野津智子のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
■所感
サーバントは、なかなか聞き慣れない単語なものの、なんとなくこの感覚で仕事をしている人は、特に若手からのリスペクトが強いのではないかと感じた。
一言で表すなら、利他の精神、とでもいうべきものでしょうか。
この本を通して、多くを学ぶというよりは、自分の考え方の整理など内省に向いているかと。
entheos（エンテオス）という単語が後半に頻出しますが、このあたりは哲学的な内容が多いので、読み飛ばしてもよいかもしれません。
■残ったフレーズ
…共同での取り組みにおいて人々を団結させるのは、考えであって、リーダーのカリスマ性ではない…しかし今日においては、適切な夢を持っていない組織があまりにも多い（p.144）
リーダーがうまく導いている場合、人々は「自分たちの力で成し遂げた」という（p.160）
■こんな人にオススメ
リーダーシップをもっと発揮したいと思っている人、リーダーシップがどんなものかわからない人、次世代のリーダー候補など前途有望な方から、リーダーになって久しいが、ナレッジアップデートできていないかも…と感じる方、なぜ上司の指示を素直に聞けないんだ…と若手や部下に対して感じる方など、多くの方に気付きがある本だと思います。 -
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![シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ](https://res.booklive.jp/352183/001/thumbnail/S.jpg)
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Posted by ブクログ
マネジメントは権力や仕事ができるといったことで相手を従わせることではない。そこにはどうしても強制が出てきてしまうので、やる気が削がれてしまう。信念のような考えが前面に出て、リーダーがその考え方のサーバントだとみなされるときのほうが、組織はうまく機能する。リーダーがうまく導いている場合、人々は自分の力で成し遂げたと言う。
上司が私はサーバント型のリーダーだと言っていたのが、気になり購入した。自分にはカリスマ性も権力も話術もないが、信念だけはある。何もない人間がリーダーになりたい場合、サーバント型のリーダーを目指すのはひとつの解決策になるのではないか。 -
Posted by ブクログ
2026/05/05
医者ではなく支援者として、解決させることそのものを目的とせず、相手が"適応しながら進んでいける"状態にするために"一緒に道を探す"ような支援をする。
2020/07/12
・謙虚なコンサルティングに必要なのは、人間関係、信頼、率直さの3つ。
・3つの前の前提に、積極的に力になりたいという意志→好奇心、が必要。
・レベル2の関係性になって初めて解決に迎える(論理でいける、と過信しない)
・レベル2の信頼：約束をして守ること
・レベル2の率直さ：取り組みに対してお互いに協力し嘘をつかないこと
・雑談を場つなぎとかアイスブレイクのためにやろうとするとズレる。相手と信頼関係を結ぶための自己開示や興味の理解が大事。
・なぜかを問うときは、コトとトキで考える。
1.対象は何が最適か？状況、その人の感情、行動
2.時制は何が最適か？過去、今、今後 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ従来とは異なるコンサルティング手法について語る本。日本の大企業向けコンサルティングには当てはまらないことも多いと感じた。組織戦略やPMOをテーマとする場合には納得感があるかもしれない。
内容が凄く目新しいわけでもなく、綺麗に体系だっているわけでもないが、実際のケースが多く書かれていて興味深い。困ったときにヒントを探してぱらぱらめくると良さそう。
==内容まとめ==
「謙虚なコンサルティング」とは、クライアントが①問題の複雑さと厄介さを理解し、②その場しのぎの対応や反射的な行動をやめて、③本当の現実に対処すること、を支援すること。コンサルタントは答えを出すのではなく手助けをする。
コーチングや傾聴のような手法。
聞き方には三種類ある。
①自己中心的に聞く
・自分の知識や経験、スキルと照らし合わせて支援方法を探しながら聞く
・クライアントの本当に言いたいことが聞けない可能性があるので、良くない
②内容に共感しながら聞く
・問題の要素にフォーカスして聞く
・「従業員エンゲージメント」が本当に心配だ
③人に共感しながら聞く
・クライアントの感情にフォーカスして聞く
・従業員エンゲージメントが「本当に心配だ」
質問の種類
①謙虚な問いかけ
・支援者が答えを知らず、クライアントが自由に答えることができる
・基本的な情報を得るために、ここから始める
②診断的な問いかけ
・支援者は一定の考えを持ち、対話を始める
・概念:「なぜ」×過去/現在/未来
・感情:「どのように感じたか」×同上
・行動:「どんな行動をとったか」×同上
③循環的な質問/プロセスへのフォーカス
・その依頼はどんな結果を招く可能性があるか
・目的は？/集まった情報をどうするのか？/長期的な展望は？
④示唆的な問いかけ
・提案やアイデアを質問の形でソフトに伝える
・早すぎると信頼を損ねるため、タイミングが重要
・信頼関係ができるまでは、示唆的な問いかけを用意して待つべき
⑤プロセス指向の問いかけ
・次の3つのうち少なくとも1つを行う
- クライアントの問題分析の焦点を変える
- クライアントの支援して欲しい事柄を変える
- 今この場でのクライアントとの人間関係を確認する「私は役に立っていますか」
支援の場では、顧客と仕事の域（レベル1）を越えた個人的な話のできる信頼関係（レベル2）を築くことが有効。
そのために「謙虚な問いかけ」を行う。
しかし、そこにはリスクもあり、そもそもレベル2の関係が不要なこともある。
顧客の目的は当然尊重すべきだが、そのためのプロセスは間違っていることが多い。
そのプロセスのオーダーを変えるには、レベル2の関係が必要。
==考えたいこと==
「誰かに支援やサービスを頼むとき、その人を信頼できるかどうか、その人が本当のことを言っているかどうかを、どのような方法で判断するか」
「どんな種類の会話ができれば相手を信頼できると思えるようになるか」