（株）OJTソリューションズのレビュー一覧
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トヨタでは従業員一人ひとりが8つのステップに沿って問題解決していくという。
①問題を明確にする
②現状を把握する
③目標を設定する
④真因を考え抜く
⑤対策計画を立てる
⑥対策を実施する
⑦効果を確認する
⑧成果を定着させる
８つのステップで問題解決を視える化し、客観的なデータや数字などをベースに論理的に思考や分析して、勘や経験による思い込みを排して効率的に問題を解決できる。
問題解決にも発生型→設定型→ビジョン指向型の順に難易度が上がるがこれらは繋がっている。
発生型…現在起きている問題を解決
設定型…自分で新たな「あるべき姿」を設定して解決
ビジョン指向型…長期的な視野から問題を解決
標準化や横展開と同時に改善を続け、標準のレベルを上げ続け、仕事の質や現場力をアップさせるということが、トヨタの強さに繋がっているということか。
図を使い上手くまとめてあるのだが、現場での実例に乏しく「これなら参考にできそう！」と思える箇所が少ないと思う。そもそもこういうところに悩む人がこの本を手に取ったのではないだろうか。 -
Posted by ブクログ
線を引くことで、次の判断ができるのです。
「自分たちの進むべき方向は、正常なのか、異常なのか」「自分たちの仕事のやり方は、正常なのか、異常なのか」「自分たちの仕事の成果は、正常なのか、異常なのか」
業務改善を進めるには、問題点の洗い出しが急務です。そのためには社内に線を引き、基準を可視化して、「異常に気づける職場環境」を構築することが大切です。基準がなければ、問題点を可視化することも、解決策を講じることもできません。
基準のない職場に改善はないのです。
通常、トヨタで行う作業は、まず、標準を決めるところから始めます。
標準が決まると、何がムダで、何を改善しなければならないかが明らかになります。また、「どの状態が正常で、どの状態が異常か」がすぐに判別できるので、不良やトラブルを未然に防ぐことが可能です。
ヒューマンエラーが発生した場合、一般的に「ミスをした本人に問題がある」と考えてしまいがちです。
けれども、トヨタは違います。
トヨタでは本人を責めることはせず、「しくみ」に着目します。
「人を責めるな、しくみを責めろ」がトヨタの姿勢なのです。
ムダの排除は、生産性の向上のみならず、「個人の人生を尊重すること」につながっています。「部下にムダな仕事（付加価値の低い仕事）」をさせることは、その人の貴重な人生の一部を「何の付加価値もないこと」に費やさせてしまうことです。
「作業の目的を明確にしないと、意味のない基準ができてしまう。そして、意味のない基準に翻弄され、ムダな時間を費やすことになる」
「何が問題だったのかを捉えることができる人は強い」
たとえ「改善する方法」がわからなくても、時間をかけてじっくり考えたり、誰かに助言を求めて解決策を得ることは可能です。
しかし、「問題が存在すること」に気づけなければ、手の打ちようがなく、そのまま問題は放置されたままです。まず、問題に気づけたことが素晴らしいということです。
ホウレンソウは、会議室ではなく、できるだけ仕事の現場（問題が発生している現場）で行うことが原則です。なぜなら、現場では、ごまかしがきかないからです。
トヨタには、「者（人）に聞くな、物（現場）に聞け」という言葉があります。
「者」は勘違いや、ウソをつく可能性がありますが、「物」は決してウソをつきません。
標準は永久不変のルールではありません。現状をさらに改善し、より良い状態へと書き換えるための途中段階です。だからこそトヨタは、「今日の標準は、明日の標準ではない」
「今のやり方以上に良い方法が必ずある」という姿勢で仕事に臨んでいるのです。
管理というのは異常の管理のことだ。正常なら何もしなくていい。
だからまず、正常と異常がわかるようなしくみをつくる。それが管理の第一歩。
異常がわかったら処置をする。
それが再発するようなら真因を追究して対策を打つ。
そういう異常処置と対策を打てる人材を育成することが管理者の2つ目の仕事なんだ。 -
Posted by ブクログ
現在の仕事は、人が足りておらず、職員のモチベーションも低くその日の仕事をこなすのがいっぱいいっぱいです。
しかし、仕事量は年々増えている中この同じ方法をしているだけでは、職員が持たないと思いトヨタの仕組みの何かを取り入れられないかと思いこの本を読みました。
タイトルからものづくりの工場だから日常管理板できるでしょと思ってしまいますが、工場でない部署での活用方法記載されていてとても参考となりました。
導入に当たり何からできるかと考えた時に今みんなが困っていることは何かから確認し、対応を検討し、意見が出しやすい職場風土を作っていきたいと思います。 -
Posted by ブクログ
自分ができること・経験してきたことを型として部下に教えていくという仕事現場のマネジメントには有効な考え方だと感じた。紹介されているフォーマットは役に立つものばかり。
事務職のケースでも考えなければならない仕事にフォーカスするために、周辺の業務を効率化していくという考えも非常に大切。
マネージャーは現場をよくしていくために、自分が現場のラインに入って全体が見れなくなることは避けなければならないということは納得。しかし、この書籍のなかでもVUCAの時代に入ってマネージャーが全体を見るのが難しくなってきているという話が出てきているのが印象に残った。トヨタの現場もアップデートをしていく必要があり、その回答は出ていないのかなと感じた。
（この書籍に書かれていることをすべて鵜呑みにしても上手くいかないことはありそう） -
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Posted by ブクログ
気になった部分/要点/転用
『急いでいる人がいる場所には、問題が眠っていることが多くあります』
→ 残業してたりいつも慌ただしい人は原因があるため
⇒ 前の会社は急いでる人だらけ
『最初は「〜かもしれない」と思ったことを全て層別してみる』
→ 問題を見つけるときは、データを層別にみてバラツキがあるところを発見する流れ。しかし、層別のやり方によってはバラツキが見つからないこともあるので様々な角度から層別することが必要
⇒ リストの問題が見つからないときは切り口を変える
『その要因に手を打てば、問題が解決され、同じ成果を上げ続けられるか』
→ 真因の確認方法は3つ。上記ともう一度なぜを繰り返して問題が拡散しないか、因果関係が成り立つ。
⇒ その場面でしか使えない対策が多い気がする -
Posted by ブクログ
ネタバレトヨタの現場の改善力のポイントが集約された本。
製造業の運営管理的な視点もあり、他のビジネス書とは違う、生産性向上のための参考になる点が多かった。何度も読み直したい本。
印象に残った言葉
10.人を責めずに、しくみを責める
15.書類は10秒以内に取り出す
22.ものの「住所」を決める
24.使う頻度で置き場所を決める
39.自分の仕事を「視える化」する
…仕事だけでなく、家庭内の整理整頓、役割分担にも役立てられそう。
47.問題解決の8ステップ(明確化→把握→目標設定→真因(なぜ×5回、事実ベースで)→対策計画→実施→効果確認→定着)
72.ネットワークを作る
79.資料は「読ませず」に、「見させる」
…上司に相談するときに意識したいと思った。
81.抵抗勢力には責任を与える
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Posted by ブクログ
5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）の重要性が説かれている。
これら1つ1つに具体的な事例を用いて説明があるため理解しやすい。
重要なことはなぜ整理をして、なぜそれを維持する必要があるのかという原理と原則を理解してもらうこと。（=自分で理解すること）
それと私が仕事で見落としていたポイントが２つ。
①業務中に清掃（整理も）を行う時間を確保しているかどうか。
「清掃は帰る前にやります」これだけで過ごしてきたが、何回も清掃をせずに帰宅したことがある。
あらかじめ10分は清掃の時間と確保してやっと見ようと思う。
②紙とデータの使い分け
ペーパーレス時代といえど、紙の方が視覚的に、直感的に伝わりやすい場合は多々ある。
どちらを使うべきかもう一度考えてみようと思う。
また、これらの話は職場の整理整頓の話だが
仕事の進め方にも通ずるところがあるとも感じた。
成果を出すために5Sを意識するという心がけをやっていきたい。
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ネタバレ［図解］トヨタの片づけ (中経出版) 2013/11/10
出来ていない所は何かを探すつもりで読むと良い
2016年6月3日記述
トヨタ自動車につとめたベテランが在籍する
コンサル会社OJTソリューションズによる本。
本書は5Sに関して解説した本だ。
同名の本よりも図解があり理解も助けられるだろう。
自分の職場や自宅において全く5Sが存在しないという人はたぶんいないだろう。
ただどこまで徹底的にやっているか、その差を見せつけられた思いがする。
本書内の取り上げている内容で出来ているものもあるだろう。
出来ていない所は何かを探すつもりで読むと良い。
参考になった点を記載しておく。
発注点を定めなさい。
線をひきなさい（その中に戻すようにする）
先入れ先だしの徹底（先入れ後出しだといらないもの、古いものが残り続ける）
使えないもの、使わないものに赤札をはっていく
書類の整理出来ているかどうかの基準は10秒以内に
目当ての書類が取り出せるかどうか。
一年間使わなかった名刺は即刻処分 -
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ネタバレトヨタの育て方 (中経出版) 2013/9/26
リーダーや上司は部下を育て、自分の分身を つくらないといけない
2018年1月10日記述
㈱OJTソリューションズによる著作。
2013年9月14日第1刷発行。
いわゆるトヨタ式による部下を育てるノウハウ、考え方をまとめた本。
かつて若松義人氏の著作でも似たような話を読んだ記憶がある。
しかし改めて部下を育てるかの大切さを気づかせてくれた。
特定のカリスマや出来る人だけに頼る経営には限界がある。
またその人が亡くなった後が続かない。
スーパーマンがカバーできる範囲には限界がある。
だからこそリーダーや上司は部下を育て、自分の分身を
つくらないといけない。
参考になった部分を列挙してみたい。
効率的にモノをつくり、生産性を最大限に高めるには、
自分で考え、自律的に動ける社員を育てることが不可欠だ
人間がモノをつくるのだから、人をつくらねば仕事もはじまらない（豊田英二）
部下を伸ばすリーダーは、仕事のプロセスにこだわるので、
部下に自分で答えを見つけるように促します。
部下はもらった答えよりも見つけた答えのほうが達成感を得られるのでどんどん成長していきます。
やれと命令するだけでなく、上司が自分で率先してやるのです。
上司が自ら率先垂範して本気になって職場を良くしようとすれば、必ず部下もそれを見習ってついてきます。
ひとり一人が意識して考えないと、会社の利益は生まれない
部下にすぐに答えを与えるのでは無く考えさせる
人を責めずに、しくみを責めろ
部下がミスをしたり、トラブルを起こすのは、しくみに問題があるからです。
例えば標準のようなものが職場にないのであれば、自分の職場の標準を作成してみてはどうでしょうか。
部下が標準を守れないなら、標準自体に何か問題があるということです。
部下からヒアリングして標準を見直さなければなりません。
結果が間違っていても、プロセスが正しければ頭ごなしに叱るようなことはしない
評価で差をつけることはあっても、仕事の機会に関してはえこひいきはしません。
上司は常にアンテナを張っておいて、部下の良いところ、得意なモノを探す。
そしてそれが活かされる場を探してあげることも大事な仕事です。
人望のある上司
自分の責任をわきまえていて、その責任を取ることを恐れない人
部下から信頼されているかどうか
問題はあることが問題なのではありません。
解決されていないことが問題なのです。
きづく
問題に気付くこと。現場を視える化することによって
問題に気づきやすくなります
うずく
顕在化した問題を改善することです。
ひとたび問題が明確になると、治りかけのかさぶたがかゆくなるように
人はそれを解決したくてウズウズしてくるものです。
ねづく
改善した結果、その状態が定着し、現場の管理がレベルアップすることです。
文字通り、改善結果が根付くという意味です。
上司があるべき姿（標準）を示して、部下の気づきを促してあげるのも大事な役割だ。
問題を顕在化するには、現場を視える化することが大切です。
視える化とは情報を組織内で共有することにより、現場の問題の早期発見、効率化、改善に役立てることを目的とする手法です。
片付けをすることで改善すべき問題が浮かび上がってくる。
必要のないモノが現場に散乱し、床が汚れている状態では問題はひと目ではわかりません。
片付けは問題に気づきやすくする視える化の大きな第一歩です。
原因を探すな。真因を探せ。
真因を見つけ出すためのトヨタのツールが「なぜなぜ5回」
5回にこだわる必要はありません。
3回で見つかることもあれば10回目で見つかることもあります。
その原因に手を打てば、問題が解決され、同じ成果を上げ続けられるという所までなぜを繰り返していくのです。
上司がなぜ問題が起きたのか？を部下に問いかける習慣をつけること
緊急を要する案件は別ですが、少し余裕のある問題であれば、部下に考えさせることが必要です。
研修は学ぶ場にとどまらず、能力の確認の場という位置づけです。
トヨタの階層別研修は、新しいことを学ぶ機会ではありません。
あくまでも、昇格に必要な能力があるかどうかを確認する場なのです。
部下から相談された時は、すぐに答えを与えずに、目的をはっきりさせることが重要だ
部下に考えさせるだけでなく、上司はそれに対して自分なりの答えを
もっていなければいけません。
上司にかみついてくるような人は、良い悪いは別にして信念を持っています。
不平不満を聞く。
ひとくせある部下にも機会を与えることが大切。
立場や権力だけでは人は育たない。理解・納得してはじめて成長する。
どんな仕事でも相手が納得しないと、教えても元に戻ってしまう。
腑に落ちるような説明をしないといけません。
納得させるには相手に考えさせることが必要です。
→あなたの一番の仕事は何ですか？何をやると付加価値が生まれますか？
上司は部下のことを知らなければマネジメントすることは出来ません
部下がどんな情熱をもっているのか、どんな考えをもって働いているのかを上司は部下と接点をもって知っておかなければなりません。
実践がともなわない座学は意味がない
聞く→見る→体験する→やり続けられる までやらないと教えられるようになりません。
部下のミスを防ぐには上司が現象だけを見るのではなく、そこに意思があるかどうかを
見ることが大事になります。
こうしなさいと言うよりも「こうすると楽になる」という言い方をしてあげると納得して行動に移してくれるようになります。
部下の意見には必ず応える。だから、人が動く。
現場を見てまわる時にポイントは「けもの道」を通ること
いきなり「困ったことはないか？」と聞いてはダメ
最初のうちは日常会話でもいい。関心を持っている、君のために時間を確保している
ということが伝われば十分
時間をかけずに改善できるものは、すぐに行動に移し、改善すること。
すると部下は、上司は本気で自分のことを考えてくれていると実感します。
もしすぐに改善できない場合でも、そのまま放置しては、部下の信頼を失います。
「いまはこういう理由で改善できない」
「キミの言う通りにはできないが、代わりにここまではできる」
このように必ずリアクションを返す。それだけでも
部下の言葉に関心をもっていることが十分に伝わります。
部下がどんな事を考え、どんな気持ちでいるかを把握するのも上司の仕事です。
大事なのは少しずつでもいいから部下と対話する時間をつくること。
単に褒めても効果はない
部下のどうありたいかが見えていないと褒められません。
例えば部下が整理整頓がきちんと出来ることを目指して努力をしているのであれば
整理整頓について褒めてあげるのが一番効果的です。
他の事を褒めてもいいのですが、一番部下が評価して欲しいことを褒めてあげるのが大切です。
この考え方は叱るときも同じ。ただ頭ごなしに怒るのではなく
キミは◯◯になりたいと言ったじゃないか。だからしっかりやりなさい。
と叱ってあげるのです。
部下の「どうありたいか」に合わせて褒めたり叱ったりしないと、部下の心には響きません。
ということは部下の事を知らないと褒めることも叱ることもできないということ。
厳しく叱るだけでは、部下は育たない。
1つ叱ったら、10個褒めるくらいの感覚
長所を認めると、その人の短所を指摘しやすくなります。
信頼関係が出来ているから、相手もここは直さないといけないと思ってくれる
相手の言い分を聞いてから叱れば、たいていは素直に注意を聞くものです。
全員の顔写真や表彰状を張り出してモチベーションアップ
意外と他の社員がどんなスキルをもっているかということは見えていないものです。
スキルの視える化を図ることは人材育成や活用のうえで様々な効果があるのです。
人事異動や出張で部下を外に出さなければいけない時、
ナンバーワンを外に出す。
一番手を出すと二番手が必ず伸びます。
ただし外に出した優秀な人材が帰ってきたら、さらなる上のポジションを用意して、厚遇してあげる。
そうすることで、一番手の社員を目標とする人材が次々と育っていきます。
部下が行動してくれるまで、手を変え品を変え伝え続ける
組織を動かす時は、本当のキーマンを探し出すことが大切です。
なんでも「はい」と言うようなイエスマンに方針を伝えることは楽です。
しかし、そのような人ばかりに伝えても、組織全体は動かないということを肝に銘じておきましょう。
求心力リーダー
→組織の中心で部下を引っ張る
遠心力リーダー
→それぞれの部下の長所を引き出し、最大限に能力を発揮できるようにサポートする
人を育てるリーダーのあるべき姿は、この遠心力リーダー
メンバーの中心で偉そうにしていては、部下の気持ちは見えません。
部下が置かれた状況やヒアリングした内容などあらゆる情報を参考に外から部下の気持ちを推し量る必要があります。
そうすることで、部下の気持ちに沿ったリーダーシップを発揮できるのです。 -
Posted by ブクログ
ネタバレトヨタ 仕事の基本大全 (中経出版) 2015/2/23
人を責めるな、しくみを責めろ
2018年7月19日記述
OJTソリューションズによる本。
2015年2月23日第1刷発行。
基本大全と銘打って、これまでの既刊本の内容を総ざらいしたものになっている。
全て初めてではなくても、知らない部分はどこだろう？と思って読むと効果があると思う。
本書を読んで印象に残った部分、大切だと思えた部分を列挙してみると
現地現物を見ないと判断を誤る
問題が無いことが最大の問題
もっと～出来ないか？を口癖にする
今の仕事のやり方がベストではないと常に疑問をもつこと
人を責めずに、しくみを責めろ
５Sはキレイにすることでは無く、整理整頓された状態にする
整理・・いるものといらないものを分け、いらないものを捨てる
整頓・・必要なものを必要な時に必要なだけ取り出せる状態にすること
書類は10秒以内に取り出す
捨てる基準を持つ
先入れ先出し（古いものを残さない）
他人でも分かるように定位置を決める
清掃道具は視える化してすぐ取り出せる、すぐ掃除できるようにする
（ロッカーの奥など取り出しにくい場所では掃除をするのが億劫になる）
仕事＝作業＋改善
７つの無駄
１つくり過ぎの無駄
２手待ちの無駄
３運搬の無駄
４加工そのものの無駄
５在庫の無駄
６動作の無駄
７不良をつくる無駄
ヒヤリハットは隠さない 横展する
標準は現場でより良いものへと進化していく
失敗はノートに記録しておく
仕事は人が探してくれるものではなく、自分で見つけるべきものだ（豊田佐吉）
問題解決の８ステップ
１問題を明確にする（重要度、緊急度、拡大傾向などの視点から選ぶ）
２現状を把握する
３目標を設定する
４真因を考え抜く（なぜなぜ５回で突き止める）
５対策計画を立てる
６対策を実施する
７効果を確認する
８成果を定着させる
＊問題テーマを設定する時は、問題ありき、対策ありきになっていないかチェック
数字で解決する問題を選ぶ
問題を発見する８つの視点
１悩み事、困りごと
２ ４Mの視点から見る
人（Man）機械（Machine）材料（Material）方法（Method）
３上位方針との比較
４後工程への迷惑
５基準との比較
６標準との比較
７過去との比較
８他部署との比較
自分の分身をつくる
指示を出すのではなく育てるのが仕事
人望を集める仕事をする
（部下の面倒を見て、仕事の面白みを伝え、常に自分が率先垂範し、背中を見せる）
最初から答えを教えない
部下が自分で考えた事、決めた事を守らせる
（やらされ仕事からの脱却）
教えただけでは不十分
やってみせ、やらせてみて、フォローする
相手が納得するまで説明する
仕事の全体像をイメージさせること
自社の手がけた製品がお客様の現場でどう使われているか
No1は人事異動で外に出す
（No1を出すとNo2が伸びる）
求心力リーダー
これをやれという指示を受けてばかりで部下が自分の頭で考えなくなってしまう
遠心力リーダー
部下が自ら問題や解決策を見つけ出せるようにマネジメントしていく
メンバーの中心で偉そうにしていては、部下の気持ちは見えません
レクリエーション活動で他部署、横のつながりをつくり、大企業病を防ぐ
ほうきを持って現場を歩く
落ちている部品ひとつで部下に質問し改善する。
対話を重ねることで職場を変えていく
部下と対話する機会をつくる（関心を持って対話する）
褒める時は仕事ぶりを褒める
褒めるだけでなく方向性を示す
資料は読ませずに、見させる
長い文章をだらだらと並べるのではなく、グラフやイラストを使って読みやすい文章にする
抵抗勢力には責任を与える
（チームで役割や責任を与える、当事者になると反対ばかりしてはいられなくなる）
ミスの報告にはありがとう
（「報告してくれてありがとう」と握手しながらお礼を言ったり）
ここに無駄がある。だからこうしなさい
↓
こうすると楽になる
という言い方をしてあげると納得して行動に移してくれる
６割いいと思ったらすぐやる
巧遅（こうち）より拙速（せっそく）
小さなことでいいから一歩を踏み出す
目標に抽象的な言葉は使わない 数値で表現する