永井孝尚のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
【売ってはいけない】
ビジネス書籍を読むときの目的は2つ。
1） 課題事前にあり。その課題解決のため。
2） 課題設定必要あり。その情報収集のため。
例えば、内部監査、ＳＤＧｓ関連は1）。具体的は範囲が定まっているパターン。
今回は2）。自社のセールス＆マーケティング活動を外部と照合したかったため。
【書籍を選択した理由】
巻末の通り参照文献が多い。一つの事例（状況、課題、解決、効果）が2ページ程度に要約。そして、その事例数が50社近く。照合する数が多いということは、客観視できる対象が多いということ。
【タイトルの意味】
どの書籍にも記載のマーケティングの共通事項・鉄則。
①見込み客は御社のサービスを購買しがたっていない。
②見込み客は、状況を解決し、業績を向上させたがっているだけ。
③見込み客は、その解決に役立つ製品ならば購買するし、そうでなければ購買しない。
④自社の製品の「良いですよ。・・・ができますよ」は、機能・スペックの説明である。見込み客の多くはそれを求めていない。
【読み終えて。再認識できたこと】
売ってはいけない＝人件費が無駄になる見込み客の条件とその除外は、
受注率向上に役立つということ。
1） セグメント。
絶対に売れないセグメント。
BtoB製品で￥が高い場合は、売上規模、利益規模でのセグメントが大切。
2） 業容。
売上計画・目標が保守的な企業はいったん外す。
理由は、チャレンジが少ないため、投資も少ないと考えるが論理的。
3） 初回商談。担当者役職。
相手が役職無しの場合は、商談1回ロスになる可能性がある。
部下が上司を次回商談で紹介するは、部下が上司に説得できることが要件。
ゆえに、部下からしたら「面倒なこと」だから。
【書籍記載の事例と役立つかもの理由】
1）串カツ田中
全席禁煙。家族を主要ターゲットに。
幼少期/子供の記憶→大人になっても串カツ田中へ。
2）アイリスオーヤマ/精米事業
一般的；大量精米・大量出荷→鮮度落ちる。
アイリス；直前精米・少量出荷→鮮度維持→味・￥にこだわる客から支持。
3） ジャパネットタカタ
製品点数を半減。バイヤーの商品知識・負担を下げる。
業務効率。目にみえない人件費の効率化。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ以下読書メモ。
世界のエリートが学んでいるMBAマーケティング必読書50冊を1冊にまとめてみた
・ビジネスで勝つのは、売れる仕組みがわかっている人だ。本書を活用しながら、日々の仕事を通じてマーケティング力を高めて欲しい。
■Book1「T・レビット マーケティング論」
●あらゆる商品は「必ず陳腐化する」
・商品は放置すると必ず陳腐化する。原因は市場の衰退ではない。経営の失敗だ。
・クリーニング店は自分たちを「クリーニング業」と製品中心で考えず、「衣料再生業」と顧客中心で考えれば成長する。例えば衣料保管サービスに手を拡げるクリーニング店もある。
・売れる製品は顧客の「これが欲しい」というウォンツがきっかけで生まれる。ウォンツは、マーケターの洞察で掴む。市場調査からは生まれない。
●企業に必要なのは「マーケティング」だ。「販売」と「マーケティング」は正反対。
・企業の使命は、顧客創造と顧客満足だ。製品の製造は手段に過ぎない。しかし、あまりにも多くの企業が、手段に過ぎない製品を中心に考えている。残念ながら、本論文から60年経った今でも、これはあまり変わっていない。
■大切なのは、製品ではない。顧客を創り出し、満足させることだ。
■Boo2「コトラー、アームストロング、恩蔵のマーケティング原理」
●戦略は「STP」→「4P」の順に考える。
・マーケティングの最初のステップは、戦略計画策定だ。①企業のミッションの定義、②企業の目的と目標の設定、③事業ポートフォリオの設計、④マーケティング戦略の策定の順番で進める。
・戦略策定段階がSTPだ。「市場の細分化→顧客のターゲティング→自社のポジショニング」を行う。策定した戦略はマーケティングの4要素（製品戦略、価格戦略、プロモーション戦略、チャネル戦略）に分けて展開する。
●ポジショニングは「一番乗り」を目指せ。
・人は自分が興味を持ち、理解できるモノしか受け付けない。相手の脳内にポジションを確保するには、相手の脳内に最も刺さる情報を選びぬくことだ。
・つまり相手の脳内に一番乗りすれば、ポジションは確保できる。一番乗りになれば脳内にポジションを刻むことになり、ライバルは切り崩せない。
・こうして確立したポジションは、絶対変えないこと。P&Gは商品ごとに、消費者の脳内でポジションを築いている。技術や消費者の好みが変わっても、ポジションは決して変えない。P&Gは一度確立したポジションを動かすのは難しいことを熟知している。ポジションを変えるくらいなら新商品を立ち上げる。その方が長期的に安上がりで効果的なのだ。
・そして。新商品は既存商品に対抗させる形でポジショニングすべし。
・二番手企業は、誰もやらない「穴」を探すべき。あえて天邪鬼になるのだ。
・新商品を成功させたいのならば、新しいポジショニングを考えるべきだ。
●何かを捨てないとポジションは築けない。
・ポジショニングでは、シンプルなコンセプトをシンプルな言葉で表現することがヒットに繋がる。そこで必要なのがトレードオフ。何かを捨てないと、独自ポジションは築けない。多くのマーケティング戦略は逆に市場拡大を狙うが、二兎を追う者は一兎をも得ない。
・ポジショニングでは、むしろ小さいことはいいことだ。万人ウケを狙い大市場を競合他社と分けずに、ターゲット市場を絞って独占する方が、強力なポジションを維持できる。
■ポジショニングでは、顧客の頭の中を徹底的に洞察せよ。
■Boook3「エスキモーに氷を売る」
●マイケルジョーダンなどの対戦チームのスタープレーヤーを、地元に売り込む。
・地元住民に弱小チーム・ネッツを押し付けるのはやめて、地元住民が欲しがっている対戦相手のスタープレーヤーが持つ商品力を提供したのである。これぞまさに顧客志向の発想である。
●「商品に興味がある人」のリストをつくる。
・あなたの会社にも、埋もれた顧客情報はないだろうか？その顧客はあなたの会社に興味を持っているはずだ。かき集めれば、強力なプロモーションが可能になる。
・ポイントは「自社の商品に関心があるとわかっている人たち」のリストをつくることだ。
・外部調査会社が顧客リストを売り込みに来ることがある。このようなリストに使うお金はムダだ。このリストには、自社商品に関心がある人はほとんどいない。
■Book5「ブランディングの科学」
●何はさておき、顧客の数を増やせ！
・売上は、「顧客数」と「購買頻度」の掛け算だ。
・私たちは顧客数がライバルの半分でも、ロイヤル顧客の購買頻度を倍にすれば売上は追いつくと考えがちだが、現実はそうならない。
・英国の洗剤でシェア1位のパーシル（22%）とシェア5位のサーフ（8%）を比較。市場シェアが大きなパーシルは、顧客数（＝市場浸透率）も購買頻度も高い。シェアが小さいサーフは、顧客数が小さく購買頻度も低い。
・このように顧客数が少ないと購買頻度も低いパターンは様々な分野で観察される。これをダブル・ジョパディ（二重処罰という意味）の法則という。つまり、ブランド成功のカギは、何はさておき、顧客数を増やすことなのである。
●最重要な顧客は「ライトユーザー」。既存顧客の維持よりも「新規顧客獲得」
・「マスマーケティングは時代遅れだ」と主張しているが、消費者の購買行動を研究すると、むしろマスマーケティングは重要だ。
・実はコークの購買客のほとんどはライトユーザー（年間1回以下の購入者）で、約50%いる。
・パレートの法則では「上位20%の購買客が売上の80%を占める」と言われるが、実際は売上の50%しか占めない。逆に売上の50%は稀に購入するライトユーザーである。彼らは購買頻度が少なく他社ブランドも買う。これはサービス業でも同じだ。
・さらに消費者を長期間調査すると、ヘビーユーザーがライトユーザーになったり、逆にライトユーザーがヘビーユーザーになることも多い。あらゆるブランドで、平均状態に回帰する購買行動適正化の法則が起こっている。
●似たような自社商品を、同じ顧客にどんどん売れ。
・「差別化して特定セグメントの顧客層をターゲットに狙え」といわれるが、間違いだ。
・より幅広いカテゴリーで調査すると、競合ブランドでも同じタイプの消費者が買っている。フォード（大衆車）とシボレー（若者向け）の所有者は全く同じタイプだった。
・バニラアイスクリームを買う人とショコラアイスクリームを買う人は、同じ人だ。同じ人がバニラも買えばショコラも買う。「そんなの当たり前」と思うあなた。あなたの会社は2つの商品の顧客ターゲットを、分けて考えていないだろうか。
・コカコーラは、コーク、ファンタ、スプライトなど多くの飲料ブランドを売っている。これは消費者ニーズにきめ細かく応えるためではない。飲料ブランドはどこも、最も売れているコークと7割の顧客基盤を共有している。
・コークと各飲料ブランドの顧客基盤は同じなのだ。どんな製品カテゴリーでも、顧客基盤の多くを最大シェアのブランドと共有する。これを購買重複の法則という。
●ブランド愛好者よりも「ブランドに興味がない人」に注目。
・アップルとハーレーダビッドソンは熱狂的顧客が多いと思われている。しかし事実は違う。
・ハーレーもアップルも、熱狂的信者は少数派だ。実は売上で最重要なのは、ブランドのことをあまり深く考えずに買い、売上に大きく貢献してくれる人たちなのである。
●「差別化」ではなく「独自性」を追う。
・マーケティングでは「ブランドを差別化し、消費者にわかりやすく示せ」と言われる。
・差別化はブランドで必要不可欠と思われているが、実際に調査すると、消費者は企業が仕掛ける差別化にほとんど気づいていない。現実には大成功したアップルでさえ、差別化には成功していない。
・消費者に製品の違いを納得させる必要はないのだ。注力すべきは、消費者の購買を促す仕組みづくり、つまりブランディングだ。差別化は長く続かないが、独自性があるブランディングは一度構築すれば長続きする。
・ブランドロイヤリティを育てるには、消費者にブランドがすぐ分かるように目立たせることだ。例えばマクドナルドの金色のアーチ、コカコーラの赤、ナイキのjust do it、アップルのリンゴマークは、他ブランドとの違いが一目瞭然だ。
・現代の消費者は情報過多に陥っている。ブランドが独自性を持ち、一目で分かれば商品についてあれこれ考えたり、探し回る必要がなくなり、消費者自身の生活も快適になる。
■差別化よりも、多くの人にリーチし、目立って好かれることが大事。
■Book6「ブランディングの科学 新市場開拓篇」
■最優先事項は、顧客が商品を選ぶ際にブランドを思い出させること。
■Book7「確率思考の戦略論」
●プレファランスを決める3つの要素。
・プレファランスは、①ブランド・エクイティー、②製品パフォーマンス、③価格で決まる。
・①ブランド・エクイティーとは、ブランドが持つ見えない資産のことだ。東京ディズニーランドは「夢と魔法の王国」という圧倒的に強いブランド・エクイティーを持っている。
・②製品パフォーマンスの重要度は、カテゴリーで異なる。機能重視型の商品（家電）や問題解決型の商品（薬）は、製品パフォーマンスが高いとプレファランスが高まる。消費者は失敗したくないので、一度信頼したブランドは他ブランドにスイッチしない。だから満足すると、エボークト・セットに入りやすくなる。しかし、違いが微妙なカテゴリーの製品、たとえば味の違いが微妙なミネラルウォーターは、製品パフォーマンスよりブランド・エクイティー強化の方がプレファランスが高まる。
・③価格を上げると短期的にプレファランスは下がる。しかし、消費者を継続的に喜ばすための原資を得るには価格を上げる必要があるので、中長期的には価格アップが正しい。
●売上を決める7つの基本的要素。戦略の本質は「プレファランスを上げ、買いやすくする」こと。
・1.認知率
・2.配荷率
・3.過去の購入率
・4.エポークト・セットに入れる率
・5.1年間の購入率
・6.年の平均購入回数
・7.平均購入金額
●マーケティングを機能させるには「組織」が必要。
・企業はまずマーケティングを機能させる会社組織づくりから始めるべきだ。
・マーケティングは個人技ではない。組織づくりをしない限り機能しない。
・情緒的に意思決定する組織と合理的に意思決定する組織が戦えば、後者が勝つ。
■消費者のプレファランスを高めて、消費者ビジネスを制覇せよ。
■Book8「両利きの経営」
●「探索」と「深化」の両立。
・新規事業と既存事業ではやり方が異なる。
・新規事業では、未知の新分野への探索が必要だ。一方で既存事業では、効率を追求して組織能力を活用する深化が必要だ。
・老舗企業には、探索と深化を両立する両利きの経営ができるリーダーがいた。
・有名な破壊的イノベーションを提唱した経営学者のクリステンセンは「企業は探索と深化を同時にできない。新規事業をスピンアウトすべきだ」と言っている。
・リーダーは強みの深化で収益を確保しつつ、新事業の探索で未来に備えなければいけない。そこでリーダーシップとマネジメントの違いを理解することが必要になる。
・リーダーシップは「あの山を目指そう」と人々を動機づけ山登りに向かわせることだ。マネジメントは登る山が決まった後、確実に準備させ、安全な山登りを管理することだ。探索ではリーダーシップが、深化ではマネジメントが必要になる。
・両利きの経営では、優れたマネージャーと同時に、優れたリーダーが必要なのだ。
・既存事業の成功を深化させつつ、同時に既存事業の強みを活かして新市場を探索する両利きの経営を行うことで、初めて会社は長期的に存続できるようになる。
●成否の分かれ目は「組織の理解」
・新規事業と既存事業の間で必ず起こる対立は、経営トップしか解決できない。加えて効率と管理を重視する既存事業は、失敗から柔軟に学ぶことを重視する相容れないことも多い。そこで新規事業を既存組織から分離する。
・一方で、新規事業を社外にスピンアウトしてしまうと自社の強みが活かせない。組織の強みを活かしつつ、既存事業の影響を受けないようにする工夫が必要だ。
・両利きの経営が成功するかは、経営トップ次第だ。では、トップは何をすべきなのか？既存事業だけに注力すれば、短期的に見れば売上が上がる。両利きの経営は本質的に非効率だ。ここに両利きの経営の難しさがある。
・ポイントは4つある。
・【ポイント①】「探索と深化が同時に必要である」という戦略的意図を明確にする。
・【ポイント②】経営陣が新規事業の育成と資金供給に関わり、監督し、既存部門から保護する。
・【ポイント③】新規事業を既存事業から離しつつ、企業の強みを活かせる組織の仕組みをつくる。
・【ポイント④】共通のビジョン・価値観・文化をつく理、全員が仲間だという意識を持たせる。
■矛盾に向き合いながら「両利きの経営」を実践し、イノベーションを起こせ。
■Book9「OPEN INNOVATION ハーバード流イノベーション戦略のすべて」
●ムダが多いクローズド・イノベーション
・一方、オープン・イノベーションでは社内で生んだアイデアを使い倒す。使わないアイデアは積極的に社外に出して稼ぐ。社内でアイデアが足りない場合は貪欲に社外のアイデアを取り込む。研究開発も変わる。あらゆる手段で社外知識を目利きし、社外にない知識を社内開発する。今や知識の普及は速く、簡単に真似される。企業が知識を囲い込むのは不可能。ならば、オープン・イノベーションで知識の陳腐化スピードを速めていくべきなのだ。
■いまや技術は囲い込めない。むしろ積極的にオープンにして稼げ。
■Book10「アイデアのつくり方」
●アイデアとは、既存知と既存知の新しい組み合わせ。
・アイデアは、ゼロから考え出す必要はない。アイデアを創り出す原理と方法を知り、訓練することだ。その原理は2つある。
・1つ目の原理は「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何者でもない」。
・2つ目の原理は「新しい組み合わせに導く才能は、事物の関係性を見つけ出す才能による」。
・【第1段階】情報収集。
・【第2段階】収集情報の咀嚼。
・【第3段階】何もしない。
・【第4段階】アイデアが訪れる。
・【第5段階】アイデアを形にする。
■情報を収集し、考え抜き、いったん忘れ、ヒラメキを持ち、共有せよ。
■Book11「新装版 商いの道」
■商売は、お客さまと信用を大事にすることに尽きる。
■Book12「新装版 山本七平の日本資本主義の精神」
■私欲を持たず、経済的合理性を追求し続ける戦略を考えよ。
■Book13「コトラーのマーケティング3.0」
●ミッションと言動を常に一致させる。
・パタゴニア社のように、マーケティング3.0では、企業は行動をブランドのミッションに一致させることが求められる。それは時には痛みを伴うのだ。
■社会課題解決は、もはやボランティアではない。経営課題である。
■Book14「ブランディング22の法則」
●時間をかけて築いたブランドは絶対に変えるな。
・市場が変わっても、ブランドは変えるべきではない。絶対に、である。
■ブランドは、新カテゴリーを創り上げ、所有し続けよ。
■Book15「エッセンシャル 戦略的ブランド・マネジメント」
■顧客との強い絆を創り、強いブランド・エクイティーを生み出せ。
■Book16「ブランド論」
■機能だけでなく、情緒的・自己表現的・社会的便益で差別化せよ。
■Book17「スターバックスはなぜ値下げもテレビCMもしないのに強いブランドでいられるのか？」
■誠実にお客様に接し続けた結果が、強いブランドになる。
■Book18「価格戦略論」
■「パワー・プライサー」となって、高付加価値戦略を実現せよ。
■Book19「ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか」
●利益の源泉は「情報」
・より正確で、より新しい情報を持っていれば、ライバルに先んじて顧客により高い価値を提供できるようになる。そのためには常に顧客・市場・競合を観察し続け、さらに新しい考え方を学び続けることだ。
・ビジネスでは繰り返し登場する20〜30のパターンがある。これらを学べば大抵のことには驚かなくなる。ビジネスで先を見通す力は、ある程度は学んで習得できるのだ。
■利益を生み出す定型パターンを学べば、打ち手が増える。
■Book20「真実の瞬間 SASのサービス戦略はなぜ成功したか」
■サービス業は現場に意思決定と責任を委譲し、情報をすべて公開せよ。
■Book21「ラブロック＆ウィルツのサービス・マーケティング」
●サービスでは、マーケティングの「4P」は通用しない。
・顧客体験は、サービス・プロセスで大きく左右される。
・顧客視点でプロセスを図解し、問題点を改善する手段がサービス・ブルー・プリントだ。
・サービス・ブルー・プリントを描き、サービスを改善する。
・プロセス全体に大きな問題があれば、サービス・プロセスの再設計が必要だ。顧客に付加価値がない作業（例えば顧客の申込書記入）は削減し、一部は顧客のセルフサービスに置き換え、客先に直接出向いてサービス提供側の施設を不要にしたりする。
■「8P」の相乗効果で、顧客を満足させるサービスを提供せよ。
■Book22「顧客体験の教科書」
●顧客は「感動」を期待していない。
・今や製品機能だけで差別化するのは難しい。そこで確実にライバルと差別化できる方法が、苦情やトラブルのときのCXだ。顧客が企業に助けを求めるのは困った時。この時こそ差別化する絶好のチャンスなのだ。
・しかし、CXは誤解が多い。「顧客はトラブルに遭うと必ず苦情を言う」と考えがちだが、多くの顧客は静かに去る。「最高のサービスはお金がかかる」とも考えがちだが、顧客は感動を期待していない。約束した通りにして欲しいだけ。大金をかける必要はない。
・顧客は約束が当たり前に提供され、もしダメなら説明があり、必要に応じて謝罪があることを求めている。感動を与える必要はないし、大きなコストも必要ない。
●素晴らしいCXは、確実に収益に繋がる。
・1つの顧客トラブルで顧客維持率は平均20%下がる。1万人がトラブルに遭うと2,000人が去る。そこでトラブルを予防すれば彼らの顧客離反を防げる。2,000人の新規顧客獲得と同じ効果だ。顧客1人の年間売上が10万円なら売上増は年間2億円。
・さらにトラブルが少ないと、顧客は高価格を受け容れ、社内のトラブル対応コストも減る。逆にトラブルが増えると、顧客は価格にシビアになりトラブル対応コストが増える。
●次の4つに継続的に取り組むべきだと提唱。
・1.顧客の事前期待を裏切らない。
・2.顧客がすぐ苦情を言えるようにする。
・3.顧客をさりげなく「教育」する。
・4.顧客の声を統合する。
■顧客トラブルを把握・撲滅し、顧客体験を生む仕組みをつくれ。
■Book23「おもてなし幻想」
●顧客は、期待以上のサービスはまったく求めていない。
・顧客は期待以上のサービスは望んでいない。約束されたものが手に入れば十分。「感動」させても、ロイヤルティは増えない。
・顧客の立場になるとわかる。私たちは店に「忠誠心」なんて持っていない。店を選ぶ理由は品揃えや価格。お気に入りの店があっても、便利な場所にいい店ができればすぐ店を変える。しかし企業の立場になると、「顧客には忠誠心がある」と勘違いしてしまうのだ。
●顧客の手間は徹底して省く。
・現代の優れた企業は、顧客の努力が少なく取引しやすい企業だ。アップルは顧客の努力軽減に徹底的に注力している。
・手間がかからないサービスを提供すれば、顧客にも選ばれるようになる。「顧客が求めるのは、期待したことが提供され、ダメなら説明があることだ。毎回感動を与える必要はない」。
■顧客の手間を徹底的に撲滅し、本来のおもてなしを取り戻せ。
■Book24「マッピングエクスペリエンス」
・顧客体験を見える化する「カスタマー・ジャーニー・マップ」
・顧客体験向上を図る「連携ダイヤグラム」
■顧客体験を「見える化」し、サービスを変革せよ。
■Book25「サービス・ドミナント・ロジックの発想と応用」
●モノ中心発想から脱却し、「あらゆるビジネス活動はサービスだ」と捉えよ。
・現実にはモノに価値があるかどうかは、顧客の状況次第である。
・全てのビジネスはサービスの交換だ。モノ自体には価値は無い。
●価値は顧客と共創するもの。
・常に顧客が主体となって、企業と価値を共創している。
■SDロジックで考えれば、行動は自ずと顧客志向になる。
■Book26「サービス・イノベーションの理論と方法」
■サービス・イノベーションで「価値づくり」を実現せよ。
■Book27「「闘争」としてのサービス」
●高級サービスは客を試している。
・高級サービスほど「細やかに気配りし徹底的に尽くす」とは真逆。
・サービスには、提供側が客を満足させようとするほど客は満足しなくなる、というパラドクス（逆説）がある。
■顧客との緊張感ある闘いを通して、サービスをレベルアップせよ。
■Book28「「売る」広告」
●「効能」にコミットしない広告では商品は売れない。
・1.広告は、効能を語れ！
・2.商品を知り、ポジショニングし、違いを際立たせる。
・3.ブランドイメージを与え続け、繰り返す。
・4.チームワークで決めるな。
・5.自画自賛よりも誰かの推薦。
■オグルヴィが洞察した広告の本質は、今でも変わらない。
■Book29「ブランドは広告でつくれない」
■「PR」でブランド構築し、「広告」でブランドを防衛せよ。
■Book30「費用対効果が23%アップする刺さる広告」
■チームで目標を共有して顧客を理解し、テストで広告効果を検証せよ。
■Book31「急に売れ始めるにはワケがある」
■「少数者の法則」「粘りの要素」「背景の力」で流行を生み出せ。
■Book32「アイデアのちから」
●顧客の記憶に焼きつくメッセージをつくる6つの原則。
・1.単純明快
・2.意外性
・3.具体的
・4.信頼性
・5.感情に訴求
・6.物語性がある
■「単純明快」「意外性」「具体的」「信頼性」「感情に訴える」「物語」を語れ。
■Book33「ウソはバレる」
■「O」に依存するか否かで、マーケティングの打ち手は正反対になる。
■Book34「流通チャネルの転換戦略」
●顧客ニーズを満たすために「チャネル戦略」を実行せよ。
・チャネル戦略のすべての始点は、顧客ニーズだ。顧客ニーズを満たすためにチャネルを構築せよ。
■手薄になりがちなチャネル戦略を見直せば、確実に効果が上がる。
■Book35「私のウォルマート商法」
■「安く売る」と決めたら、顧客に低コストで届けることに全集中せよ。
■Book36「21世紀のチェーンストア」
■チェーンストア理論はまだ有効。マスのメリットを活かし進化させよ。
■Book37「なぜこの店で買ってしまうのか ショッピングの科学」
●客の滞留時間が長いほど売上は伸びる。
●客の待ち時間を活かせ。
・客が店のサービスに評価を下す上で、最も影響があるのは待ち時間だ。短ければ価値は向上するが、長ければすべての努力が台無しだ。待ち時間が90秒を過ぎると、買い物客の正確な時間感覚が歪み、イライラする。これを短くさせることが大切だ。待ち時間を表示するのは1つの方法だ。
・マーケティングというと大がかりなマーケティング戦略に目が行きがちだが、実際には現場での実践がビジネスの結果を大きく左右することも多い。
■売上のカギは「現場で起こっている現実」にある。
■Book38「小売再生 リアル店舗はメディアになる」
●店舗は「モノを売る場所」から商品に興味を持たせる「メディア」に変わる。
・ネット通販で買い物が便利になると、逆に人は体験への飢餓感を感じる。
●リアル店舗は「体験」を提供して進化する。
・今や店舗で商品を買うのは二の次。最優先は顧客体験の提供なのだ。
●「体験型小売店」の時代。
・b8taはカメラなどで店内客の反応を記録・収集し、メーカーにデータを売っている。メーカーにとって顧客が自社製品にどのように反応するかは極めて貴重な情報だ。
・メディアと店の役割は入れ替わりつつある。体験型小売店の時代がやってきたのだ。
●店舗スタッフは「ブランド・アンバサダー」になる。
・未来の店舗スタッフに求められるのは、人間らしさだ。ブランドの良さを顧客目線で伝えるブランド・アンバサダーの役割を担うのだ。
・「モノを売る必要はない」と割り切れば、さまざまな新たな可能性が生まれてくる。
■リアル店舗は提供できる体験を磨き抜き、「メディア」となれ。
■Book39「大型商談を成約に導く「SPIN」営業術」
●B2B営業には小型商談と大型商談がある。
●顧客ニーズを見極める「4つの質問（SPIN）」
・1.状況質問（Situation）
・2.問題質問（Problem）
・3.示唆質問（Implication）
・4.解決質問（Need-payoff）
■「示唆質問」と「解決質問」で潜在ニーズを顕在ニーズに育てろ。
■Book40「チャレンジャー・セールス・モデル」
●差別化のための「指導」
・多くの顧客は自分の課題が分からず困っている。課題を教える方法が有効なのだ。
・そこで、顧客が知らない知見（インサイト）を提供し、顧客の考え方を変えるのである。
・顧客は「自分が知らない、より良いビジネスの方法」、つまりセールスの知見を重視している。顧客は口には出さないが、セールスに自分の考えを覆す力を期待している。必要なのは、顧客に「まさにその通り」と言わせるのではなく、「え？考えたこともなかった」と言わせ、顧客に次の行動を促すこと。説得力あるストーリーと知見が求められている。
・しかし、その知見も商談に繋がらないと売れない。指摘した課題を自社だけが解決でき、「なぜ他社でなく当社から買うべきか？」という質問に答えることが必要だ。
■B2B営業は課題を聞くな。課題を教え自社の強みに引き込め。
■Book41「隠れたキーマンを探せ！」
●B2B営業が進まない原因は「顧客の購買プロセス」にある。
・現代ではB2B営業で購買決定に関わる人数は平均5.4人もいる。
・購買の可能性は、購買関係者1名で81％、2名で55%、6名では31%に激減する。
・今の顧客の意思決定者は1人で決められない。リスクを嫌い、社内合意を重視するからだ。そこでセールスは5.4人と個別に会い、全員説得を試みる。しかし彼らの関心は、立場で全く違う。管理部門は「コスト削減」、営業部門は「売上拡大」、マーケティング部門は「市場認知度向上」だ。相反するので全員説得は大変だ。まるで皿回しの曲芸である。
■顧客の中の「やり手・教育者・懐疑者」を味方につけて、変革を支援せよ。
■Book42「サブスクリプション」
・サブスクとは、顧客が購入し続ける長期的な関係をつくるビジネスモデルのこと。
●サブスク化で顧客は買いやすくなる。
・サブスクを成功させる鉄則は、①顧客に「どうしても使いたい」と思わせる顧客体験・利便性・お得感を提供すること、②顧客に継続的に使ってもらえるように顧客体験を高め続けること、さらに③収益化により継続できることだ。
■顧客と直接つながって「魚」を呑み込み、既存事業をサブスク化せよ。
■Book43「カスタマーサクセス」
●「売る」のはゴールではなく、スタートである。
・ユーザーのログイン率やデータ更新頻度を常に監視し、使用状況を追いかける。使用状況が分ければ困っている部分が分かる。先回りしてうまく使うアドバイスもできる。
・常に先回りして世話を焼きサービスを使い倒してもらうことで、チャーンを防ぎ契約更新や追加購入へ繋げるのだ。サービスを使い倒すユーザーが少しずつ増えていけば、売上も次第に増えていく。水が漏れないコップならば、たとえ一滴ずつでも溢れるほど水がたまる。
・ダメなサブスクは、販売後の顧客は放置する。結果、顧客は解約する。まさにザルから水が漏れた状態だ。顧客が次々解約していることも知らずに、新規顧客に没頭する。
・カスタマーサクセスの仕事は「顧客の成功を実現すること」。何が起こるか予測し、顧客に働きかける能動的な仕事だ。顧客の成功を重視し、契約更新率や追加購入率を追いかける。そして日々の顧客状況を分析し、チャーンを予測し、先回りして防止する。
■顧客は本当に神様になった。顧客の成功を実現しない会社は消える。
■Book44「成約のコード」
●デジタル・マーケティングだけでは成約は勝ち取れない。
・現代の主流派、スマホ広告で見込客を発掘するデジタル・マーケティングだが、この方法にも限界がある。見込客への最後の一手が足りず、なかなか成約できない。著者によると「ココで、電話の出番だ」という。デジタル・マーケティングで発掘した「今すぐ欲しい」という見込客に絞り込んで電話すれば、高い確率で成約できるのだ。
●現代のセールスは「分業」で進める。
・著者がネット検索する人たちに調査したところ、見た瞬間に「このサイトはダメ。信用できない」と感じる理由はデザインが94%。コンテンツはわずか6%だった。
・現代では優れたWebデザインがビジネスに直結する。
・更に重要なのが、ランディングページ。ネット広告をクリックした見込客はここから問い合わせをし、商品を購入する。見込客を早く獲得するには、まずランディングページのデザインを改善するのが近道だ。
・問い合わせの質問項目が多いと相手はそこでやめるので、質問項目は最小限にする。きちんとした簡潔な文章で、相手にして欲しいことをわかりやすい文章で書く。「◯◯をお試しください」よりも「今すぐ無料ダウンロード」の方がいい。ボタンは明るい色で配置する。
・現代人は短気だ。最近の調査では8秒以内に関心を惹かないと、人は次に移る。2000年よりも4秒短くなった。脳の処理速度は文章よりビジュアルの方が6万倍速い。デザインには徹底して気を配ることだ。
●マーケターは、フェイスブックで見込客を育てていく。
・具体的には3段階の広告を、3種類のターゲット顧客に表示する。
・【第1段階】コンテンツ広告
・【第2段階】コンバージョン広告
・【第3段階】クロージング広告
・このように、三重の網を張り、最後に見込客が自ら問い合わせをするように仕掛けるのだ。そして見込客が問い合わせをしてきたら、インサイドセールスへと引き継ぐ。
●問い合わせから「5分以内」に電話をする。
・見込客が問い合わせて5分以内に電話をかけると、30分以内に電話をかける場合と比べて連絡が取れる確率は100倍になる。
・何度でもフォローし続ける粘り強さも重要だ。初回の連絡では48%の見込客にしか繋がらないが、6回の連絡で93%に繋がる。これだけで案件数は2倍になる。
・見込客が問い合わせをした時に、「◯◯さん、こんにちは。◯◯でご登録いただきました。今お話しできますか？」というショートメッセージを自動送信するのも有効だ。メール受信箱が溢れている人は多いが、ショートメッセージは開封確率が高いからだ。
・ここでは問い合わせした見込客は絶対離さず、クローザーに繋げるアポ取りに徹する。
●成約まで持っていく「深掘り質問」
・筆者曰く、「深掘り質問もせずに、成約してもらうのは無理」
・相手の状況に純粋に興味を持ち、相手の話をよく聞き、メモを取ることだ。会話は商品の特徴が相手の便益（ベネフィット）と結びつくように構成する。例えば「製品サービスはこうこうです。だから、御社にはこんな形でメリットがありますよね」。
・大切なのは熱意を込めて話すこと。「相手の役に立ちたい」と心から思って話せば、熱意がこもる。インサイドセールスのプロは、相手の期待を少しずつ高めつつ、その機体が売り物の値段よりも高くなる瞬間を見極める。セールスでは感情が大切だからこそ、デジタル・マーケティングだけに頼らず、電話で話すことが必要なのだ。
■見込客をデジタルで育てて、インサイドセールスで確実に刈り取れ。
■Book45「FACTFULNESS」
■本能の支配に気づき、過ちを認めれば、事実は徐々に見えてくる。
■Book46「大本営参謀の情報戦記」
■情報を重視し、全体で共有し、情報をもとに判断する仕組みをつくれ。
■Book47「思考 日本企業再生のためのビジネス認識論」
■「仕組み連動テクノロジー」を改めて認識し、何をすべきか考えよ。
■Book48「統計学が最強の学問である」
●「だから何？」という残念な分析。
・必要なのは「十分なデータで、適切な比較を行うこと」だ。
■統計リテラシーがあれば、効率よく確実に政界へたどり着ける。
■Book49「ブラック・スワン」
■“悪い“黒い白鳥の影響を最小限化し、“良い“黒い白鳥との出会いを増やせ。
■Book50「限界費用ゼロ社会」
●コロナ後の世界で生き残るために必要なことは？
・今さまざまな世界で、この限界費用がゼロに近づいている。例えばあなたがウェブサイトを立ち上げた場合、サイト制作と運営には費用がかかるが、サイトのユーザー数が少々増えても費用はほとんど変わらない。つまり限界費用はほぼゼロになる。
・なぜこうなるのかを理解するには「指数関数的」の意味を理解することが必要だ。指数関数的な変化は、最初はごく小さい。しかし時間が経つとものすごく大きな違いになる。そして現代の変化は、指数関数的なことが増えつつある。
・GAFAの時価総額がコロナ禍で50%も増えたのも、世界のデジタル化が進んだことで、デジタル化をリードする企業のさらなる成長を株式市場が期待した結果だ。
■指数関数的な世界を理解すれば、新たな世界でチャンスを掴める。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ色々勉強になりました。
最も印象に残ったのが3点。
一つ目、行動経済学の「プロスペクト理論」。
当たり前の価格より100円安いとちょっと得したと感じる。しかし、当たり前の価格より100円高いと、すごく損をしたと感じる。そして、人は損失を回避しようと行動する。
一時的な値引きは、売手が思っている以上に戻した後の損害が大きい。お客様が離れる要因になる事を知った。
初めて聞いた事でした。
ビジネスは、人の心理が大きく影響する事を理解し、それらをもっと勉強する必要があると感じました。
二つ目、端数価格効果。
婦人服の、34ドル、39ドル、44ドル、で売った時、39ドルが一番良く売れ、しかも他は20%も低かった。ギリギリまで安くした、というメッセージを与えるとの事。
また、この端数価格効果は、プレミアム商品には逆効果で、安物イメージがついてしまう。
三つ目、スミノフの話し。
ライバル企業に同等品を1ドル安く出された。
それにとった対応
・同等品のスミノフを1ドル値上げした。
・ライバル社の同等品の新商品を同じ価格で出した。
・さらに、ライバル社より1ドル安いポポフを出した。
結果、スミノフはシェア1位、ポポフがシェア2位だったとの事。この裏には、色々なスキルと戦略があると感心しました。
ほんと、色々勉強になりました。
また、読み直ししたいと思います。
是非、読んで見て下さい。 -
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Posted by ブクログ
経営学の初学者にやさしい内容で，夢中になって読むことができました．本書は本書の「はじめに」で記述されているように，「仕事でどう生かされるか，わかりやすさ，面白さ」に重点を置いて書かれてあります．
私自身，理系の出身で経営学を学んだことがなかったのですが，本書を通じて非常に興味を持ちました．特に，日本の有名企業がなぜ成功したのかが経営理論をもとに説明されているところが面白く感じました．私の所属する企業にはどの経営理論が当てはまるか，また当てはめていけるか考えていきたいと思います．そのため，本書で紹介された書籍のオリジナルに挑戦し理解を深めていきたいと思いました． -
Posted by ブクログ
めっちゃ面白かったー！メモとアイデアいっぱい
・戦略とは、やらないことを決めることだ
・コストを削減していない商品の値下げは絶対にしてはいけない
・無料→「出費の痛み」をなくす
・サブスクリプションモデルによりお客様はサービスをより頻繁に使用するようになり、顧客ロイヤルティーを高めお客様を囲い込む効果もある
・サブスクリプションモデルはデータを蓄積できる(Netflixのオリジナル作品)
・売って儲けるのではなく使って儲ける「リカーリングモデル」
アップルもリカーリングモデルを取り入れ、サービス売り上げの比率を上げている。iTunesやiCloudなどのデータ管理サービスやアプリの販売など
お修理メンテナンスも、リカーリングに含まれる
・メルセデスベンツは、お客様のターゲット別で車種を用意している(まじか)(すごい)
・変動費の小さいサービスが、サブスクリプションモデルとの相性が良い
ユーザ1人が増えるためにかかるコストを「限界費用」と言うが、ネットサービスは、ユーザが1人増えてもコストがほとんど増えないため、この限界費用がゼロに近い。だからサブスクでユーザ数を出来る限り増やすことで儲かる仕組み。
・逆に変動費が多い場合、条件を設定する
1度に限られる量は、3着までなど(メチャカリ)
・適応型プライシング=お客さんに応じた価格付け(年齢層別など
・現状認識(戦略の基本)
・アンバンドリングとバンドリング
アンバンドリングは、バラ売りする意味。必要な部分だけを切り出して割安感を出し、お客様の抵抗感を少なくすることにより、消費量を増やし、市場拡大する効果がある。
・バリュープロポジション
1.お客様が必要とし
2.ライバル社が提供できない
3.自社だけの価値のこと
イベリコ屋の例
VIPルーム、銀行の金庫をイメージして、入り口は店と全く別のところから入れるようにした。看板もなく、暗証番号を入力して入室する
ブルーオーシャン戦略
vip顧客層が価値を感じて顧客になるように、
①出すもの
②取り除くもの
③増やすもの
④創造するもの
この4つのアクションを確認していく
イベリコ屋の例で言うと、
メニューの豊富さを減らし
クーポンや、入店しやすさ、宣伝を取り除き
おいしさを増やし、
生ハムセラーVIP限定個室、パフォーマンス(目の前にスライス)を想像する
お客様が商品の品質をよくわからない場合は、価格が品質判断のバロメーターとなる。高い価格は(あんしん保証価格)でもある
値ごろ感
①安過ぎると怪しい
②安いけど良い商品
③高いけどさすがの商品
④高すぎて買えない商品
値ごろ感商品は2と3の間にある
◎お客様の値ごろ感で決める、価値基準型価格設定が重要
×競争基準方価格設定(ライバル者たちの価格を見て価格設定をする
×コスト基準が高く設定、(原価計算をして利益を考え価格を決める
売れない商品の理由は2つだけ、
①商品の魅力がない
②値ごろ感がない。
お客様を顧客ロイヤルティで分類すると
潜在客→見込み客→新規顧客→リピーター→ブランド信者 -
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購入済みスラスラ読める
とってもスラスラ読めて、なるほどそういう視点から考えるのかぁなんて思える本でした。ダイジェスト版なのでそれぞれの本も読んでみたくなりました。
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Posted by ブクログ
3巻も素晴らしいのでセットで読むべき！
以下、メモ
日本向けにカスタマイズされてグローバル展開できない。
ユーザーの高い要求に個別にカスタマイズせずに標準品で対応して世界中に展開すること。意思決定のスピードを速めること。
イノベーションのジレンマ
市場で求められる性能には上限と下限があり、どちらも時間の経過とともにゆっくりと上昇する。製品の性能はこれよりも早く向上する。ユーザーの要望を聞きながら徐々に改善していくものは持続的技術。
新技術のほとんどは製品の性能を高めるもの、これを持続的技術という。あらゆる持続的技術に共通するのは主要市場のメイン顧客が今まで評価してきた性能指標に従って既存製品の性能を向上させる点である
オーバーシューティング
お客様が必要とする以上のものになってしまっていること。
いったんイノベーションを実現した企業が自分たちの顧客に真面目に対応しているだけだと、次のイノベーションの波に乗り損なってしまう。いつのまにか別の方面から破壊的イノベーションが登場して、自分たちの地位が脅かされる。クリステンセンはこれをイノベーションのジレンマと名付けた。
企業が現在の顧客が求めていないものを開発・提供するという判断を行うのは極めて困難。なぜなら企業の行動の自由は企業存続のために必要な資源を提供する社外の存在(主に顧客と投資家)のニーズを満たす範囲に限定している。
BATNA(Best Alternative To Non-Agreement)
交渉が成立しなかった場合の次善策
得意な分野にこだわり過ぎると失敗することが多い。むしろお客様に高く評価していただけることが何かを考えていただきたい。
イノベーションは時に激しい自己否定を伴う。
プロフェッショナルの条件
何ごとかをなし遂げるのは強みによってである。弱みによって何かを行うことなど到底できない。自ら知りうるもののうち、この強みこそ最も重要。第一は明らかになった強みに集中すること。成果を生み出すものに集中すること。第二はその強みを更に活かすこと
細かくローカライズしなくても済むような商品力をつけることが本当のグローバル化
これからの時代において活躍する企業の条件は何より優れた企業文化を持っていること。更に言えばこの企業文化はこれからの企業にとって最高の経営資源であり、コア・コンピテンス(競争的競争力)になっていくだろう
競争力は単に得意だと自負する業務を行うのではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行うことから生まれる。競争基盤が変化しても競争力を保ち続けるには過去に栄光をもたらしたものにしがみつく代わりに新しい物事を学習する意欲と能力を持つことが絶対的に必要
イノベーションが生まれてくるには圧力と課題が必要である。企業は圧力や課題を避けたがるのではなく、積極的に求めるべきである。最も要求水準の高い顧客や流通チャネルを相手に販売する。最も厄介なニーズを持つ顧客を探す。最も厳しい規制のハードルや製品規格をクリアするような基準を設定する
本物の営業力はリーダーシップに通じる
優秀なリーダーは自分の行きたいところはどこにあるかというビジョンを明確に持っている。更にそのビジョンを表現するために必要なコミュニケーション力を備えています。ビジョンをビジョンのまま終わらせず、現実の企業活動の中で確実に実行する力を発揮し、最終的に成果を出す人がリーダーです。
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Posted by ブクログ
「そのお客に売ってはいけない」とタイトルとほぼ同じテーマの章が大変勉強になった。特にB2Bで。
改めて自分と置き換えてみると全く出来ていない。
買わないお客に対していくら努力しても意味がない。
というのがとても新鮮だった。
努力すれば一発逆転もあるはずだと自分は挑んできた。
実際にはそれで上手く行ったこともあるし、上手くいかなかったこともある。
努力対効果が悪いという。少しでも可能性が高く見込めるお客に対して全力を使えという指摘。
100%そうですねとはまだ思えないが、確かにその考え方が出来ればやり方も、変わってくるはずと感じた。
これからは心に留めて行動していきたいと思った。
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