野津智子のレビュー一覧

サーバントであれ ― 奉仕して導く、リーダーの生き方

タイトルだけを見ると、リーダーシップに関することだけが書かれてると感じるか、実際には人生全体の設計に対する非常に思慮深い内容である。サーヴァントであることの大事さだけではなく、自分の人生に対する考え方、そして老後に関しての経験談もあり、何度も読み返したくなる内容であった。
個人的には最後の最後に書かれていた文章で美しい記憶がありば、それで十分だという話があるんだ。これはまさにグリーンリーフさんが言っていた備えが大事だということの結論なのかもしれない。

仕事は楽しいかね？［新版］

ある程度成すことを成せた人間も、まだ止まらず走れるという事がわかった本。
イノベーションの大切さやそこに至るまでの過程の思考がクリーンになった。

仕事は楽しいかね？［新版］

とても良かった！大人になってから、変わることを恐れていた自分に気づきました。冒険する人生、大事。人生を退屈にしていたのは自分だったんだな。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

心理的安全性を感じよくすることと勘違いしていたかもと気が付かされて良かった。「失敗の科学」に視点が似ている。意見が気兼ねなく報告できる環境が重要の認識。不完全さを認めて助けを求めること､できるかな。

仕事は楽しいかね？［新版］

仕事が楽しくないと感じていることに悩みがあり、タイトルに惹かれたので手に取った。試してみて、変わり続ける。視野を広げて自分の仕事に当てはめてみる。
・明日は今日と違う自分になる。これは試すことを続けなければならないということだ。
・できることはどんどん変えてごらん。試すことが好きだと評判になったら、みんなのほうからアイデアを持ってきてくれるようになるよ。
・リストを3つつくる。仕事上でやったミス、仕事に関してイライラすること（ほかの人の不平も）、仕事に関してやっていること全部。このリストを常に書き換えること。そして3つを目のつきやすいところに置いて、毎日読む。このリストが新しいアイデアを次から次へと生み出す材料になるんだ。
・仕事に関してやっていることをリストにすふとき、ほんとに細かいところまで書く。多くの人は仕事を狭いものに定義しすぎだ。しなければならないことを全部、リストに書き続けることが重要になる。そして仕事を再定義し続け、リストをどんどん広げていかなければならないんだ。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

やや長いし、How-to本として読むには冗長さは否めないが、
「なぜ（どういう組織で←VUCAの場面で）心理的安全性が重要なのか」「どうすれば心理的安全性が向上するのか」といったことに、様々な企業等の豊富な事例やスタディ結果も踏まえて示した、読み応えある一冊。

組織経営を考えるにあたり「心理的安全性」の概念を避けて通ることはこんにちではありえなかろうが、
そのことに信念をもち、また知恵をもつことができる。

冒頭にでてくる「病院のミスの数」のエピソードは印象的だし、
Googleのスタディや、多くの企業の失敗例、説得力を増す。
また心理的安全性の確保だけでは不十分であり、学習を高めること、高い業績基準を設定すること、もセットで必要という指摘にはうならされた（単に「ぬるい・ゆるい」雰囲気をつくるのではパフォーマンスがあがらないのだ）。

部門横断的なチームをつくり発言してもらう機会をつくること、ミスの報告に「よく気づいた」と発言すること、（場合によっては、諸刃だが）無知を認め示すこと、といったことはわりとできている（自分がとっているスタンス・行動も近い）と、自己肯定にもなったりするが、
さらにこれを意識し続けて進めていかないと、とも感じる。
それに、g2gのようなのは良いかもな・・・


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【導入】
・優秀な人材がいてお、彼らが目出すことも、間違うことも、上司の気分を害することもしたがらない、それがゆえに必要とされる重要な局面で必ずしもいかされない。p.12

【「心理的安全性」の気づき】
・有能なチームには率直に話す風土があって、気軽にミスを報告したり話し合ったりできるーーミスの数が多いのでなく、報告する数がお忙しいところ、のだと気づいた。
この風土の違いに「心理的安全性」と名付けた。p.34
・ロゾフスキ率いるGoogleのチームは学術論文の中で心理的安全性という考えに出会った。心理的安全性の重要性は群を抜いていると。明確な目標、頼れる仲間、個人的に意味のある仕事、その仕事に影響があるという信念、といった四つの要因の土台になっていると。p.70
・Googleの親会社アルファベットの社内部門グーグルXでは、安心して失敗してもらうために全力。駄目だと言う証拠がそろったら、チームはさっさとプロジェクトを注視する。同僚からは拍手してもらえる。マネージャー特に私からはハグとハイタッチ。昇進もできる。ボーナスがでる。p.155
・失敗を称賛する、ズレをみつけたときに「よくぞ見つけた！」と褒め、ごく小さい間違いに気づく人を観察眼の鋭い人として評価する。p.200
・失敗パーティ（失敗を知ると文字通り祝うケース）p.221

【事例】
・フォルクスワーゲン、（不正行為があったあと、従業員の代表）「将来的に、私たちには問題を隠さず率直に上司に話せる環境が必要。最良の道筋について上司と議論することが可能かつ許容される文化が必要」p.89
・失敗した4つの組織に欠けていたのは「心理的安全性が確実に職場に広がり、人々が社内の有力者に、本当のことを話せるようにするリーダーシップ」。p.101
・緊急時の手順が整っていたとしても、確実に仕様でいるとは限らない。もし心理的安全性がなかったら、えてして対人関係のリスクをとれず適切な対応ができなくなってしまう。心理的安全性が、緊急手順を効果的に使うための全体条件。p.171

【恐怖支配はNG、特にVUCAの時代、協力と学習を要する場合には。】
不安にはやる気を引き出す力があると多くのマネージャー相変わらず信じていることが問題。これは、仕事が単純で、作業者が問題にぶるかることも改善を提案することもまずない場合なら有効かもしれないが、学習や協力をしなければ成功できない仕事なら、不安がやる気を引き出す要因になることはない。p.38
・業績基準は高いが心理的安全性が低いとき、従業員は考えを言うことにびくびくし、仕事の質と職場の安全性の両方に害が出てしまう。この「不安ゾーン」は、不安全性（volatility）、不確実性（uncertainly）、複雑さ（complexity）、曖昧さ（ambiguity）：VUCAに直面する企業にとって、重大なリスク要因。
業績基準も心理的安全性も高い場合が「学習ゾーン・ハイパフォーマンスゾーン」、人々は協力し、互いから学び、複雑で革新的な仕事をやり遂げることができ、高パフォーマンスをあげられる。p.45

★【心理的安全性だけでは十分ではない】
・リーダーにはどうしてもしなければならない仕事が二つある。①心理的安全性をつくって学習を促進し、回避可能な失敗を避けること。②高い基準を設定して人々の意欲を促し、その基準に到達できるようにすること。高い基準の設定はマネージャーのきわめて重要な仕事。p.48

★【リーダーシップのためのツールキット、仕組み】
・土台をつくる、参加を求める、生産的に対応する。p.192
・「土台をつくる」：失敗を恥ずかしいものではないとする。
・「参加を求める」：患者の安全運営委員会という部門横断的チーム、メンバーはなぜ自分の視点が必要なのかについて一人ひとり説明を受けた。フォーカスグループ含め、シンプルな仕組みによって意見を述べることを明確に求められると、考えを言わず黙ったままでいるほうが落ち着かない気分になる。p.195
・対人関係の不安を減らす仕組み、従業員同士で学び合うのも効果的、グーグルの「g2g（Googler-to-Googler）」ネットワーク。6000人を超える社員が進んで時間を提供し同僚が学ぶのを手伝う。　一対一でメンタリングし、心理的安全性についてチームをコーチングし、専門スキルを教える。数え切れないほど多くの従業員のスキル向上に役立っている。心理的に安全な文化の構築にも効果。誰もが学ぶとともに教えている。p.215
・リーダーシップとは本質的に、みんなの取組を総合し、一人では不可能なことを成し遂げること。持てる才能と技術を一人ひとりが活かしきるのを手助けすること。沈黙ではなく率直な発言を、不安ではなく積極的な参加を求めることが、今日のリーダーにとって最重要の責任である。p.231

【日本社会でこそ、心理的安全性が保たれにくい】
・福島事故のあと国会事故調の委員長、黒川清、報告書の英語版冒頭で「どんなに詳しく書いても、この報告書では、とりわけ世界の人々に対して、十分に伝えきれないことがある。それは、この大惨事の背後にある、過失を促したマインドセット。これが「日本であればこそ起きた」大惨事であったことを重く受け止め、認めなければならない。根本原因は、日本文化に深く染みついた慣習ーーすなわち盲目的服従、権威に異を唱えたがらないこと、「計画を何が何でも実行しようとする姿勢」、集団主義、閉鎖性ーーのなかにあるのだ。p.125
・調査によれば、権力格差（パワーディスタンス）が大きい国は他国に比べて心理的安全性が低い。たとえば日本では、率直な発言やミスの報告を促そうとしても徒労に終わるという。トヨタ生産方式という例外もあるが。p.257

【「無知」であることを心得るパワー、弱さを認める】
・このパワーが、質問し、助言を求め、難題に対する最良の答えを見つけて来た。p.147
・福島第二の増田所長、正直になり自分の弱さを認め、コミュニケーションを図り、情報を共有した。加えて、重要アイテムとしてホワイトボードを使った。p.181
・自分の誤りや欠点を認めること。ゼロックスを会長兼CEOとして再生したアン・マルケイヒー、「自分は「わからないの達人」として社内に知られている」（無知の人になる、を彷彿）p.209

【誤解や反対意見への反論ついて】
・心理的安全性は「感じよく振る舞う」ことではない。むしろ、さまざまな観点から学ぶために、建設的な対立を厭わず率直に発言すること。p.41
・「気楽に過ごす、目標達成基準を下げる」ことではない。p.43

仕事は楽しいかね？［新版］

仕事は楽しいかね？
老人マックスの核心を突く質問からスタートする物語。

「試してみることに失敗はない」
「唯一の目標は毎日変わっていくこと」

変化は難しく、試してみることはたやすい。
キャリアプランという言葉が一人歩きする昨今に一石を投ずるような一冊。
短期目標でどんな職務でも会社で一番になる、今日より変化した明日を手にする、この繰り返しの後に望んだキャリアがあるのかもしれない。
要約すると行動あるのみ、チャレンジ、Just Do IT

職場は楽しいかね？――仕事は楽しいかね？２［新版］

違和感なく、すっと腑に落ちる内容だった。
もちろん働く中身は大切なはずだけど、
心地よい環境は全体の半分くらい、もしかするとそれ以上に大事だなぁと思っているかも。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

自発的に学習する仕組みや失敗を恐れない雰囲気づくりが重要。上司は常に機嫌良くいて話しかけやすい雰囲気を作っておくこと。心理的安全性は重要。
あとは上司はあくまでも役割なだけであって完璧ではないということは部下にも伝えておく。一方的な施策を押し付けるのではなく、自発的に学ぶ、教えあう環境づくりが重要

職場は楽しいかね？――仕事は楽しいかね？２［新版］

ほんものの上司と部下は共通している
この人とまた働きたいと思える人がいるか、そういえばその感覚忘れていたかも。
今している仕事の内容に疑問を持つ。
ほんとうに必要なのか？
母親のように手厚いフォローや先回り癖は、考える力を失わせるとこには気づいたけれど、それと同時にすることを辞めた場合に質問の嵐になることは目に見えている。
私はなるべく質問されたくない。
されないための工夫はもっと違う角度から編み出さないといけないかも、と思わされました。
第一弾をすっ飛ばしていたことに気づいたので、すぐに読みたい！

仕事は楽しいかね？［新版］

夢を叶える象に近い本。ケーススタディと自己啓発本。読んで良かったし、読むべき本の一つ。人は試す事が大好きだとかは、確かになぁと思った。ーあるべき状態より、よくあること。ーあらゆることをしろ。素晴らしいアイデアはどこからやってくるのかわからないのだから。リストを3つ作る、仕事上でやったミスを全部書き出す、仕事に関してイライラする事を残らず書き出す、仕事に関してやっている事を全部リストアップする。

チームが機能するとはどういうことか ― 「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ

本書は、組織におけるチームのあり方を学べる一冊である。具体的な事例を交えて説明されており、難しいテーマながらも読みやすい。

著者は、従来型の強力なカリスマ性を持つリーダーがトップダウンで率いるチームではなく、目的達成のために結成され、学習し続けるチームの重要性を強調する。そのために必要なリーダーの役割や、失敗から学べる心理的安全性の高い組織について、分かりやすく解説している。

とはいえ、チーミングを実践するには勇気ある挑戦が求められる。しかし、それは試みる価値が十分にある。本書は知人の紹介で手に取ったが、良い学びのきっかけとなった。今後は、こうした実践的な本も読みつつ、日々の業務に活かしていきたいと考える。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

　お仕事の関係で、心理的安全性について興味を持っています。単にぬるい環境ではなく、学習・イノベーション・成長をもたらすというのが、ポイントです。

　p.282　リーダーのパラドックスとは？　というのが心に残りました。「リーダーとメンバーの感覚にはズレが生じやすいという『構造的問題』がある。」ということを肝に銘じていきたいと思います。

仕事は楽しいかね？［新版］

めっちゃ面白かった。一気に読んだ。
行動し、変化し続けることの大事さ。
考え続けていないと幸運は眼の前を通り過ぎていくということ。
目から鱗が落ちる思いだった。
確かに、本書の内容に基づいて行動し、変化し続ければ、
仕事が楽しくなるかもしれない。

仕事は楽しいかね？［新版］

山中先生帯買いした本。

ある意味では、よく聞く話かもしれない。でも、すごく楽しそうに見えた。癖づいて、面白いというフェーズまでいっているからかな。
仕事、と考えていないからなのかな。もっと簡単に、日々の生活の中で、「物は試し」を続けていくのがいいのかなと思った。

とりあえず1日8000歩歩いてみるという挑戦は、体脂肪が落ちてスッキリするプラスの効果をもたらしてくれた。
とりあえずやってみた編み物は、あまり長期的な趣味にはならなそう。たまにはやりたいけど。
とりあえず行ってみたピラティスの体験で、ヨガの方が好きかもと気づく。行ってみたから気づいた。
とりあえず植えてみた二十日大根は、まだ育たない。祖父母と畑の偉大さを知った。もうちょっと頑張ってみる。
とりあえず、で、いいからもっともっと、「お試し」をしてみたい。

仕事は楽しいかね？［新版］

『仕事は楽しいかね？』読書メモ

著者：デイル・ドーテン

本書は、空港で偶然出会った主人公と老人マックスの対話を通じて、「仕事とは何か」「どうすれば仕事や人生に新しい意味や楽しさを見いだせるのか」を問いかける物語形式の自己啓発書である。

最大の特徴は、仕事や人生を「目標達成のための苦行」や「義務」としてではなく、「日々の実験と気づきの連続」として捉え直す視点を提案している点にある。マックスは「試してみることに失敗はない」「偶然は発明の父」「明日は今日と違う自分になる」といった言葉を繰り返し、失敗や偶然、変化を前向きに受け入れる姿勢の大切さを主人公に伝える。

本書で印象的なのは、リーバイスの帆布ジーンズ、コカ・コーラの誕生、ベルクロの発明など、偶然や失敗が新たな価値やイノベーションを生む事例が数多く紹介されていることだ。これらのエピソードを通じて、「既存のアイデアを新しい文脈に置き直す」ことや、「問題や失敗を逆から見てみる（アンチプロブレム、アンチミステイク）」というリフレーミング思考の重要性が強調されている。

また、主人公がマックスの話に最初はピンとこない、うまく自分ごとにできないと感じる場面が何度も描かれる。これは読者自身の疑問や戸惑いを代弁しており、物語を通じて「自分だったらどうするか」と考える余地を与えてくれる。新版では、歴史的な人物や企業の事例を自分の現場や課題に当てはめて考えるためのワーク集が付録として追加され、読者が「自分ごと化」しやすい構成になっている。

本書の真の問いは「仕事を楽しくすべきか？」ではなく、「あなたは仕事をどう捉え、どう向き合うか？」である。楽しさは結果として生まれるものであり、強制されるものではない。大切なのは、目標や常識に縛られず、日々小さな実験や変化を積み重ねていくこと。そのプロセスの中で、偶然や失敗を恐れず、柔軟に自分を更新し続けることこそが、仕事や人生をより豊かなものにする鍵だと本書は教えてくれる。

仕事や人生に行き詰まりやマンネリを感じている人、何かを変えたいけどどうすればいいかわからない人にとって、「まずは小さく試してみる」「失敗や偶然を味方につける」という本書のメッセージは、シンプルだが本質的なヒントになるだろう。

（本読書メモは生成AIからの出力に基づいて執筆している。）

シンクロニシティ[増補改訂版] ― 未来をつくるリーダーシップ

かなり面白かった。シンクロニシティの必要性、みたいなものを強く実感する。少し内容を忘れてきてしまっているので、また読んでみたいと思う。

［新訳］最前線のリーダーシップ――何が生死を分けるのか

この本はリーダーシップに関する実践的な組織論が詰まった一冊で、特に「変革」を進めるリーダーが直面する困難に焦点を当てています。
組織論の観点から、リーダーがメンバーの信頼を得つつ、抵抗やプレッシャーにどう対応するかが具体的に描かれています。
変革がもたらす痛みや課題を乗り越えながら、リーダーシップを発揮するためのヒントが満載で、特に組織変革のリーダーを目指す方には必見の内容です。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

参考になった。
組織はどうしてもトップダウン型になりやすいので、バランスを取るのが難しいなと、改めて思った。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

心理的安全性とはなにかについてかなり理解できたと思います。
心理学安全性を経験する最良の道はすでにそれを手に入れているかのように行動することかもしれないと述べられていたので、以下のようなフレーズで周りに働きかけてみようと思いました。

- わかりません。
- 手助けが必要です。
- 間違ってしまいました。
- 申し訳ありません。
- どんな手助けができますか。
- どんな問題にぶつかっているのですか。
- どんなことが気がかりなんですか。


以下簡単な要約です。

心理的安全性が高いとは、対人関係のリスクを取っても制裁を受ける結果にならないと信じられる環境のことです。ここで言う対人関係のリスクとは質問したり支援を求めたりすることやミスを認めることなどです。

人は元々事なかれ主義的な側面があり、沈黙の文化に陥りがちです。悪印象を持たれることへの不安や仕事上の人間関係が悪くなることへの不安から口を閉ざしてしまうのです。
例えば職場で「確実なデータがないなら何も言ってはいけない」「上司の上司がいる場では意見を言ってはいけない」のような暗黙のルールが存在しているなら(これらは意識していない可能性もあります)、沈黙の文化に侵されている可能性が高く注意が必要です。

もし不安により発言できなければ、意見や気づきを述べることができず知識の共有が行われません。もし失敗が許されなければ、皆かつて成功した方法にいつまでもしがみつくことになるでしょう。
心理的安全性の重要性はプロジェクトアリストテレスなどでも広く知られている事実です。

心理的安全性を作るには大きく分類して3つのステップがあります。土台を作る、参加を求める、生産的に対応する、です。

まずはどのような発言であっても歓迎されることや、失敗は許容されるが失敗から何かを学ぶことなど、意識を改革して土台を作る必要があります。

そしてチームの参加を求める必要があります。謙虚な姿勢で「わからない」「助けが必要だ」ということをアピールし、心理的安全のエリアを拡大していきます。また他人に心から関心を持つことで参加を促すことができますが、人はナイーブリアリズムにより関心を持てなくなりがちなので気をつけるべきです。

周りから発言や失敗が引き出せるようになったら、生産的な対応をします。まず発言した勇気に対して感謝を表し、失敗は讃えられるべき存在だと伝えることが大事です。ただし失敗から何も学ばないのであれば、適切なフィードバックが必要です。

心理的安全性は一度できたら終わり、というようなものではありません。心理的安全性があれば成功できる、というようなものでもありません。そこからがようやくスタートです。
心理的安全な組織である上で、学び続け、適応し続け、変わり続ける必要があるのです。