野津智子のレビュー一覧
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![シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ](https://res.booklive.jp/352183/001/thumbnail/S.jpg)
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Posted by ブクログ
マネジメントは権力や仕事ができるといったことで相手を従わせることではない。そこにはどうしても強制が出てきてしまうので、やる気が削がれてしまう。信念のような考えが前面に出て、リーダーがその考え方のサーバントだとみなされるときのほうが、組織はうまく機能する。リーダーがうまく導いている場合、人々は自分の力で成し遂げたと言う。
上司が私はサーバント型のリーダーだと言っていたのが、気になり購入した。自分にはカリスマ性も権力も話術もないが、信念だけはある。何もない人間がリーダーになりたい場合、サーバント型のリーダーを目指すのはひとつの解決策になるのではないか。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ人との関係には、次の4つのレベルがある。
レベルマイナス1
全く関係のない、支配と強制の関係
レベル1
単なる業務上の役割や規則に基づいて監督・管理したり、サービスを提供したりする関係。大半の「ほどほどの距離感を保った」支援関係
レベル2
友人同士や有能なチームに見られるような、個人的で、互いに助け合い、信頼し合う関係
レベル3
感情的に親密で、互いに相手に尽くす関係
謙虚なリーダーシップとは、
この組織のレベルをレベル1からレベル2の段階に引き上げるために、個人的な関係を重視するリーターシップのことだ。
教育で考えると、ついつい子供たちを集団として捉えたり、意図せずとも番号的に認識した -
Posted by ブクログ
・謙虚なコンサルティングに必要なのは、人間関係、信頼、率直さの3つ。
・3つの前の前提に、積極的に力になりたいという意志→好奇心、が必要。
・レベル2の関係性になって初めて解決に迎える(論理でいける、と過信しない)
・レベル2の信頼：約束をして守ること
・レベル2の率直さ：取り組みに対してお互いに協力し嘘をつかないこと
・雑談を場つなぎとかアイスブレイクのためにやろうとするとズレる。相手と信頼関係を結ぶための自己開示や興味の理解が大事。
・なぜかを問うときは、コトとトキで考える。
1.対象は何が最適か？状況、その人の感情、行動
2.時制は何が最適か？過去、今、今後 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ『本書を書いたのは、職場での関係構築のプロセスののとを、仕事の内容と同じくらい、あるいはそれ以上に、読者によく考えてもらいたいからである （p.203より）』ここを、もっと冒頭にはっきり書いてくれたら、もっとこの本は読みやすかったのかもしれない。
『キャリア・アンカー』の著者らしく、人の価値観やその人そのものに個人的な関心を寄せることがリーダーシップにおいて大事であることを、様々な事例をもとに主張している。
内容としては共感できるけれど、これは訳者の問題なのか非常に読みにくい。直訳すぎて、そこが気になって途中からいらいらしてしまった。読み終わるまでに辛抱した。もっとわかりやすい訳にしたら、 -
Posted by ブクログ
ネタバレ従来とは異なるコンサルティング手法について語る本。日本の大企業向けコンサルティングには当てはまらないことも多いと感じた。組織戦略やPMOをテーマとする場合には納得感があるかもしれない。
内容が凄く目新しいわけでもなく、綺麗に体系だっているわけでもないが、実際のケースが多く書かれていて興味深い。困ったときにヒントを探してぱらぱらめくると良さそう。
==内容まとめ==
「謙虚なコンサルティング」とは、クライアントが①問題の複雑さと厄介さを理解し、②その場しのぎの対応や反射的な行動をやめて、③本当の現実に対処すること、を支援すること。コンサルタントは答えを出すのではなく手助けをする。
コーチング -
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Posted by ブクログ
ちょっと難解。精読というレベルでは読み切れなかった。
自分の身の回りに起こった出来事や聞いたことをどう解釈するか。自分の取った行動が後に誰（あるいは自身）に対しどのように影響したかについて意味付けできるか。一見取るに足らないようなことでも「人生における暗示・示唆」と運命的なものとして捉えられるかどうか。
これらの姿勢や考え方がなければ、おそらく「シンクロニシティ」の概念は生まれなかっただろうと思う。
著者は様々な体験から、この世界を秩序だてている原理は「つながり合い」であり、リーダーシップを語る上で欠かせないものであることに気付く。
そこから自らの果たすべき使命を見出し、一心に邁進することによ -
Posted by ブクログ
・はっきり意見を言う
・学習しながら実行する
▶︎答えを与えるのでなく、方向性を定める
・思い込み（認知フレーム）をなくし、同じ状況を、異なる観点からみる（リフレーミング）
・心理的安全性を高める
▶︎メンバーを尊敬していることをはっきり伝える
▶︎自分もよく間違える、知識の限界があることを示す
▶︎具体的な言葉を使う
▶︎個人として親しみやすい人になる
・学習するための組織づくり
▶︎ミスから素早く学ぶこと、その学びを共有すること
心理的安全が低いと、優れた知識やアイディアがあっても組織で発言されない。リーダーが話しやすい環境を作らなければならない。 -
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Posted by ブクログ
本国アメリカでは売れに売れたとのことで、
ふつうの自己啓発本とおもって手に取ったところ、
ややスピリチュアルというかスーパーナチュラルな内容で驚き。
ただし求められる行動は「感謝する」といったごくふつうのことだったり
行動することが重要といった心理学の認知行動に似た概念だったりと
意外性がないので抵抗感も少なかった。
あと、まちがいなく内向的な（心理学の内向的性格のこと）ひとほど使いやすいので
外交的な自分だと誰かしら手伝ってくれないと続かない気がした。
心理学でいう「コンフォートゾーン」の概念と、
そこから（自分の足で）抜け出すとには
どうすれば（どのツールを使えばよいの）か、
というの -
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Posted by ブクログ
チームが名詞で、チーミングは動詞である。チーミングとは、新たなアイデアを生み、答えを探し、問題を解決するために人々を団結させる働き方のこと、また、チーミングとは境界を超えてつながり合うこと、つまり境界をつなぐことである。
人々に積極的に貢献してもらえるようになることが、チーミングでのリーダーシップの最も重要な仕事である。チーミングを成功させるためには４つのリーダーシップ行動が必要である。
①学習するための骨組みをつくる
②（失敗してもよいという）心理的に安全な場をつくる
③失敗から学ぶ
④職業的、文化的な境界をつなぐ
失敗とは期待される結果から外れていることである。それには、避けられる不幸と、