と実践を本書は与えてくれると思う。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

かなり凄い本だと思います。レベル2の関係、パーソナライゼーション、アダプティブ・ムーブ、プロセス。
基礎となるのは、①力になりたいという積極的な気持ち（commitment ）、②クライアントに対する思いやり（caring ）、③そして何より好奇心（curiosity ）。
そうだよね、好奇心だよね、と得心しました。最近そこが弱ってるなぁと反省。他の著書も読んでみたいと思います。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

組織文化を中心とした心理学者で現在MITの名誉教授である著者による企業や幹部へのコンサルティングの事例を通して、それぞれの成功と失敗の分析、学び、まとめ、読者への提案という形式で、著者が謙虚なコンサルティングと名付けたアプローチの内容が語られている。
どんなに正しい処方箋でもクライアントが受け入れ、実行しなければ、コンサルティングとしては失敗であり、その組織を熟知しているわけではないコンサルタントがいきなり分析と診断を提供しても成功するとは限らない。そうした状況では、役に立ちたいという意志、好奇心、共感をもって、まず相手との忌憚のない対話ができる関係（レベル２の関係）をつくること、そのうえで真の課題に気づき、アダブティブ・ムーブを互いに探ること。
知識と経験を積んだ著者ですら必ずしも成功するわけではないように、関係づくりにしろ、アダプティブ・ムーブを見つけることにしろ、簡単にできるものではなさそうだが、ほんの一言が事態を大きく変えるような気づきをもたらすことはイメージできる。
コンサルティングとして、外部専門家の権威的な診断が有効な場合と謙虚な問いかけが有効な場合という枠組みを知るだけでも有用だと感じた。
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チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

組織やチームで目的を目指し心１つに束ねて向かう基礎力の全ては心理的安全性だと思う。人間関係全てがそうだ。心理的安全性だ。何でも話せる関係こそアイデンティティが高まる。そして行動から起こる上手くいくこと上手くいかないことの反応全てに学びがあり、失敗を恐れることなく安心して学び、昨日より明日の自分たちが賢くなっていけば働くこと引いては生きることはずっと楽で、楽しい。地球すべてのシーンに喜び満ちたチームを！学びを！

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

この本は良書です。でも、合理的に考えるとよくわからない本なので、頭で考えるのではなく感じることが重要だと思います。リーダーシップの「あるべき（Being）」を考える上では非常に参考になる書籍です。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

いま70代とかの大先輩コンサルタントは、「正解を教える」「若輩者を指導する」というコンサルタントスタイルだったし、今でも、「私は何でも知っています」という「絶対的な自分」を演出するコンサルもいる。

が、コンサル10年目にして、そーいうのはなんか違うよなーと、思っていたところに出会った本。

コンサルと経営者の間には壁がある。
そして、コンサルがすべてを解決できるわけではない。

この本に書かれている通り、謙虚になって、お互いに持っているものを持ち寄って良いものを作り上げていこうとする姿勢がすばらしいなと。

さっそく、見込み客であるクライアントを食事に誘い、本当はどうなりたいのかを知ることに時間を使った。個人的なつながりを作りたかったので。おそらくこの商談はうまくいくだろう。

全体像やゴールがある程度早期に見渡せる、かなり経験値なりプロフェッショナル度が高いコンサルだからこそ出せる「謙虚さ」ではないかな、という気がした。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

コンサルティングというよりはコーチングに近いことが言われているのかなと思った。ただいずれにしても、相手が得たい答えは相手の中にしかなく、支援者はそれを一緒に探すというよりは、相手が見つけられるようにサポートする、そのための質問を投げかける、見つけるためのプロセスの支援をするというスタンスが何より大事なんだと思った。

そしてこの本では、そのスタンスをどう取るかよりも、どんな問いかけをすればいいのか、様々な具体的ケースを取り上げながら説明されている。最初のケースの「それであなたはどうしましたか？」という問いかけはシンプルだけど秀逸。

P.242の”内容に関して、実行可能かつ有用な提案を外部の支援者が考えつく可能性は、私の見る限り、きわめて低いのだ。”という一文が全てを表しているなと思った。何が最も問題なのか、それを解決してどうなりたいのか、そのためにはどうしたらいいのか…いつも相手と一緒になって考えて、自分が何か提案をしないといけないと思っていた気がするので、もっと質問の投げ方を磨いて相手が答えを出せるようにサポートできるようになりたい。

謙虚なコンサルティング ― クライアントにとって「本当の支援」とは何か

エドガー・H・シャイン / 金井壽宏 / 野津智子

コンサル業界で働く私にとっては非常に有用な書籍であった。（もちろんコンサル業界でなくても有用かと思う）
過去コンサルとは、「クライアントの一段高い位置からクライアントの問題を診断し、課題を特定、課題の実行責任はない」というものであった。一方謙虚なコンサルとは、「クライアント自身が納得感のある解を自ら探っていけるよう支援」することであり、役割が変わりつつある。謙虚なコンサルになるには、レベル２の関係、すなわちクライアント自身の懸念を打ち明けられるような個人的な関係を初めから築くことが重要である。それには、なんとかして役に立ちたい、誠実な好奇心、思いやりのある姿勢を持つ必要がある。（とはいえ、馴れ合いやえこひいきを生むようなレベル３の親密な関係はビジネスには向かないことも言及されている）これにより謙虚なコンサル自らが解を導き出すのではなく、時にはクライアント側のアダプティブムーブに導きつつ、クライアントと協働していくのがコンサルには求められる。
高いフィーをもらっているコンサルだからこそ自ら価値を提供するという考えにシフトしがちであるが、クライアントをより一層高みに連れていくために、（コンサルよりも現場に詳しい）クライアントと協働していく姿勢が必要であることを改めて実感した。

グレートカンパニー

リッチ・カールガード / 野津智子

2016/6/4-6/25

グレートカンパニーが持つ成功し続ける条件とは
1.戦略
市場、顧客、競合他社、競争優位、変革者
2.ハードエッジ
スピード、コスト、サプライチェーン、流通
資本効率
3.ソフトエッジ

「信頼」
信頼は2つの重要な要素がある
社外の人と社内の人との信頼である
信頼があって初めてイノベーションが可能
信頼は、会社がしていることではなく、会社のリーダー達の言動に基づいて生まれるものである
本当の気遣いをはっきり示すことが大事

「知性」
ビジネスで必要な知性は粘り強さや気概
どんな困難をも乗り切り、仕事をやり遂げる力こそが知性
知性豊かなリーダーは水平思考ができる

メンターを探し、ミスを学ぶチャンスだと捉え、他の分野にあるアレンジ可能な素晴らしいアイデアを見つけだせ。知性はそれを可能にする

「チーム」
チームは10人前後が最高の業績を上げる傾向有り
チームは多様性がある方が良い
チームを有効に機能させるには
期待をかける
責任と自由を与える
ただし境界線は明らかにする
チーム内のコミュニケーションは不可欠
雑談もOK

「テイスト」
テイストは無駄がなく、目的が明確である
説明がなくても直感的に使い方がわかる
テイストにはインテリジェンスが表れる
顧客は自分が知性豊かになったと実感する為なら多少高くても、購入する

「 ストーリー」
本質的に会社はストーリーであり、ストーリーは会社である。互いに切り離すことは出来ない
ストーリーを語ることは、強力なリーダーシップを発揮すること
ストーリーは経済状況が厳しい時も、絶えず!p頼れるものを職場にもたらしてくれる

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

「チーミング」について理論的な裏付けと実践編についてバランス良くかかれた本。「学習する組織」にも関連していて、何度も読み直したくなる。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

説明するのが難しい。

この本に出会ったとしか言いようがない。

すべては繋がっているということ。
サーバントリーダーシップというものへの確信。

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

ジョセフ・ジャウォースキー / 金井壽宏 / 野津智子

著者の自伝。弁護士から、アメリカでリーダーシッププログラムを開発、運営するストーリー。
様々な場面でおこるシンクロニシティを描く。とても読みやすしし、勇気をもらえる話ばかり。何度でも読み返したい。金井先生のレビューも熱い。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子

■チームを率いるすべての人におすすめ

この本はタイトルの通り「チーム」についての研究です。

チームとしてうまくまとまるチーム、まとまらないチーム。
うまく結果を出せるチーム、出せないチーム。

誰しも色んなチームを見たり、自分で経験したりしてると思いますが、
そういうチームというものの運営に興味のある人はぜひぜひ読んでみて欲しい1冊。

基本的にビジネス書に分類される本だと思いますし、ベースとなっているのはさまざまな経営理論の知見です。しかし、チームというのはビジネスの場だけのものではもちろんなくて、NPOなどNon Profitな様々な組織にも活かせるし、学校の教室運営なんかにも応用可能な内容が盛りだくさんでした。

■最新の理論をチームにおける「リーダーシップ」の観点から再定義

付箋貼ったとこ全部取り上げていたらきりがないので、ざっくりとまとめますと、
この本の価値はリーダーの役割を再定義したこと、でしょう。

古今東西の様々な経営理論、リーダーシップ論に加えて、心理学などの最新の成果を盛り込みつつ、著者自身によるインタビューや実験などの研究結果の集大成と言える本なのですが、
いろいろな理論を参照しているのでこの手の本を読み慣れている人にとっては、前提の整理自体は目新しいものではないと思います。

・チームが立ち向かう課題は分類することができる
・ルーチン業務、複雑な業務、イノベーションの業務
・それぞれのチームが関わる課題が何なのかを見極めることが大切である
・業務によって目指すべきチームの形は変わる
・いまの時代、これまでのルーチン業務で対処できる問題ばかりではなく、イノベーションの業務が増えている
・イノベーションの業務には上手に失敗し、早く成功する「学習する組織（チーム）」を作ることが大切である

特に後半、学習する組織という議論自体は、近年言われているリーンスタートアップとほぼ重複する内容です。引かれている理想事例もトヨタウェイであったり、IDEOであったりと、おなじみの顔ぶれ。

ただ、リーンスタートアップを読んだ時もそうだったんですが、
うん、そういう体制作れたらすごいよね、
とは思うんだけど、じゃあ実際にどうしたらいいの？ってなるんですよね。

その大切さはわかったけど、自分一人その大切さが分かっても仕方がなくて、
リーンなチームに生まれ変わるために、チームメイトにどう働きかけていけばいいの？っていう部分がよく分からない本が多かった。

それに対してこの本は、適切なチーミングを発揮していくためにリーダーが果たすべき役割を示すことに重点を置いています。
各章の終わりには必ず「リーダーシップのまとめ」が行われ、さまざまに展開する議論をリーダーとしての役割から整理し直してくれます。


■フレーミングの大切さ

おそらく自分自身がどのような課題をもって、どのような組織に関わっているかによって、深く考えるポイントは人それぞれなのではないかと思います。

僕がものすごく大切だな、と感じたのは「フレーミング」というリーダーの役割。
チームをどのような組織として定義づけるか、というようなことですが、そこにはいくつかの段階がある。

・リーダーの役割…リーダーは専門家としてフレーミングするか、それともメンバーと相互依存する存在としてフレーミングするか
・チームの役割…チームのメンバーは技術に長けた補助スタッフとしてフレーミングするか、権限を与えられたパートナーとしてフレーミングされるか
・プロジェクトの目的…プロジェクトの目的が、受け身で消極的なものとして伝えられるか、向上心あふれるものとして伝えられるか

「これから新しいことやるから、よろしく」みたいな掛け声はよく聞く。イノベーションの課題に立ち向かうチームを作ろうとしている場面で。声をかけているリーダー自身も、良いチームを作ろうとして声をかけているが、うまくいかないことがあるのは、きっと3つの要素のうちの何かが欠けているんだろう。
リーダー自身の関わり方が微妙であったり、目的自体の設定が微妙であったり、これまで関わってきたいくつかのチームを振り返って、ものすごくなるほどな、と思った。
また、チームの役割という部分もなかなか難しくて、メンバー間に理解の差があるとたぶんうまくいかない。自分たちは権限を与えられたパートナーなんだ、主体的に関わっていくべきだと全員が認識しなくてはならないし、チーム内に専門家が混ざっている場合もその専門性があるからといって無意味な序列を残してはいけない。ここらへんをチームのスタートの段階で、手を抜かずに、丁寧に行う必要がある。

他のメンバーはそれぞれに別の視点を持っていること、自分とは違った角度からものを見たり解釈しているかもしれないことをはっきりと意識し、お互いに話し合うこと

これこそが学習する組織としての本質である。そして著者はこうした状況は「企業その他の組織的環境において生じることはまずない」と言い切る。これはリーダーの役割なのだ。

フレーミングにおけるステップは「登録」「準備」「試行」「省察」の4段階があるが、このうちリーダーのフレーミングとして特に大切だと感じたのは一番最初の「登録」段階。

登録とはチームに加わってもらうメンバーをリーダーが厳選するステップとされます。
「このステップの重要な特徴は、プロジェクトや役割のために特別に選ばれていることを、本人にはっきりと伝えることだ。これにより、専門技術の上でも気持ちの上でもその仕事に深くかかわる用意が整うのである」

チームの作られ方にはいろいろあるので、必ずしもリーダー自身が厳選したメンバーではないこともあるだろうし、現実的に専門性やスキルの面で選ばれた特別チームを率いるなんて場面は少ないと思う。それでもこの段階の大切さは変わらないでしょう。むしろ客観的な専門性に裏付けされていないチームのときの方が大切でしょうね。メンバー側に自分でいいのだろうか、とか自分たちでできるんだろうかという不安があるわけだから。

例えば自分の経験に照らすと、課題解決型のNPOの現場でボランティアチームを率いる場合、ボランティアメンバーにはその分野における専門性なんかはまったくない場合がほとんど。むしろリーダーすうら専門職ではない場合すらある。それでもそうした課題解決型のNPOが直面する現場というのは明らかに正解のないイノベーションが求められる現場です。であるならば、初心者であっても、知識がなくてもそれに臆することなく、試行を繰り返していくための大切なメンバーであり、コミュニケーションをオープンにしていくことを、初期の段階でしっかりとフレーミングする必要がある、ということですね。

■不安を取り除きコミュニケーションをオープンにする

また、このコミュニケーションをオープンにするということのためにも、リーダーは心を砕く必要がある。
基本的に人は組織におけるコミュニケーションに心理的な不安を感じているから。
その不安には、いくつかのパターンがある。

・無知だと思われる不安
・無能だと思われる不安
・ネガディブだと思われる不安
・邪魔をする人だと思われる不安

率直に話ができる環境でなくては課題解決を続けていくことはむずかしい。
では、こうした不安を取り除くためにリーダーが採るべき行動は、

・直接話しのできる、親しみやすい人になる
・現在持っている知識の限界を認める
・自分もよく間違うことを積極的に示す
・参加を促す
・失敗は学習する機会であることを強調する
・具体的な言葉を使う
・境界を設ける…非難に値する行動をできる限り明確にする
・境界を超えたことについてメンバーに責任を負わせる…受け入れられない行動は公正に対処されることを示す

■失敗を歓迎することの意味

組織内の不安を取り除くという意味ではメンバー間のコミュニケーションと並んで、試行を繰り返してい行くことが重要だが、そのためには失敗の必然性と価値の両方を理解しているというメッセージを打ち出すことが大切である。

失敗も価値あるものであり、インセンティブを与えるべきである。

「多くのマネージャーは、社員が失敗は成功と同じくらい良いものだと考え始めてしまうのではないかと思って、何でも許される気ままな雰囲気が作られてしまうことを懸念している。しかし現実には、ほとんどの人が成功したいと高い意欲を持つようになる。誰しも成功したい、能力を認められたいという願いをもともと持っているのだ」
「正式な評価基準や報奨金の問題ではなく、失敗から学んだ教訓を公式ではない場で認めたり祝ったりするかどうかの問題である」

これはなるほどと思うと同時に同感。筆者が言う「ほとんどの人が成功したいと高い意欲を持つようになる」と言うのは、無闇にヒトの性善性を信じるというのとは違って、ヒトの社会的欲求を軸とした考え方であり、ポジティブな感情が力を発揮できるようにすることである。うん、これは大切だね。

■すべてがこうあってほしいと思うくらいにベストだったか？

さて、最後に引用するのは、チームにコミュニケーションを促し、ポジティブな試行に取り組ませるようにするためのリーダーの質問のパワー。
複雑でミスが起こりやすい（必然とさえ捉えられている）医療現場という環境において、医療ミスについての改善を促すために、リーダーが放った質問は
「じゃあ今週、各部署で、担当の感情について、実際にどんなことを経験したか、教えてもらえる？すべてがこうあってほしいと思うのと同じくらいに安全だったかしら」

単に「安全でないことがありませんでしたか」と問うのとは意味がまったく異なる。これはシンプルだけど、ものすごい大切ですよね。どれだけ言いやすい、考えやすい環境を作れるか。