データと機械と人の力で最高の日本酒を造る

データと機械と人の力で最高の日本酒を造る

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作品内容

山口県の山奥で誕生した純米大吟醸「獺祭」は、日本のみならず、欧米やアジア諸国でも高く評価される銘酒となった。蔵元の旭酒造は、杜氏の勘と経験に頼らず、データと機械による数値管理の酒造りを実現し、日本酒業界に革命を起こしたといわれる。ただし、人間の仕事を否定したわけではない。うまい酒を造ることだけを追求し、機械に任せるべきこと、人に任せるべきことを見極めた結果、そのやり方にたどり着いた。本書では、旭酒造3代目であり、獺祭の生みの親である桜井博志氏が、データと機械と人の力を融合したモノづくりを実現するための要諦を示す。

*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2021年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。

カテゴリ
ビジネス・実用
ジャンル
ビジネス・経済 / 経営・企業
出版社
ダイヤモンド社
掲載誌・レーベル
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
シリーズ
DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文シリーズ
電子版発売日
2021年10月27日
サイズ(目安)
28MB

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DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー論文 のシリーズ作品 1~713巻配信中

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1~710件目 / 710件
  • 「使命」ありき3つのステップ キャリアの成功とは何か
    キャリアの成功とは何だろうか。 キャリア形成コンサルタントの著者は、 次の3つが達成された状態だという。 すなわち、 (1)自分が職業人生で達成したい使命が明確になる、 (2)その使命の達成を自分の職業とできる、 (3)職業人生におけるコントロールを自分で握る、である。 そのために最も必要なのが、実はリーダーシップであると説く。
  • 論理より情熱が成否を分かつ 我々は永遠にベンチャーである(インタビュー)
    1999年、オークション・サイト〈ビッダーズ〉のサービスから始まったディー・エヌ・エー。 2005年に東証マザーズ上場、2007年に東証1部、瞬く間に〈Mobage〉で世界展開を図る大企業となった。 ほとんどのベンチャー組織が、その成長に伴って成熟化を迎えてしまう。 はたして同社は、起業家精神を保ち続けることができるだろうか。 そのためには、「ヒト」ではなく「コト」に集中する組織であれ、と南場智子氏は説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 会社が成長しなければならない理由(インタビュー)
    創業以来、日本のインターネット業界を牽引してきたヤフー。 PC時代の雄は、しかしスマートフォン/タブレット市場では後れを取りつつあった。 いつのまにか「高収益だがつまらない」組織となった5000人規模の大企業をいかにして変えるかが、2012年に社長兼CEOに抜擢された宮坂学氏の挑戦課題であった。 高業績を上げ、なおかつ「ヤフーバリュー」を掲げ、人材の質を大きく上げていく試みを聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • いま最も必要とされているプロフェッショナル データ・サイエンティストほど素敵な仕事はない
    従来のデータベース管理システムでは扱い切れないほどの大量のビッグデータに囲まれている現代、組織は新しいタイプの専門職を必要としている。 それは「データ・サイエンティスト」と呼ばれる人々である。 彼らは大容量の非構造化データに構造を見出し、分析可能にし、ビジネスに役立つ知見を導き出すことができる。 実際に、SNSの〈リンクトイン〉の躍進の背後には、彼らの貢献がある。 優秀なデータ・サイエンティストは稀少なので、獲得競争が熾烈で、離職を食い止めるのも難しい。 金銭面の報酬だけでなく、自由度のある職務環境を用意し、意思決定者とデータをつなぐ「かけ橋」となって価値あるものをつくり上げたいというニーズに応え、やりがいのある課題を与えることが重要である。 今後は、データ・サイエンティストを養成する大学が増えてくると思われるが、それを待たずに、いまから積極的に確保していかないと、情報化社会では致命的な遅れにつながるおそれがある。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年2月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 階層組織とネットワーク組織を共存させる これから始まる新しい組織への進化
    変化のスピードが速く方向性も見えない時代において、従来型の階層組織では、変化に対応できない。 その一方で、事業を効率的に運用していくうえで階層組織がいまなお最も効果的であろう。 この組織形態を維持しつつ、変化を先取りし迅速に事業転換していく組織にするには、ネットワーク組織を共存させることである。 役職も部署も異なるボランティアから構成されるネットワーク組織のメンバーは、既存の階層組織にも籍を置く。 そのうえで、メンバーは全員がリーダーシップをもって社内のあらゆる問題に対し解決策を策定し、実行していく。 当然、階層組織のトップのコミットも必要である。 この形態は、組織をコンピュータのOSに例え、「デュアルOS」と呼ぶ。 本書では、組織論の大家であるジョン・コッターが、著書『企業変革力』の考えをさらに膨らませ、組織変革を確実に実現させる組織のデュアルOSシステムを提唱し、その8つの実践メカニズムを紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年3月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • メディアの主導権は消費者へ 広告の新しい現実
    かつての「4マス媒体」といわれた、テレビ、新聞、ラジオ、雑誌はいずれも消費者の減少に苦しんでいる。 ネットの台頭で、人々は自分の好きな情報を好きな時間に接する時代に完全に変わった。 もはや企業が計画するように広告を見てもらえる時代が終わったのだ。 コミュニケーションの主導権が消費者に移ったいま、企業はどのように宣伝広告活動を行うべきだろうか。 『MEDIA MAKERS』の著者、田端信太郎氏は、情報をコントロールできない前提での広告施策の重要性を強調する。 情報のコントロール有無の軸と、プッシュ型かプル型かの軸で広告活動を分類すると4つの領域に分けられる。 従来のマス広告は、このなかの「コントロール可能で、プッシュ型」の施策となる。 これから重要となるのは、未知なる「アンコントロール」の領域である。 具体的には、ソーシャル・メディアでのプッシュ型や、SEOやコンテンツ・マーケティングなどのプル型である。 これらの領域でいち早く成功した企業が、リーダー企業となる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年7月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • いま世界で最も注目される女性リーダーが語る 男女が真に平等である社会をつくる(インタビュー)
    フェイスブックで2008年からCOOを務めるシェリル・サンドバーグは、ハーバード大学とハーバード・ビジネス・スクールを最優秀の成績で卒業し、アメリカ財務省の首席補佐官、グーグルのバイス・プレジデントなどを務めてきた華麗な経歴の持ち主だ。 そして2013年4月には初めての著書Lean Inが刊行され、全米で大きな反響を呼んでいる。 Lean Inとは「控えめにならず、勇気を出して身を乗り出そう」といった意味で、サンドバーグはこれまでの経験を基に、女性も男性も本当の意味で同等に参加できる社会をつくろうと呼びかけている。 しかし同書に対しては、サンドバーグの姿勢が称賛される一方で、環境と資質に恵まれたからこその成功であって多くの働く女性には当てはまらない、という批判もある。 本インタビューでは、同書の狙い、また現在の社会や女性のあり方をどう見ているかなどについて語っている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • どのように人は動かされるのか よい影響力、悪い影響力(インタビュー)
    アメリカを代表する社会心理学者のロバート・チャルディーニは、影響力の研究分野で第一人者とされる。 2001年に上梓したInfluence(邦訳『影響力の武器』)は200万部を超すベストセラーとなり、27カ国で翻訳された。 チャルディーニは「説得」における人間心理のメカニズムを解明し、説得力には6つの原則があると論じている。 本インタビューでは、相手の立場や文化によって、影響力を行使する際の原則が異なることを、ビジネス・シーンの実例を用いて解説している。 また、影響力の倫理面に関する新たな研究についても、考察を述べている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 影響力の4つの特徴とリスク 人を動かすのに友だちはいらない
    人は何かを決める時、合理性だけでは説明できないような意思決定を行うことがある。 たとえば、買おうかどうか迷っていた新しいスマートフォンを、自分が尊敬している人が高評価していると、それをきっかけに買ってしまうことはないだろうか。 あるいは、同じことを言っても、ある人の提案は受け入れられるが、別の人の場合は受け入れられないという場面を見たことがある人も多いのではないだろうか。 人の意思決定を左右するような力、すなわち影響力を持ち、それを行使するにはどのような条件が必要なのか。 本書では、影響力を「コミュニケーションの受け手に最終的な決定権が残され、かつ自律的に判断していると意識しているが、コミュニケーションの発信者が事実上、その判断を左右させることができる力」と定義する。 そのうえで、影響力の4つの特徴とリスク、そして影響力を強める方法について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年1月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • グローバル・ファームも淘汰の時代 コンサルティング業界は変われるか
    手の内が見えにくく、変化への対応も俊敏である──それゆえ、コンサルティング業界は長らくの間、製造業その他に起きたような破壊的変化の脅威を免れてきた。 しかし、聖域ももはやこれまで。 企業向け法務などのプロフェッショナル・サービス業界に見られるように、知識の普及とオープン化が進むにつれて、その優位性は脅かされつつある。 これらの変化は何を示唆しているのか。 コンサルティング・ファームに依頼する顧客企業は何に留意すべきか。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年4月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • リーダーは集中力を操る 自分へ、他者へ、外界へ、どのように注意を向けるか
    集中するとは、一般的に頭のなかから雑念を追い出し、一つのことだけを考えることをいう。 しかし近年、集中にはいくつもの形態があることがわかってきた。 大きく分けると、自分への集中、他者への集中、外界への集中の3つである。 優れたリーダーはこれらの集中力を自由に操ることができる。 自分の内なる声に耳を傾けながら、他者に関心を示し、社会の動きをいち早くつかむ。 EQ(心の知能指数)を提唱した心理学者、ダニエル・ゴールマンの最新論文。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年5月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 質を高める「3つの鏡」 意思決定は結果である
    日常生活からビジネスに至るまで、多くの人に求められる決断力。 特に経営者においては、意思決定がその企業の命運を左右するほど重要であり、優柔不断であることは許されない。 不確実性が増し、環境が頻繁に変化する時代にあって、より素早い意思決定が求められていることを困難に感じる経営者は多い。 しかしながら、ビジネスにおける意思決定はけっして難しいものではない、と出口治明氏は説く。 素早い意思決定は集中力を磨くことで生まれ、よい意思決定は「自分自身」「歴史」「周囲の人間」という3つの鏡をよく見ることによって生まれるという。 戦後初の独立系生命保険会社を設立し、即断即決を実践してきた経営者が、意思決定の要素を分解し、何が必要とされるのかを語った。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年3月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 経済合理性だけでは、苦しい時に粘れない ビジネスモデルとは「やりたいこと」の確信である(インタビュー)
    素早く立ち上げ、見込みがなければ素早く撤退する──。 そんな昨今の起業スタイルの逆を行くのが、スマイルズの遠山正道社長である。 Soup Stock Tokyo(スープストックトーキョー)、ネクタイ・ブランドgiraffe(ジラフ)、リサイクル・ショップPASS THE BATON(パスザバトン)…… いずれも軌道に乗るまでにかなりの踏ん張りが必要だったという。 一見すると共通項のないそれらの事業の背後にあるのは、数字ではなく「やりたいことをやるというビジネスモデル」だった。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 情報格差から行動格差の時代へ 動かない営業はいらない(インタビュー)
    顧客ニーズが複雑化し、他社との差別化を図るため、営業スタイルは、かつての「売り込み営業」「御用聞き営業」から顧客の課題に合わせて提案を行うソリューション型営業へと移行してきた。 しかし、ペットから住宅まで、インターネットで何でも売れる時代にあって、一部業界では「もはや営業はいらない」とまでいわれ始めている。 営業は本当に不要なのか。 営業でなければ果たせない役割があるのではないか。 そうであるなら、何を変え、何を強化すべきなのか。 日本企業の競争力の源泉を「現場力」に見出した経営コンサルタント遠藤功氏は、いまこそ「行動する営業」が重要だと説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 事業の経済構造を前提に考えているか 戦略を語る前に語るべきこと(インタビュー)
    環境変化に惑わされ、そのつど戦略を変え、迷走する。 そして業績悪化の負のスパイラルをたどる……。 昨今、「日本企業には戦略がない」と指摘する声がしばしば聞かれる。 誤った戦略を立てているのか、実行不全なのか、それとも、本当にそもそも戦略がないのか。 企業再生と成長支援に関わってきた冨山和彦氏は、戦略を問う前に考えるべきことがあると言う。 シェアを取ろうが、競争相手に勝とうが、持続的に利益を上げられなければ意味はない。 最も重要なことは、事業の経済構造だというのが氏の指摘だ。 さらには、いかなる戦略も実行されなければ水泡に帰す。組織の強みとの整合性が取れるかどうか、戦略を実現できる組織体制をつくれるかどうかが大きなカギを握ると説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 組織の意味を再定義する時 企業は創造性と生産性を両立できるか
    創造性と生産性の共存は、根源的な経営課題である。 そのどちらか一方だけでは、企業は存続し続けることはできない。 いまあるものを磨き込み、削ぎ落とす行為と、まったく新しいものをつくる行為を、トレードオフに陥ることなく両立させることは可能なのだろうか。 本稿では創造性と生産性の両立という、経営に関わる研究者と実務家が長年取り組んできた根源的なこの問いについて、過去から現在に至るまでの研究の流れを踏まえつつ、新たな解を提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年11月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 海外売上比率5割超の秘訣 日本の成功パターンは世界に通用する(インタビュー)
    海外売上高が2590億円、そのうちアジア新興国市場での売上高比率が73%を占め、いまや日本を代表するグローバル企業となったユニ・チャーム。 海外市場に進出するに当たり、戦略や人材マネジメントを変える企業は多いだろう。 しかしユニ・チャームは、日本市場で成功したみずからのパターンを、海外へそのまま持ち込んだ。 特殊といわれる日本市場でのやり方は海外市場では通用しないと思えるが、みずからの型を国内でしっかりと築き、現地でもよいサイクルを生み出している。 なぜ市場環境の異なる新興国で、日本でのやり方が通用するのか。 日本企業が持つ強みを活かした海外戦略について、同社代表取締役社長執行役員の高原豪久氏にインタビューする。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 企業の社会的責任を超えて ネスレ:CSVは競争力となる(インタビュー)
    企業の社会的存在が巨大となった20世紀。 もはや経済活動を担う存在のみならず、社会的な責任を求められるようになった。 CSR(corporate social responsibility)の考えの台頭である。 一方でCSRは株主価値を高めることとの関係が曖昧であると批判されることもあった。 その頃、戦略論の大家マイケル・ポーターが提唱したのが、CSV(creating shared value)である。 つまり、経済価値と社会的価値の両立を追求する新たな戦略論である。 今日、CSVを最も積極的に取り入れる企業の一つが、ネスレだ。 世界最大の食品メーカーである同社は、スイスに本社を置き、世界のほとんどの国々で事業展開するグローバル企業の代表でもある。 ネスレがCSVに取り組んできた背景には、会長のピーター・ブラベック-レッツマット氏がリーダーシップを発揮してきた点が大きい。 世界を代表する企業が、なぜCSVを推進してきたのか。 ブラベック会長にインタビューした。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。 【『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号/2014年12月10日発売)』の特集は「CSV経営」です。併せてご購読ください。】
  • 新たな課題が新たなチャンスへ これからの競争優位(インタビュー)
    「5つの競争要因」や「バリューチェーン」の考え方を提唱し、企業戦略論において研究者や経営者に最も影響力を及ぼしてきたのがマイケル・ポーター教授である。 30年前に提唱されたこれらの理論は、企業を取り巻く環境が大きく変わった今日でも通用するものなのか。 また、近年、ポーター教授が発表した「共通価値」の原則は、企業の置かれた環境が変わったからこそ、生まれた概念なのだろうか。 経営環境が節目を迎える今日、従来の経営学で考えられてきたことがどのように変化するのだろうか。 ポーター教授は、これまでの理論が変わることはないと力説する。 そのうえで、企業が経済価値のみを追求することが、自社の競争力を弱める時代に突入したという。 本書では、マイケル・ポーター教授本人に、これからの競争優位について語ってもらった。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。 【『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号/2014年12月10日発売)』の特集は「CSV経営」です。併せてご購読ください。】
  • 世界の企業の手本となれるか 未来をつくるリーダーシップ(インタビュー)
    2009年にユニリーバのCEOに就任したポール・ポールマンは、イギリスとオランダに本社を置き、長い歴史を有する同社を世界で最も革新的な企業へと変身させた。 就任当日に利益予測の発表と四半期報告を廃止するという大胆な方針を打ち出し、さらに2011年、2020年までに売上げを倍増させると同時に、環境負荷を半減させるという意欲的な計画をスタートさせたのだ。 このきわめてチャレンジングな目標は達成すれば称賛の的になるだろうが、数字が伴わなければ退陣を求められることになる。企業としての本質は守りながら社会的使命をまっとうしようと指揮を執るポールマンに、社会と環境に貢献するビジネスモデルとは何か、株主や投資家との関係、また消費者との企業との関係をどう考えるか、CEOとしてあるべき姿とは何か、などを聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。 【『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号/2014年12月10日発売)』の特集は「CSV経営」です。併せてご購読ください。】
  • 経済的価値と社会的価値を同時実現する 共通価値の戦略
    「共通価値」(shared values)という概念は、経済的価値を創出しながら、社会的ニーズに対応することで社会的価値も創出するというアプローチであり、成長の次なる推進力となるだろう。 GE、IBM、グーグル、インテル、ジョンソン・エンド・ジョンソン、ネスレ、ユニリーバ、ウォルマートなどは、すでに共通価値の創造に取り組んでいるが、まだ端緒についたばかりである。 共通価値がもたらすチャンスを見極める方法は、「製品と市場を見直す」「バリューチェーンの生産性を再定義する」「事業を営む地域に産業クラスターを開発する」の3つである。 これまでの資本主義の考え方は、「企業の利益と公共の利益はトレード・オフである」「低コストを追求することが利益の最大化につながる」といったものであり、依然支配的である。 しかし、もはや正しいとはいえず、また賢明とは言いがたい。 共通価値の創造に取り組むことで、新しい資本主義が生まれてくる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年6月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。 【『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号/2014年12月10日発売)』の特集は「CSV経営」です。併せてご購読ください。】
  • 起業家精神は分析できる 世界の起業研究はいま何を語るのか
    世界のビジネス・スクールのなかで、起業論はいま最も盛り上がりを見せる分野である。 全米の多くの大学で、起業プログラムを立ち上げる動きがあり、起業論に特化した教育で世界的に有名なバブソン・カレッジ、伝統的に起業論を重視するスタンフォード大学やインディアナ大学だけでなく、ここ10年ほどは、多くの大学が起業プログラムを中心に据える動きを見せている。 属人的と思われがちな起業家精神。 学者たちがそれをどのように定量化して分析しようとしているのか。 そして起業家たちに共通する素養はどのようなものなのか。 本書では起業研究のフロンティアから、日本への示唆に富んだ3つの論点「起業家精神とは何なのか」「大企業こそベンチャーを活用すべきか」「グローバルなローカルの視点は有効か」について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 消費者の心理はデータから読めるか データは構想に従う(インタビュー)
    データの取得が容易になり、その活用や分析によって新たなビジネスチャンスを得られるのではないかという期待が高まっている。 とりわけビッグデータの活用に注目が集まるなか、セブン&アイ・ホールディングスの鈴木敏文氏は、データはあくまでもツールにすぎないと説く。 IT活用で実績のある鈴木氏はデータをどのようにとらえて活用したのか。 そして、データより大切なものとは何か、その真意に迫る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ポスト産業資本主義における差異を生み出すもの 「顔」を見せることが価値を生む時代へ(インタビュー)
    貨幣が生まれる以前の贈与交換が行われていた時代、交換は「顔」が見える行為であり、人間関係と密接に結びついていた。 しかし貨幣の登場で、交換の効率性や自由が高まるにつれて、交換はモノやサービスを単に受け取るだけの無機的で他人とのつながりを意識しない行為へと変化した。 ポスト産業資本主義の現代、企業が小さな差異を見つけて利潤マージンを確保することが求められている。 贈与交換の時代にあった「顔」を見せることが、差異を生み出す戦略の一つとして再び注目されている。 顔を見せることによって得られる、信用や信頼が企業のプライシングにどのように影響を与えているのか、経済学者の岩井克人氏に伺う。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 常識を乗り越え、みずから変化を生み出す法 行動観察をイノベーションへつなげる5つのステップ
    変化の激しい現在のビジネス環境では、従来の枠組みを超えて、新たなビジネスの土俵を生み出すことが求められている。 その方法として注目されているのが「行動観察」である。 行動観察では、“場”に必ず足を運び、そこで起こっている事実をていねいに集める。 そのうえで、事実を構造的に解釈し、新しいフレームを生み出すのだ。 本書では行動観察における5つのステップについて論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • IDEO、スタンフォード大学d-schoolでにわかに注目される デザイン思考でマーケティングは変わるか
    いかに有用なインプットを得て、それをコンセプトに昇華し、アウトプットにつなげていくか。 いま、IDEOやスタンフォード大学d-schoolが提唱したことで、デザイン思考は近年注目を集めている。 行動観察はデザイン思考において、重要な手段として位置づけられているが、ともすればやや技術論に走りすぎる感もある。 百花繚乱のデザイン思考の系譜を整理しつつ、実務家から見た本来の目的、つまりクリエイティブの手段としていかにあるべきかを考えていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年8月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 社会の大きな変化に目を向けよ 消費者はデータから見えない
    成熟市場における消費者の嗜好は、かつてないほど多様化している。 消費者のニーズは一人ひとりすべて異なると考えられ、いち早く察知することに企業は躍起になっている。 くわえて、ビッグデータなど情報収集ツールの進化によって、個人の消費活動が詳細かつ正確に捕捉できるようになったことも、その傾向に拍車をかけている。 しかし、本当にそれで消費者の心を射止めることができるのか。 消費者は自分自身の本心を把握しているとは限らない。 気づいていないことは、いくら聞かれても答えられないのである。 マーケティング・リサーチの結果をうのみにすることは危険である。 本書では、むしろ人間の本質を見極めたうえで、社会の環境変化からニーズの変化を探り当てることが大切であり、それこそが本来のマーケティングであると説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年10月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 宇宙空間で求められる極限のチーム・マネジメント(インタビュー)
    国際宇宙ステーション(ISS)のコマンダー(船長)には、国籍も文化も違う個性的なメンバーをまとめ上げることはもちろん、限られた期間で高い成果を上げることが求められる。 そのISSコマンダーに日本人で初めて任命されたのが、宇宙航空研究開発機構(JAXA)の宇宙飛行士である若田光一氏だ。 チームとしての生産性を高めるために、リーダーとして何を心がけ、実行したのか。 酸素も重力もない極限の環境下における、コミュニケーションの重要性が語られる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年11月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 5つの「発見力」を開発する法 イノベーターのDNA
    スティーブ・ジョブズ、ジェフ・ベゾス、ピエール・オミダイア、アラン・G・ラフリーなど、25人のイノベーターのほか、イノベーティブな企業を立ち上げた、あるいは新製品を開発した3500人超の人々を調査したところ、「イノベーターDNA」と呼ぶべき五つの能力が明らかになった。 これら「関連づける力」「質問力」「観察力」「実験力」「人脈力」は先天的なものではなく、後天的に育成可能である。 本書では、個人と組織のイノベーション能力を向上させるために、各能力の特徴とその開発方法について解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2010年4月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • [新訳]マネジャーの日常
    ヘンリー・ミンツバーグは CEOの実際の仕事をつぶさに観察し、 1973年に発表した処女作『マネジャーの仕事』のなかで、 これまで描かれてきた経営者像とのギャップを明らかにした。 コッターもこれに倣い、 事業部門のマネジャーを対象に、 その人数と調査期間をさらに広げた調査を試みた。 その結果、優れたマネジャーたちに共通する 12のパターンが浮かび上がってきた。 そしてこれらは、教室で教えられている マネジャー論とは異なるものであった。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2010年5月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 情報技術が人事管理を変える 「人材分析学」がもたらす競争優位
    グーグル、ベスト・バイ、P&G、 シスコ・コーポレーションなどの先端企業は、 高度なデータ収集技術と分析技術を駆使して、 人材から最大の価値を引き出そうとしている。 こうした「人材分析学」を活用する企業は、 社員の「やる気」の定量化、 自社にマッチした社員の特性、 離職の可能性の高い社員の分析などの手法により、 社員のマネジメントから憶測を排除し、 人事関連のさまざまな分野で効果的な管理を実現している。 本書では人材分析学の主な手法── 組織の総合的な健全性を監視する単純な指標の構築から、 人材不足や過剰の予測まで──を紹介する。 また分析学を使いこなすためには、 良質のデータを手に入れ、 企業レベルでこれを管理し、 分析のリーダーたちをサポートし、 現実的な分析目標を選び、 幅広い知識を備えたアナリストを雇わなければならない。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2010年12月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 批判を上手にかわし、逆に巻き込んでいく 自分のアイデアを支持させる技術(インタビュー)
    企業変革やイノベーションには、新しいアイデアが不可欠である。 にもかかわらず、そのようなアイデアは、 ほとんどの組織で、最終的につぶされてしまうことが多い。 リーダーシップ研究の権威であるジョン・P・コッターによれば、 我々はアイデアを生み出すことばかりに関心が向いており、 アイデアを成就させることには比較的無関心であるという。 これは一種の集団力学といえる。 また彼は、反対派や懐疑派を翻意させ、 アイデアに巻き込んでいくために、 「ライフ・スキル」(日常のさまざまな問題に効果的かつ建設的に対処する能力)や 人間の感情面の重要性を指摘する。 コッターは、ブリティッシュコロンビア大学教授の ローン・A・ホワイトヘッドとの共同研究により、 これら反対勢力を巻き込み、 新しいアイデアへの支持を取りつける方法を見出した。 これをまとめたのが最新著 Buy-in である。 本インタビューでは、 アイデアを推進・実現するための基本アプローチ、 反対勢力が常套とする24種類の攻撃パターン、 それへの対処法と5つの「べからず」など、 この最新著のエッセンスについて紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年2月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「人生のジレンマ」を克服するために プロフェッショナル人生論
    筆者のクレイトン M. クリステンセンは 『イノベーションのジレンマ』などで知られる経営学者だが、 本書はビジネスを論じたものではなく、 彼自身が人生の意味を見つけるうえで役立った指針を、 ハーバード・ビジネス・スクールの2010年の卒業生に語ったものである。 この考えの根本にあるのは彼の厚い信仰心だが、 指針自体はだれにでも活用できるため、 HBRで紹介された。 本書では、 クリステンセンが授業の最後に問いかけるという、 3つの質問(経営の理論をキャリアや家族について当てはめてみる)を紹介し、 人生の目的を考えることの重要性を説く。 時間、エネルギー、能力という人生における資源の配分を考える際には、 長期的な視点を持つことを勧める。 また、間違った行為に伴う限界費用は、 「この一度だけ」であればいつでも小さく思われ、 それが、人生を誤らせてしまうとも警告する。 そして最後に、人生を評価する物差しを持ち、 人生の終わりに成功だったと評価できるように毎日を過ごすべきだと、 アドバイスする。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年3月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • ORをどのように生かしてきたか マーケティング・サイエンスの原点
    マーケティングの意思決定は、 長い間、属人的な勘と主観を頼りに下されてきた。 しかし、本稿が発表された1960年代後半になると、 高度な定量分析を取り入れようとの動きが、 企業の間に少しずつ広がり始めてきた。 新商品の開発・投入、プライシング、広告、物流、 営業部門のマネジメントといったさまざまな分野で、 実地への応用も進んできていたのである。 オペレーションズ・リサーチをマネジメントに 生かし始めた黎明期のマーケティング手法を知るものだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2004年2月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • ビッグデータによる競争は終わった アナリティクス3.0
    アナリティクスがビジネスに取り入れられるようになったのは、 1950年代のことである。 それは主に生産工程や販売、 顧客などの企業内のデータを収集・分析したもので、 意思決定のパフォーマンス改善に役立った。 この状況が大きく変わったのは2000年代半ばである。 グーグルなどのインターネットを基盤にした企業や ソーシャル・ネットワーキング企業が、 新たな種類の情報を蓄積・分析し始めた。 いわゆるビッグデータの時代が到来したのだ。 そしていま、 これらのアナリティクスの技術を用いて いっそう価値の高い製品やサービスを つくり出そうとする企業が現れている。 新たな段階を迎えたアナリティクスを どう戦略に活かすべきだろうか。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年5月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • IDEOの創造性は助け合いから生まれる
    世界的なデザイン会社のIDEOは、 立場に関係なく互いに助け合って仕事を進めている。 そうした助け合いの文化が、 素晴らしいデザインを生み出す源泉となっているという。 他者の助力を受けることで新たな気づきを得られ、 また助けた側もその結果に満足することで 生産性が向上するのである。 本書ではIDEOを観察して得た4つのカギを紹介する。 これらを実践できれば、 いかなる企業であっても、 創造性の高い組織文化を築くことができるだろう。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年6月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • スティーブ・ジョブズ流 リーダーシップの真髄
    2011年10月、 スティーブ・ジョブズが死去した。 彼の数々の偉業を称え、 多くの人々がアップルストアに花を手向けたニュースは記憶に新しい。 創業したアップルを追放され、 その間にピクサー・アニメーション・スタジオを設立。 そして再び、破産寸前のアップルを立て直すために復帰するなど、 アメリカを代表する偉大な革新者となった ジョブズの伝説はそれだけではなかった。 常識にとらわれないやり方、 強烈に放つ情熱や完璧主義などの逸話もその一つだが、 やはり、彼の成功のカギともいえる経営理念やリーダーシップこそ、 学ぶ価値のあるものだ。 本書では、 ジョブズの取材を許された唯一の人、 ウォルター・アイザックソンが、 リーダーとしてのジョブズの真髄を語る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年11月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 【新訳】リーダーシップとマネジメントの違い
    リーダーとマネジャーの役割の違いについて論じた論文は多い。 古くはHBR 1977年5‐6月号で発表された アブラハム・ザレズニックの論文は、 心理学の知見を基に目標や仕事観、 育成方法などにおける両者の違いを明らかにし、 その後のリーダーシップ開発に大きな影響を与えた。 本書は、リーダーシップ論のグールーである筆者が 90年に発表したものである。 リーダーシップとマネジメントは 共に複雑なビジネス環境のなかで欠かせないものであり、 補完関係にあるとする。 複雑な状況にうまく対処することが マネジメントの役割であるのに対し、 リーダーシップの役割は 変化にうまく対処することであるという。 新しい環境に適応し、 競争を勝ち抜くために大規模な変革が必要になれば、 それだけリーダーシップが求められるようになる。 さらに、 リーダーシップとマネジメントの役割を 「方向性の設定」と「計画と予算の策定」、 「人心の統合」と「組織編成と人員配置」、 「動機づけ」と「統制と問題解決」と対比させて論じ、 最後にリーダー育成の企業文化を 醸成することの重要性を指摘している。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年9月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • CSVは企業の競争優位につながるか
    CSVを提唱したマイケル・ポーターが 2011年に発表した論文「共通価値の戦略」には、 実はいくつかの矛盾が存在する。 しかし、たとえ論文自体に曖昧さが残ったとしても 社会的価値と経済的価値の両方を追求するほうが、 企業の統合的価値も大きくなると岡田正大氏は指摘する。 従来の株主価値の向上を目的とする企業の前提を見直すべきか。 企業観自体を問い直すべきか。 過去の文献などをひも解きながら、 CSVが企業戦略論に与える影響とその可能性について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 真実のM&A戦略
    550円(税込)
    M&Aが成功する確率は10~30%ときわめて低く、 その大半が失敗している。なぜだろう。 多くの場合、 適切とはいえない買収先を選択しているばかりか、 過剰な買収価格を支払っている。 買収後の組織統合がまずいケースも少なくない。 そして筆者らの主張によれば、 被買収企業の経営資源を手に入れるために M&Aに踏み切る──彼らはこれを 「レバレッジ・マイ・ビジネスモデル」 (自社のビジネスモデルのテコ入れ)型と呼ぶ── ことこそ、そもそもの間違いであるという。 そうではなく、 「リインベント・マイ・ビジネスモデル」型、 すなわち自社のビジネスモデルを刷新するために、 あるいはコモディティ化から逃れるために、 他社の「破壊的ビジネスモデル」を買収すべきであるという。 アップル、シスコシステムズ、EMCなど有名なケースを遡りながら、 これまでの常識とは異なるM&A戦略を解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年11月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • オフィス改革とはコミュニケーション改革である
    人材開発の観点から見ると、 オフィスは従来以上に重要な意味を持つようになっている。 高度情報化の進行や、仕事の専門分化により、 メンバー間のコミュニケーションが 阻害されやすくなっているからだ。 オフィスという「物理的スペース」が 仕事や能力形成に与える影響は、 従来より大きくなっているはずである。 その意味でオフィス改革は意味あるものだが、 単なるスペースの改革に留まっていては、 本来期待すべき効果は得られないだろう。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年3月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • サステナビリティ3.0
    550円(税込)
    ビジネスが社会に及ぼす悪影響を減らすという側面では、 我々は進歩しているとはいえない。 むしろ、事業活動の負の影響は拡大し続けている。 環境に悪影響を与える製品を買うほうが、 環境への負荷が少ない製品を買うよりも概して安価だからである。 すなわち、地球にとっては高コストでも、 顧客にとっては高価格にならない。 これは、事業活動によって地球にもたらされる損害を 企業が負担しなくてもよいからだ。 このような影響の多くは正確に測りにくい、 あるいは個々の企業に公正に割り振りにくいため、 そのコストは常に企業会計において外部的なものだった。 しかし、このように外部化されたコストを定量化し、 割り振ることができたとしたら、 安いものを求める消費者心理が、 健全で公正な世のなかを維持するビジネス手法と完全に合致し、 強力な市場の力がサステナビリティの目標に資するようになる。 幸いなことに、 成功するビジネスが持続可能なビジネスと 同義になるのは可能なばかりか、 もはや必然である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年3月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • YKKが非上場を貫く理由
    550円(税込)
    「非上場の大手企業」の代表格ともいえるYKK。 世界71カ国・地域に拠点を持つ、 ファスナーのトップ・ブランドである。 事業規模はもちろん、 非上場企業でありながら情報は 上場企業並みに公開している。 上場の条件はそろっているが、 同社は創業者である先代の吉田忠雄氏の時代から、 けっして上場には踏み切らない。 あえて非上場を貫くその理由は何か。 同社代表取締役会長CEOの吉田忠裕氏に伺った。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年12月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • グレート・カンパニーの経営論
    事業の目的とは何か。 経済学者や投資家は「金儲け」にほかならないと主張し、 大半の経営者たちがこの論理に従ってきた。 利益の極大化、株主価値経営、四半期主義、 「企業は株主のもの」を前提としたガバナンスなどは、 その典型である。 しかし、社会目的と経済価値を両立し、 長期志向の経営を実践する「グレート・カンパニー」は、 異なる論理、すなわち「制度の論理」 (institutional logic)で行動している。 ピーター F. ドラッカーが訴えたように、 経済機関というより社会機関として自社を位置づけ、 社会に貢献することを事業の目的とし、 外部不経済を内部化し、 株主以外のステークホルダーからも称賛される行動に努めている。 本書では、ペプシコ、ノバルティス、サンタンデール、 新韓銀行、P&G、IBMなどの事例を紹介しながら、 グレート・カンパニーに共通する6つの要件、 すなわち「共通の目的」「長期的視点」「感情的な絆」 「公的組織との連携」「イノベーション」「自己組織化」について解説し、 持続可能性を追求する企業は 制度の論理に従って思考・行動しなければならないと訴える。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年3月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 数値で管理すべきは結果よりプロセスである
    星野リゾートは「リゾート運営の達人になる」という ビジョンを1992年に定義した。 代表の星野佳路氏は、ビジョンの共有は徹底しつつも、 利益や売上げといった数値目標や計画は、 あくまでも「目安」にすぎないと考えて重要視しない。 その一方で、ノウハウや顧客満足度の数値化にはこだわっている。 星野リゾートは結果の数字より、 プロセスを数値化することで、 企業は成長すると考える。 目標設定についてトップみずからが論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年2月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 「自主性」と「創造性」を引き出すスキル
    過去10年間で、 1日当たりeメール件数は全世界で120億件から2470億件に、 携帯メールのそれは40万件から45億件に、 そして個人の平均インターネット利用時間は 週2.7時間から18時間に増えた。 また、BRICsに代表される新興国の台頭によるグローバル化、 〈フェイスブック〉〈リンクトイン〉〈ツイッター〉など ソーシャル・メディアの世界的な普及などにより、 21世紀の働き方、とりわけ知識労働者のそれは 大きく様変わりしている。 本書では、 異文化コミュニケーションに必要な「文化コードの変換」、 ソーシャル・メディア時代に欠かせない「バーチャル人脈の活用」、 マルチ・タスキングによる注意散漫を逆に活用する 「マルチ・インスパイアリング」という、 3種類の必修スキルについて、 それぞれ斯界の権威が解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年4月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 「関わり合う職場」が生み出す力
    人々が関わり合いながら仕事を進めることが多い職場は、 相互に助け合うこと、ルールや秩序を守ること、 自律的に創意工夫することを促進し、 それが組織の強さや高業績につながる── こう述べると、以前の集団主義的な日本的経営、 あるいは仲よしクラブ的な職場を 思い浮かべる人も多いかもしれない。 しかし、本書で論じられている「関わり合う職場」は、 現場レベルのマネジメントを重視し、 異質の価値に対して寛容な開放的なコミュニティを目指す点で、 それらとは異なる側面を持っている。 「関わり合う職場」はいかにして生まれるのか。 それは組織の強さとどうつながるのか。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年6月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 10年連続で高業績を続ける秘訣
    不安定な環境下でも 長期的に着実に成長を続ける高業績組織とは、 どのような企業だろうか。 調査によれば、売上高や利益を10年連続で毎年5%以上伸ばした アウトライヤー(異例値を示す)企業は驚くほど少なく、 その成長の理由は通説に反して、 業界、規模、本拠地、操業年数、 グローバル化の度合いなどでは説明できない。 これらの企業に共通するのは、 積極果敢な側面と安定重視の側面を合わせ持つことである。 投資は早期に小さく行い、積極的な買収策を取る。 主要な資源配分を一元管理し、 日々の業務にイノベーションを組み込むなど、 迅速かつ柔軟に動ける体制にしている。 その一方で、企業文化や共通の価値観を重視し、 急激な事業再編は回避する。 優れた人材を手放さず、経営者は内部昇格者である。 そして、安定した顧客ベースを持ち、 基本戦略は安易に変更しない。 本書では、 このような2つの矛盾した特徴が いかに安定した成長につながるかについて、 該当企業の事例を用いながら解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年1月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • ワーク・エンゲイジメント:「健全な仕事人間」とは
    従業員の健康も生産性の向上も、 組織のマネジメントにとっては重要な問題であり、 特に働く人々の心の健康を ポジティブな面から注目する動きは近年、活発になっている。 本書で紹介するのは、 健康の増進と生産性の向上を両立させるための考え方である 「ワーク・エンゲイジメント」だ。 ワーク・エンゲイジメントは仕事に誇りを持って熱心に取り組み、 さらに仕事から活力を得ている状態をいい、 これが高い人は心身の健康度が高く、 組織に愛着を感じ、生産性も高い。 ワーク・エンゲイジメントについて解説するとともに、 これを高める方法についても論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年9月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • マネジャーをつくらない会社
    マネジメントとは組織で最も非効率な活動かもしれない。 部下の仕事を監督する時間は膨大であるうえ、コストがかかり、 マネジャーの人数に比して意思決定や対応も鈍重になる。 取引コストの点から、 組織ではなく市場の調整力を評価する経済学者もいるが、 市場は複雑な活動を処理するのは不得手である。 では、マネジメントを担う上層部がいなくても優れた調整ができ、 階層組織と同じような統制を保ちつつ、 開放的な市場並みの自由と融通性を享受できたらどうだろうか。 マネジャー抜きでもマネジメントが実践できれば、 素晴らしいことだろう。 こんな夢のようなマネジメントを実践しているのが、 世界最大のトマト加工業者、モーニング・スターである。 同社にはマネジャーと呼ばれる人はおらず、階層はない。 自主管理の下、だれからの指図も受けずに 各ステークホルダーとのコミュニケーションと調整を図る。 同社で実践されている自主管理の方法と、 その長所と短所を解説しながら、 この新しいマネジメント・モデルの未来を探る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年4月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 仕事のストレスは仕事で癒す
    日本で最も精力的に働く経営者といわれる、 日本電産・永守重信社長。 みずから創業した会社を40年で1兆円企業へと育て上げた 経営力には計り知れないものがあるが、 一方で注目すべきはその仕事ぶりである。 世界のモーター業界でトップ企業となり、 自身の年齢も70を迎えようとしているいまなお、 みずからハードワークをこなす。 この持続的エネルギーの源泉は仕事への思いなのか、 社会への思いなのか。 日々の仕事への向き合い方から、 困難な意思決定を下す際の心境まで、 さらにはワーク・ライフ・バランスに対する考え方まで聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年9月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ワールド3.0の時代
    550円(税込)
    グローバル化や技術の進展により、 地理的な境界は消滅し、 市場は統合され、 政府ももはや無意味になるように思われていた。 しかし、金融危機以降の保護主義や分離主義、 部族主義の高まりは、 グローバル化という概念が新たな段階を 迎えたことを示しているようである。 実際、多国籍に展開する企業であっても、 深く根を下ろした「本拠地」がある。 また世界の多くの人は、 自分の生まれた国を離れることはない。 こうした現実を筆者は「ワールド3.0」と呼んでいる。 これは、民族国家がそれぞれ存在している状況(ワールド1.0)から、 無国籍を理想とする考え方(ワールド2.0)を経て、 自分のルーツや独自性を把握したうえで、 相対的な類似点・相違点を認識する世界へと進化したのだ。 グローバル化の転換点を迎え、 筆者はコスモポリタン企業になるための知見を述べる。 まず現在の状況を理解し、そのうえで戦略のあり方を考え、 組織の設計、リーダーの養成を進めるのだ。 ワールド3.0においては、 自分のルーツを持ったコスモポリタニズムこそが有効である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年5月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • GEは事業で社会的課題を解決する(インタビュー)
    120年に及ぶ歴史を有し、 かつ常にエクセレント・カンパニーの地位を 保ち続けるゼネラル・エレクトリック(GE)。 その営みは、 ワークアウトやシックス・シグマなど 新たな経営手法を貪欲に取り入れてきた、 企業変革の実践の歴史でもある。 今日ではリバース・イノベーションなどで 新興国での事業展開でも先頭に立ち、 CSVの実践でも世界の注目を浴びる。 GEはいまなぜCSVに取り組んでいるのか。 その答えは創業者トーマス・エジソンの精神への原点回帰であった。 グローバルでイノベーションを続ける秘訣を日本GEのトップに聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 競争優位のビジネス生態系
    新しいアイデア、産業界が求めるスキルを持った労働力、 新たな雇用を創出し、競争力をもたらす、 豊かなビジネス生態系を実現させるためには、 大学、起業家、労働市場、職業訓練プログラムなどの 基盤組織をネットワーク化する必要がある。 特に、「知識創造とベンチャー創出」「小規模企業と大企業」 「教育の内容と雇用機会」「さまざまな分野のリーダー」という 4つの領域での連携が欠かせない。 たとえば、知識創造拠点、研究拠点、 インキュベーター、テスト・サイト、 イノベーション地区などを活用し、 新しいアイデアや技術を事業化する試みが行われている。 IBMの中小企業活用の取り組み、産学連携による人材教育など、 参考になる事例は多数ある。 企業は組織の枠を超えて、 革新的な解決策や成長事業を生み出す協業に参画し、 投資をしていく必要がある。それは革新的な解決策や成長事業の創出を促し、 当事者だけでなく、経済や社会の利益にもなる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年6月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 社員が結果を出せる「仕組み」とは何か(インタビュー)
    成長が鈍化する製菓業界において、 急成長を遂げているのがカルビーだ。 その立役者が、松本晃代表取締役会長兼CEOである。 2009年の就任以来、5期連続の増収増益を達成し、 それまでは1~2%台を前後していた営業利益率が、 今期は2桁を超える勢いである。 「コミットメント&アカウンタビリィティ」(約束と結果責任) を掲げて徹底した結果主義を敷く一方で、 挑戦的な失敗に対する寛容さも備えている。 単純なマニュアル化ではない、 結果と自由を両立する仕組みづくりとは。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年11月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • データが導く顧客への最適提案
    IT、データ収集、分析技術の進歩により、 いまや高度にカスタマイズされた提案が可能になっている。 最適なタイミング、手頃な価格、適切なチャネルを通じて、 消費者が望むような製品・サービスを勧めるのだ。 これは「次善の提案」(NBO)と呼ばれ、 投資対効果と競争力の両面で影響を与える。 現在では、顧客のデモグラフィックだけでなく、 価値観、ライフスタイル、購買行動、 位置情報など多様なデータを活用でき、 顧客接点となるチャネルの選択肢も広がっている。 しかし、対象者の絞り込みやカスタマイズが 不十分なままNBOを行う企業も多い。 NBO戦略を実現するには、 「目標の設定」「データ収集」「分析と実行」「学習と発展」の 4つのステップが不可欠だ。 自社の顧客や提供する製品・サービス、 顧客の購入状況などを踏まえ、 統計や予測技術、人間の判断を組み合わせ、 試行と検証を重ねていけば、 より高度で効果的な顧客提案が可能となる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年7月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • ビッグデータvs.行動観察データ:どちらが顧客インサイトを得られるのか
    顧客は何を考え、何を求めているのか。 いま、顧客インサイトを得る手法として ビッグデータと行動観察が注目を浴びている。 しかし、それぞれのデータに対する本質的な理解は ほとんど進んでいないのが現状だ。 やみくもにデータと対峙しても、 有効活用できないだけでなく、 誤った分析で損失を招くリスクすらある。 本書では、 ビッグデータと行動観察データの違いを明確にしたうえで、 ビジネスにおける6つの場面に応じた それぞれの使い分けが明らかにされる。 「ビッグデータは定量、行動観察データは定性」 という単純な比較からは見えてこない、 データ活用の本質を解き明かす。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年8月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • リバース・イノベーション実現への道
    近年話題の「リバース・イノベーション」は、 単に新興国市場向けに設計された製品を取り上げ、 それを先進国で売ることに留まらない。 むしろ、企業そのものを変革するものである。 それゆえ、実行に当たっては、内部からの軋轢も多い。 世界的オーディオ・メーカー、ハーマンは、 大胆かつ慎重に事を進めた成功事例である。 新興国市場を熟知した現地リーダーに大きな権限を与える一方、 その先進的な試みを全社でサポートできるよう トップは細心の注意を払っている。 そうしたマネジメントの妙があったからこそ、 ハイエンド顧客への対応に匹敵する情熱を持って、 インド、中国、東南アジアをはじめとする ローエンドへの道を切り開くことが可能となった。 リバース・イノベーションには、 従来のグローカリゼーションと まったく異なる発想とマネジメントが必要である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年8月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 経営者は投資家に壮大な戦略を語れ
    企業の株主は、次の4つに分類できる。 短期で少数の株式を保有する「通行人」、 短期で多数の株式を保有する「アクティビスト」、 長期で少数の株式を保有する「応援団」、 そして、長期で多数の株式を保有する「パートナー」だ。 企業が最も大切にすべきなのは、 持続的な成長を期待してくれるパートナーである。 彼らの期待に応えるために、 経営者は何をすべきなのか。 本書では、短期の事業計画だけではなく、 長期の企業戦略を語る重要性が示される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年12月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • さあ、リーダーシップに目覚めよう
    いまやインターネットで買い物をすると、 過去の購買履歴に沿って、 その人にふさわしい商品を推奨してくれるのが当たり前になった。 このようにサービスがパーソナル化される一方で、 リーダーシップ教育は依然として画一的なままである。 ITのアルゴリズムを利用すれば、 すべての人に合った教育プログラムの提供が可能である。 『さあ、才能に目覚めよう』などの著書で知られる筆者は、 このような仕組みを開発した。 これによって、 十人十色のリーダーシップの開発が可能になる。 だれもが同じリーダーシップのスタイルを身につける必要はなく、 だれもがスティーブ・ジョブズになる必要もない。 むしろ、自分のスタイルを磨くことで、 ジョブズを超えるリーダーになることも可能なのである。 本書では、ヒルトンで実践した例を基に、 それぞれに合ったリーダーシップ開発の具体例を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年11月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 「データの見えざる手」がオフィスの生産性を高める
    いまや、ナレッジ・ワーカーやホワイトカラーの 生産性向上は必須とされ、 オフィス改革に着手する企業も増加している。 だが、従来のようにアンケート調査を基本とする改善では、 大きな成果を上げられていないのが現状だ。 この課題を解決するために注目を浴びているのが、 ウエラブル・センサーの活用である。 これまでは定量化できなかった要素を数値化することで、 より根源的な解決策の提示が期待されている。 本書では、いくつかの具体事例を基に、 従業員の幸福感(ハピネス)の定量化によって実現する、 新しいオフィス設計の方法が提案される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年3月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • P&Gに学ぶ:正しいCEOの選び方
    次期CEOの選定は、取締役会が下す最も重要な判断である。 だれをCEOに据えるかは、企業戦略とその遂行、 ひいては事業成果と財務業績を大きく左右する。 すべての企業が、通常のCEO後継プランのみならず、 健康不安や不慮の死など不測の事態への 対処プランも設けておくべきである。 公平で透明性のある後継者選定を実現するには、 取締役全員による積極的な関与が欠かせない。 最終的な成果は、 現任CEOの知恵と取締役会全体の見識を活かして、 十分な情報を基に判断を下すかどうかにかかっている。 私利私欲や目先の損得勘定よりも、 組織の長期的な繁栄や大義を優先させることが、 最も重要な課題である。 本書では、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)が 社内から次世代のリーダーを育成すべく、 実際に数々の有望なCEO候補を輩出してきた 仕組みを紹介するとともに、 リーダー養成の要諦を示す。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年11月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 平常心があれば集中力は生まれる
    「手術のたびに集中力を高めているようでは、 一人前の外科医とは呼べない」。 天皇陛下の執刀医として 日本中の注目を浴びた心臓外科医であり、 これまでに6000例以上執刀して 98%以上の成功率を誇る筆者はこう指摘する。 一瞬の判断ミスが最悪の事態を招く心臓手術の現場では、 常に集中力が求められる。 では、集中力の源泉とは何か。 それこそが平常心である。 本書では、58歳の現在でも 年間450例以上の手術を行う医師によって、 いかなる時も平常心を保つための秘訣が明かされる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年9月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • イーベイ会長が語る 社会貢献の新しい仕組み
    イーベイの創業者、ピエール・オミダイアは、 1998年9月の株式公開で莫大な資産を手に入れた。 同社はオミダイアがその3年前に 長期休暇を利用して書き上げた コンピュータ・コードが基となっている。 苦労して築き上げた会社という感慨もなく、 彼にとってみれば降って湧いたような財産だった。 これを有効によき目的のために使われなければならないと考え、 妻とともに財団を設立した。 当初は行き当たりばったりに、 寄付などを行っていたが、 その後、イーベイがもたらした社会的な影響力をヒントに、 企業やビジネスの力を取り入れて、 社会に継続的な変化をもたらすことはできないかと考えるようになる。 そしてオミダイア・ネットワークという有限責任会社を立ち上げ、 非営利と営利を組み合わせた 新しい形態の社会貢献活動を開始した。 オミダイアは非営利・営利のどちらであっても 「世界をよりよくする」ことは可能であり、 そのためには適切な資本構成と優れたリーダーが必要であると説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年11月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • ハローキティに見る グローバルなブランド拡張戦略
    ブランドのデザインは絶対不可侵である──。 これはブランド戦略では一つの常識とされている考え方だ。 しかし、サンリオはこの常識を覆し、 オープン・イノベーションの手法を取り入れることで、 〈ハローキティ〉を日本発の世界的ブランドへと成長させた。 自前主義を脱却することで、 グローバルの巨大市場に参入を果たし、 ブランド拡張に成功したのだ。 本書では、〈ハローキティ〉のケースを基に、 その具体的戦略が語られる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年10月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 独創的な戦略を科学的に策定する
    いまや経営にデータは欠かせない。 戦略の立案に際しても、数字やデータを徹底的に分析した「科学的」根拠のあるものほど説得力が増す。その一方で、科学的分析からは、大胆な発想や「型破り」なユニークな戦略が生まれない。このジレンマをいかに解消すべきであろうか。 筆者らは本書で、事業戦略のニーズに合わせて科学を取り入れる手法を紹介する。この手法ではまず、戦略上の課題や機会に対応して、「シナリオ」と呼ぶ明快な仮説を立てる。次に、おのおののシナリオが成り立つためには、どのような条件が必要かを探る。その後にようやく分析を行い、最も成功しそうなシナリオを見極める。こうすると、データ一辺倒でもなく、現実性に乏しいアイデアでもない状態を脱して、本当の意味で科学的な戦略立案を実践できる。これらの手法を主にプロクター・アンド・ギャンブルの事例とともに紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年1月号)』に掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 世界一の企業を目指すならCSVは当然である[インタビュー]
    2011年、ファーストリテイリングはグラミン銀行グループと共同し、最貧民国の一つであるバングラデシュに「グラミンユニクロ」を設立した。このプロジェクトを先導したのが、同社代表取締役会長兼社長の柳井正氏である。グローバルに展開するうえでCSV(共通価値の創造)は当然の取り組みであり、ビジネスそのものがCSVであるべきだと柳井氏は語る。世界一を見据えた、ファーストリテイリングの長期戦略とは何か。一橋大学大学院で「CSVフォーラム」を主催する、名和高司教授が聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビッグデータで経営はどう変わるか
    「測定できないものはマネジメントできない」。 これは企業経営最大の命題として多くの成功を阻んできた。 しかしあらゆるデータがデジタルで得られる時代になると、 この言葉は死語になるかもしれない。 勘と経験に頼る経営の是非も、 大量のデータの分析が可能になることで、 もはや議論の余地はなくなるだろう。 かようにビッグデータの衝撃は大きい。 従来の、経験による価値、専門性の優位性、 マネジメント慣行などについての 長年の考え方が揺らぐに違いない。 つまりビッグデータは経営に 革命的な変化をもたらすのである。 この変化に気がつかない経営者は、 みずからの企業を路頭に迷わせることになりかねない。 ビッグデータは、 マネジメント・スタイルを一変させるばかりか、 企業で必要とされるリソースの種類も劇的に変化させる。 新たな経営を取り入れた企業の競争優位は、 想像以上に大きい。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年2月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 会社の成長に計画は不要である[インタビュー]
    2011年のサービス開始からわずか3年で 5.6億人のユーザーを獲得したLINE。 未曾有の成長の裏ではどのようなマネジメントが存在したのか。 2007年からCEOを務める森川亮氏は、 マネジメントとして「計画は必要ない」と言い切る。 そればかりか、情報共有も会議も文書も否定し、 とにかくプロダクトの開発を最優先に掲げる。 このような開発志向のマネジメントが、 トップ・クラスの成長を遂げたのはなぜか。 変化の激しい時代に成長する秘訣を聞く。 *森川氏は2015年3月に同社社長を退任した。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年2月号)』に 掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビッグデータ活用スキルをいかに育むか
    これまで企業は多大なIT投資を行い、 そのたびに投資対効果の低さに忸怩たる思いを抱いてきた。 そうした経緯を振り返れば、 ビッグデータ時代の到来に当たって 経営者が手放しで喜べないどころか、 及び腰になるのも仕方がないだろう。 しかし、データ主導型の戦略が定着するにつれて、 競争上、ビッグデータがますます重要な 差別化要因になっていくはずである。 問題は、組織能力(ケイパビリティ)の開発にある。 しかるべきデータを選択し、 高度だが実用性の高いモデルを構築し、 データを活用するスキルを組織的に育てることで、 事業機会を的確にとらえる企業体に生まれ変わることは可能である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年2月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • IoTという新たな産業革命
    3Dプリンターの普及に伴い、 モノづくりが一新するのではないかという議論が 盛り上がりを見せているが、 その背景にはIoT(モノのインターネット)の進展がある。 IoTは私たちの生活にどのような変化をもたらすのか。 また、技術の発展に合わせて社会はどう発展すべきなのか。 人と人、人とモノ、そしてモノとモノがつながる時代の展望を、 「日本のインターネットの父」と称される村井純氏が論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年4月号)』に 掲載された論文を電子書籍化したものです。
  • 迫りくる大きな現実を見つめよ(インタビュー)
    ピーター・センゲによると、環境問題を前進させるためには、組織がみずからを、さらに大きなシステムの一部として認識しなければならない。その課題はひとえにリーダーシップにあるという。「リーダー」とは必ずしもCEOのことではない。技術や経営からプロセスや企業文化に至るまで、イノベーションを考案する人がリーダーである。すなわち、重要なのは地位ではなく、その人の持つ情熱、ネットワークを築く能力、そして組織の機微についての知識である。ソサエティ・フォー・オーガニゼーショナル・ラーニングの創設者であり、マサチューセッツ工科大学スローン・スクール・オブ・マネジメントで教鞭を執るかたわら、『学習する組織』『持続可能な未来へ』を著したセンゲに、サプライチェーンの抜本的改革が求められる時代における企業経営の課題というテーマで話を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • オープン・イノベーションという新たな武器
    顧客ニーズの多様化、製品ライフサイクルの短縮化、グローバル化による競争構造の変化など、モノづくりに対する要求は高まり続けているが、従来のようにR&Dを自社で完結する自前主義に固執しては、そうした変化に対応することはできない。そこで注目を浴びるのが、「オープン・イノベーション」である。外部の優れた技術を取り入れることで、R&Dのスピードアップのみならず、コストの最適化まで実現する考え方だ。オープン・イノベーションを実施するためには、協働先とウイン-ウインの関係を築き、選ばれる存在になることが不可欠である。本書では、オープン・イノベーションの基本理解はもちろん、選ばれる企業に生まれ変わるための条件までを論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • バーチャル・ワーク第三の波
    「ノマド・ワーカー」などの言葉が流行する昨今、充実したコンピュータ接続を通じて、好きな場所で好きな時間に働くバーチャル・ワーカーは、世界で13億人に達するという専門家の見方も出て来ている。この流れは1980年代以降、大きな3つの波によって進化してきたと筆者らは指摘する。フリーランス共同体、社員のリモート・ワーク、そして仮想的なプラットフォームで仕事場を共有するコワーカーとしての働き方である。こうした時代に、働く側の意識、雇用主の果たすべき義務はどのように変わるのだろうか。バーチャル化によって失われるものは何か。昨今では、顔を合わせ刺激を与え合いコラボレーションするというリアルのメリットと、働き方を自由にするバーチャルのメリットの双方を取り入れる新たな試みも始まっている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • リクルートが人材輩出企業と呼ばれる理由(インタビュー)
    リクルートといえば人材輩出企業といわれるほど、「卒業生」の人材の活躍が目立つ。ビジネス界のみならず、教育界や政界に至るまで、その分野は多彩だ。しかし峰岸真澄社長は「社員に外に出ていくことを推奨しているわけではない」と力説する。そもそもなぜこれほど豊かな人材を生み出すのか。それは人事制度などの仕組みやシステムではなく、リクルートの文化や風土に特徴があると言う。創業の精神がいまなお息づき、新たな事業を生み出し、人材を生み出し続けるリクルートの人材力の秘訣を聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 破壊的イノベーションの時代を生き抜く
    既存ビジネスの成功企業は、新しい高成長の市場に参入してその果実を得るのに出遅れないよう、みずから破壊的イノベーションを開発しなければならない。本書では、破壊者の強みを判断する際の基準として、「拡張可能な中核能力」(extendable core)という概念を紹介する。これは、破壊者がさらなる顧客を求めて上位市場に忍び寄っていく際にもパフォーマンスの優位性を失わずに提供できる、破壊者のビジネスモデルの特徴のことである。また、破壊者が拡張可能な中核能力を用いて既存ビジネスよりも優れた結果を出せるタスクは何かを考える。このことで、あなたのビジネスが持つ相対的な優位性を明確にできる。さらに、破壊者があなたの市場を侵食するためにいずれ克服しなければならない障壁が何かを描き出す。これらのアプローチを取ることで、いまのビジネスのどの部分が破壊的イノベーションに対して最も弱いのか、そして、どの部分が守ることができるのかを見極められる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 経営人材は企業内で育てられるのか
    最近の日本では「プロ経営者」という言葉が聞かれるように、外部から経営人材を招聘し、経営を任せる事例が増加している。このような状況を背景に、経営人材は内部育成が困難なのではないかといった意見も見られる。本稿では、(1)そもそも経営人材に求められる要件は何か(2)外部経営人材、内部経営人材、どちらが要件に適合するのか(3)その要件に合う人材をいかにして獲得・育成するのかという3つの論点を軸に、そして企業が経営人材の育成をいかに考えるべきかについて論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • スタートアップ企業が目指すべきこと(インタビュー)
    大学を卒業したての1990年代、マーク・アンドリーセンはパートナーと一緒にシリコンバレーのベンチャー・キャピタリストを訪れ、新事業への資金提供を申し出た。〈ネットスケープ・ナビゲーター〉という画期的なウェブ・ブラウザーのプロジェクトである。それから18カ月も経たないうちに、このベンチャー企業は上場を果たし、アンドリーセンはネット世代の象徴となった。現在はカリフォルニア州メンロパークのベンチャー・キャピタル・ファンド、アンドリーセン・ホロウィッツの共同設立者兼パートナーとして、ドットコム・バブル時代よりはるかに厳しい昨今の環境下、有望な技術系スタートアップ企業を選定し投資する努力を続けている。HBR編集長アディ・イグナティウスが、起業家が直面する複雑な課題、投資機会を見逃したエピソードについて聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 無印良品の「引き算のイノベーション」(インタビュー)
    1980年に西友のPB(プライベートブランド)として40品目で「無印良品」は誕生した。現在、家庭用品、食品、衣料品、家具、家電、ヘルスケアから、住宅(無印良品の家)まで約7000品目をラインアップし、国内401店舗、海外25の国・地域で301店舗を展開するまで着実な成長を続けている。消費者の声を取り入れた商品開発など、先進的な取り組みを行っている印象が強い同社であるが、イノベーションを起こすという意識は持っていないという。無印良品のイノベーションの源泉は何であるのか、良品計画の金井政明代表取締役社長に話を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • リーン・スタートアップ:大企業での活かし方
    エリック・リースの著書『リーン・スタートアップ』が刊行されて以降、起業の方法論は一変した。かつては綿密な事業計画を作成し、ベンチャー・キャピタリストの納得を得て十分な資金を得たうえで、事業計画通りに進めるのが王道であった。ところがリーン・スタートアップの手法では、開発より先に顧客開拓、膨大な資金より迅速な行動、軌道修正の繰り返しなどが奨励される。この手法は、今日のスタートアップ企業の成功パターンとして定着したが、大企業こそ取り入れるべき手法といえる。事前の計画通りビジネスが進まない時代になり、迅速な事業開発とイノベーションが求められているのは、まさに既存の大企業である。この変化を認識したゼネラル・エレクトリックはすでに実践している。本稿では、リーン・スタートアップの手法と特徴から、既存のビジネスプロセスをこの手法にいかに切り替えるかを論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 賢慮のリーダー
    550円(税込)
    現代のビジネス・リーダーには成長や利益の創出などの経済価値のみならず、社会価値の実現も求められている。両筆者は1995年に『知識創造企業』を上梓し、知識が継続的なイノベーションを促し、持続可能な競争優位をもたらすことを指摘した。ここで形式知と暗黙知という2つの知識が論じられたが、いまのビジネス・リーダーは、第三の知識である「実践知」を身につけなければならないという。実践知の起源は、アリストテレスが分類した3つの知識の一つ、フロネシスにあり、「賢慮」とも訳される。実践知は経験から得られる暗黙知で、価値観や道徳を手がかりに、冷静な判断を促し、状況を踏まえた行動ができるようになる。組織でこのような知識を育成できれば、リーダーは知識の創造のみならず、見識ある判断が可能になる。筆者は、日本企業を中心に調査を実施し、こうした賢慮のリーダーが持つ6つの能力について、ホンダの創業者、本田宗一郎やファーストリテイリング会長兼社長の柳井正などの事例を交えて論じている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年09月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • スタートアップ4.0
    550円(税込)
    イノベーションをめぐる世界が劇的に変化している。個人発明家が活躍した第1期、企業内研究所が中心だった第2期を経て、ベンチャー・キャピタリストの支援を受けたスタートアップ企業が登場したのが第3期である。その後、イノベーションが容易かつ低コストになり、大企業は起業家的な行動を採り入れ始め、大企業独自の強みを活かしたビジネスモデルのイノベーションが増えてきた。その結果、スタートアップ企業が優位性を持続しにくくなっている。第4期のいま、大企業内で起業家精神に富んだ「カタリスト」(触媒)を中心に、企業のリソース、規模、機動力を活かしてグローバル課題に取り組む、新しい形のイノベーションが生まれている。それには、オープン・イノベーション、意思決定の簡素化、失敗に寛容な文化など、カタリストが活躍できる環境を整備し、目的意識を持って取り組まなくてはならない。本書では、メドトロニック、ユニリーバ、シンジェンタ、IBMの事例を紹介する。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 人はコンテンツにお金を払い続けるか
    コンテンツ消費に今後も対価が支払われるのだろうか――。昨今、メディアの存在意義を問うような議論がされ始めている。たしかに、インターネットの発達によってコンテンツを流通・再生産する時の限界費用は限りなくゼロに近づいている。また、グーグルやヤフー、ツイッターやフェイスブックを眺めれば、新聞や雑誌に限らず、世界中の人々から発信されるコンテンツを無料で見ることができる。既存のメディア産業にはビジネスの根幹を揺るがすような事態が起きているのだ。はたして、人はコンテンツにお金を払い続けるのだろうか。メディアのビジネスモデルを考えることから、この本質的な問いの答えを探る。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ブルー・オーシャン戦略
    既存の商品やサービスを改良し、既存市場でしのぎを削る。既存の商品やサービスを進化させ、新規市場を創造する。前者は「赤い海」の戦略であり、後者は「青い海」の戦略である。言うまでもなく、ほとんどのプレーヤーが赤い海の住人であり、新たな産業を創造し、牽引したのが赤い海の住人たちである。両者の決定的な違いは、競争するか、競争を避けるかにある。筆者たちはこの100年をさかのぼり、30の産業分野について調査し、青い海の戦略、いわく「ブルー・オーシャン戦略」の成功例を150発見した。その共通原則は、コストとバリュー・プロポジションのトレード・オフを否定するところから出発していることだった。そして、ある企業はまったくの新規市場を見つけ出し、また、これがほとんどだが、ある企業は既存ビジネスの進化によって新規市場を創造した。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2005年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ブルー・オーシャン戦略が産業構造を変える
    ブルー・オーシャン戦略の提唱者、キムとモボルニュによれば、戦略論は「産業構造派」と「再構築派」の2種類に分かれるという。前者は、マイケル・ポーターを代表とする「ポジショニング論」である。これはハーバード学派による「産業組織論」を下敷きにしており、産業構造によって戦略は決定されるという立場を取る。この場合、製品の差別化と低コストのどちらかを選択することになる。後者が、ブルー・オーシャン戦略であり、「内生的成長論」を根拠としている。戦略によって産業構造は変えられるという立場であり、差別化と低コストを同時に実現することで、新規需要の創造を目指す。本稿では、ブルー・オーシャン戦略を実現する方法について、「バリュー・プロポジション」「プロフィット・プロポジション」、そして「ピープル・プロポジション」の3つの視点から解説する。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2010年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 実験はアナリティックスに勝る
    コンピュータを駆使することで、私たちは顧客データを大量に収集することが可能になった。しかし現実には、膨大なデータを利益増加の手段として活用できている企業はごく一部だ。アナリティックスに巨額の投資をしている企業でさえも、分析結果が解釈できず、収益改善にすぐに結びつかないという事態に陥ることは珍しくない。ほとんどの企業では、膨大なデータ分析に時間をかけるよりも、実はビジネスを通してシンプルな実験を行うほうが業績改善へと結びついている。ビジネスでの実験とは、価格を変化させたり、ダイレクト・メールで特典を提供するなど簡単に実行できるアクションを取り、顧客の反応を分析することを指す。実験はシンプルであるほど結果の確認が簡単になり、迅速に効果を上げることができる。本書では、実験を行うために必要な7つのルールを中心に、効果的な結果を得る方法を解説する。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 知の謎はインターネットで解き明かせるか(インタビュー)
    学生時代、インターネットの登場に魅せられ、起業に結びついた猪子寿之氏。デジタルを用いて表現の可能性を追求する、チームラボを結成した。テクノロジーとアートの融合から新しい表現を生み出す猪子氏は、一方で本質的なことを考えるのが好きだと公言する。デジタルメディアの進化は、人類や社会にどのような変化をもたらすか。話は知の本質にまで迫る。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 一時的競争優位こそ新たな常識
    持続する競争優位を確立しなければならないという概念は、これまで永きにわたって信じ続けられてきた。しかし競合他社や消費者の動向は過去に比べてあまりにも予測が難しく、業界も刻々と変化している。このような状況下で持続する優位性を持てる企業は稀である。先頭を走り続けるためには、常に新しい戦略的取り組みを打ち出すことで、多くの「一時的な競争優位」を同時並行的に確立し活用していく必要がある。このような優位性は一つひとつは短期間しかもたないかもしれないが、組み合わせることで、企業は長期間にわたるリードを維持できるのだ。本稿では、一時的な競争優位を築く時に、企業が陥りがちな7つの罠と、事業運営の手法を変えるための8つのポイントについて論じていく。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • インターネットの未来図はいまだ半分も描けていない(インタビュー)
    インターネットの黎明期から、その可能性に魅せられて、インターネット・ビジネスに携わり続けてきた孫泰蔵氏。ヤフージャパンの立ち上げに始まり、常に時代の一歩先を行くインターネット・ビジネスを立ち上げてきた孫氏に、メディアとしてのインターネットの現状、そしてインターネットが描く未来についてうかがった。*『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 市場シェアのマネジメント
    論文発表当時、売上げを伸ばすカギは市場シェアの向上にあるとする考え方が実務家や研究者の間で主流であり、またそれを裏づけるような研究が数多く発表されていた。コトラーとブルームはこの通説に異を唱えた。高い市場シェアは売上げ増を招くこともあるものの、トラブルを招くことも少なくなく、必ずしもよい結果を招かないと論じたのだ。市場シェアと売上げについては、いまなお議論されるところであり、またいまでも有意義な戦略が語られていることに注目されたい。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2004年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 芸術とビジネスのコラボレーション
    寄付金と観客数がうなぎ登りというブームに沸いた後、興行収入の激減と負債の膨張に見舞われたオーケストラや劇団、舞踊団などの非営利芸術団体は窮地に陥った。いまや活動を維持し、芸術団体としての使命を果たすためには他の非営利団体や企業などと連携し、限られた資源を最大限に有効活用する創意工夫が欠かせない。戦略的コラボレーションの実現が新たな活路を開くのである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2004年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 撤退のマーケティング戦略
    新製品が続々と市場に送り出されるなか、提供価値の疑わしい衰退製品は看過されがちとなる。しかし、無駄なコストと時間を省くためにも製品ミックスのなかに埋もれた衰退製品の撤退は必須である。本稿では、六段階の管理システムを用いながら衰退製品の摘出と撤退の意思決定に関する評価基準とプロセスを示す。また、最適な製品ミックスについて検証する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2004年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 顧客志向はクロス・ファンクショナルを求める
    いくら言葉の違いを理解していても、マーケティングとセールスをいまだに混同している人は多い。本稿では、顧客志向こそマーケティングの本質であり、けっして短期的な売上げを目指すことではなく長期的な繁栄を実現することであると述べられている。そのためには、やはり顧客満足を追求し、各部門は相互に連携しなければならないと説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2004年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • エンド・ゲーム戦略
    550円(税込)
    どのような産業にも、必ず衰退期が訪れる。まだ生まれ落ちたばかりの新興産業でも、各セグメントの寿命は異なり、特に先端技術が関係していると、ピークの到来はきわめて早い。衰退期の戦略は、「収穫戦略」、すなわち投資を打ち切り、少しでも多くのキャッシュフローを確保するというのが定石とされるが、ポーターとハリガンはこの常識は幻想にすぎないことを証明した。このような産業衰退期の戦略を「エンド・ゲーム戦略」と呼ぶが、本稿では、産業が衰退する理由、衰退のなかにあるチャンス、そのチャンスを生かす戦略と注意点について解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2009年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 意味に飢える社会
    550円(税込)
    最近のコンテンツ・ビジネスを見ていると、あまりに顧客のアクセス数に頼ってばかりいるように思われる――。そもそもコンテンツとはどういうものか。コンテンツのメジャー・サプライヤーであるメディア企業は何を忘れてしまったのか。危うい仕組みに依拠するコンテンツ・ビジネスは、早晩陰りが見えてくると松岡正剛氏は指摘する。編集工学的展望に基づいた5つの提案と、そしてコンテンツとメディアの本質的改革のために考えるべき課題を示す。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 環境、イノベーション、競争優位
    環境規制は競争力を阻害すると考えられているが、適切に設計された環境基準であれば、製品の総コストを下げたり、その価値を高めたりするイノベーションが促される。企業はそのようなイノベーションを通じて、原材料やエネルギー、労働力など、さまざまなインプット(投入物)をより生産的に活用し、その結果環境負荷を減少させるコストを相殺し、行き詰まった状況に終止符が打てるのだ。 この「資源生産性」が向上すれば、企業競争力は高まる。好例はオランダの花卉業界である。狭い土地と恵まれない気候という、生花栽培には不向きな条件でありながら、バリューチェーンの徹底的なイノベーションにより、環境に配慮したクローズド・ループ・システムを構築した。 環境と資源生産性、イノベーション、そして競争力との関係を論じた本稿は、環境保護と競争力を両立させる方策を示している。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 電通の営業はチームでモチベーションを上げる(インタビュー)
    広告業界最大手の電通は、営業力の強さにも定評がある。成果物が明確で社会的な評価を得られやすいクリエイティブとは異なり、広告会社の営業とはあくまで黒子である。その一方で、最前線で仕事を創り、チームを先導する営業は、電通にとって不可欠な存在でもある。営業におけるモチベーションの源泉とは何か。また、チームのやる気を引き出すために、どのようなマネジメントをすべきなのか。100年以上の歴史を持つ電通で初めて、営業局出身者として社長に就任した石井直氏に聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 意思決定は実行である(インタビュー)
    現在の経営環境下で迅速かつ的確に意思決定を下すことは、以前よりも難しくなっている。そう語るのは、世界屈指の経営思想家の一人、ラム・チャランだ。彼は35年にわたって、ゼネラル・エレクトリック、ノバルティス、デュポンなど世界の一流企業に対してコンサルティングを行ってきた。多数の経営幹部と接し、厳しい経営課題に対処する様子を観察し、そこで得た洞察を講演、教育現場、書籍などで積極的に発表してきた。本誌に寄稿したConquering a Culture of IndecisionHBR,April,2001(邦訳「対話が組織の実行力を高める」DHBR2002年1月号)では、優柔不断な組織文化を改め、意思決定を実行に移す方法を提言している。本インタビューでは、優れた意思決定者の考え方や振る舞い、優れた意思決定に必要な資質とその伸ばし方、意思決定をめぐる経営者の負うべき責任と犯しやすい過ちなどについて話を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 日本交通のタクシーはなぜ「選ばれる」ようになったのか
    成熟市場にあるタクシー業界の生存競争は熾烈を極め、従来のビジネスモデルを見直すべき時にある。しかし、そこで働く乗務員の就労動機は曖昧なことが多く、必ずしも仕事に対して積極的であるとはいえないのも事実だ。既存のモデルに変革を起こすためには、まず従業員のやる気を引き出すことが不可欠である。家業の日本交通を継ぎ、常識に囚われない新規サービスの提案などで注目を浴びる川鍋一朗氏は、この課題をいかに解決したのか。従業員のモチベーション向上に成功した3つの仕組みを中心に、その秘訣を論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • DARPAの全貌:世界的技術はいかに生まれたか
    アメリカ国防総省国防高等研究計画局(DARPA)は、半世紀以上もの間、圧倒的なイノベーションを創出してきた。インターネット、RISCコンピューティング、全地球測位システム(GPS)、ステルス技術、無人飛行機(通称「ドローン」)、微小電気機械システム(MEMS)──その先進的な研究活動は、それぞれのちに数十億ドル規模の産業を創出したほどである。これは特殊な例だろうか。実は官民を問わず、ブレークスルーを生み出し続ける組織をつくることは可能である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ナイキのCSR活動:取締役会が果たす5つの役割
    1990年代後半に起こったアジアの下請け工場の労働問題。ナイキがこれを契機に社会・環境問題に真摯に向き合ってきたことはよく知られているが、取締役会のこの問題に対する取り組み、そして取締役会に設けられた社会的責任委員会が、問題解決に大きな役割を果たしてきたことはあまり知られていない。本稿では、取締役会と社会的責任委員会の働きに注目し、CSRや持続可能性の実現のうえで、取締役会が果たすべき責務について考える。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年01月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 楽天は「おもてなし」をeコマースで実現する
    1997年に創業し、アマゾン、イーベイに次ぐ世界第3位のeコマース・サイトとなった〈楽天市場〉。創業者の三木谷浩史は、効率的に規格品を並べるスーパーマーケットや自動販売機のような売り方ではなく、中小の店舗が集まってそれぞれの特徴を打ち出せる、人間味あふれる商店街をウェブ上に実現することを考えていた。これはアマゾンなどの競合他社とは大きく異なる点だ。つながりやコミュニケーションを大切にするため、店舗の個性を引き出せるよう、品質やサービス上の問題に目配りしつつ、ページのデザインや顧客とのやりとりは各店舗に任せている。eコマースの利点を引き出すにはデータに頼ることも必要かもしれない。また価格や効率、スピードで訴求することも大切だろう。しかしそのうえで、人とのつながりを感じさせる楽しいショッピング体験を提供することが、楽天の目指すeコマースである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • TED流 人を魅了するプレゼンテーション
    年1度、カリフォルニア州ロングビーチで開かれるTEDカンファレンスは、分野や国籍、年齢を問わず、有名・無名の多彩な人々が登壇し、魅力的なプレゼンテーションを行うことで知られている。筆者は長年、講演に慣れていない人に対して、聴衆を魅了するプレゼンテーションができるよう支援してきたが、その経験を通じて、適切なコーチングをすれば、だれでも人前で上手に話せるようになると言う。本稿ではストーリーの組み立て方、話の伝え方、ステージでの振る舞い方、メディアやプレゼン用ツールの使い方、練習のやり方について紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年01月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • グーグルは組織をデータで変える
    「エンジニアのために、エンジニアによって設立された企業」グーグルにとって、マネジメントは時間を奪うものであって一利なし──。実際、設立から数年後は、創業者であるラリー・ペイジとサーゲイ・ブリンでさえ、はたしてグーグルにマネジャーは必要なのか疑問を抱いていた。しかし規模が大きくなるにつれて、マネジャーの価値に気づき始める。どうすれば技術者至上主義の風土を変えられるか。そこはやはりグーグル。徹底した調査とデータ解析、そしてツール開発で評価の指針を塗り替えた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 欺瞞だらけの自社株買い
    長らく続いた不況を脱し、株式市場は活発化しているように見える。しかし残念ながら、企業の高収益が経済の繁栄にはつながっておらず、多くの国民がその恩恵を受けていないのが現状だ。なぜなら、株価上昇の背景には大量の「自社株買い」があるからだ。本来、長期的な成長のための投資に振り向けられるはずであった資金が、自社株の買い戻しに充てられているのである。企業は3つの大義名分を掲げてこれを正当化するが、そこには嘘があると筆者は語る。経済活動を健全化し、公正な所得配分と安定雇用を実現するためにすべきことは何か。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年01月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • レッド・オーシャンの罠
    競争の激しいレッド・オーシャンを脱け出し、新たな市場を創造して未開のブルー・オーシャンに漕ぎ出す──。すべてのビジネスパーソンがその有益さを理解しているにもかかわらず、それを実践できている企業は限られるのも事実だ。このジレンマをいかに解消すべきなのか。『ブルー・オーシャン戦略』の著者であるW.チャン・キムとレネ・モボルニュの調査により、企業を新規市場の創造から遠ざける6つの思い込みの存在が明らかになった。本稿では、「レッド・オーシャンの罠」に足下をすくわれないための処方箋が語られる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 個人に頼らず組織の目標を達成する法
    チームや組織が実際に達成できる目標を設定するには、何をすべきかを明確にするだけでは足りない。それをどう実現させるかを具体的に定めることも必要である。グループの目指すべきものを的確に表現し、実行に移すには、モチベーション科学の専門家が呼ぶところの「条件をつけた計画」(if-then planning)を活用することが効果的だという。本稿では条件付けの効果と、組織が目標を実行するために、いかに条件を設定すべきかについて論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ブルー・オーシャン開拓の余地はいまなお十分にある(インタビュー)
    前著『ブルー・オーシャン戦略』が2005年に刊行され、世界的ベストセラーとなって以来、両教授のもとには戦略の実行に悩むビジネスパーソンからさまざまな質問が寄せられてきた。ブルー・オーシャン戦略とニッチ戦略はどう違うのか。成熟産業にもまだその余地は残されているのか。その後10年の研究成果と日本企業へのアドバイスを聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 組織の時間も予算管理せよ
    社内で重要な役職に就くほど、eメールの返信や会議に費やす時間が増加する。しかし、そのなかで本当に価値を生み出している仕事はいくつあるのだろうか。時間とは最も貴重な資源である。いくら大金を積んでも1日を25時間に延長することはできず、失われた1時間を取り戻すことも不可能だ。本稿では、企業が生産性の乏しい活動で多くの時間を浪費している現実を明らかにし、時間を予算として管理する重要性と、そのために効果的な8つの方法が提示される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ブルー・オーシャン・リーダーシップ
    本特集で取り上げたブルー・オーシャンは、苛烈な競争から抜け出し、未知の市場を創造することを提唱した経営戦略論だが、筆者のW.チャン・キムとレネ・モボルニュは、このブルー・オーシャンの概念と枠組みを応用して、リーダーシップ開発の手法を編み出した。筆者たちはリーダーシップを組織のメンバーへのサービスと考え、上司や部下はリーダーの「顧客」と見なす。「顧客」がリーダーの価値を認め、リーダーシップを受け入れるなら、その能力や熱意も引き出されるのではないか、これはブルー・オーシャンの発想につながるというのである。徹底的に行動ベースでリーダーを変えていくこの手法を、ある小売企業の事例をもとに解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • コーチングが必要な困ったリーダーたち
    職場環境がよくなるのも悪くなるのも上に立つ人間次第だが、そこにはリーダー自身のメンタル・ヘルスの状態も関わってくる。リーダーが精神的に安定していれば、部下も安心して仕事に取り組めるが、メンタル・ヘルスに不安を抱えていると、事業計画や対人関係、さらには制度や仕組みにも悪影響を及ぼす場合がある。INSEADで教鞭を執る傍ら、心理分析家として多くの企業でエグゼクティブ・コーチも務めている筆者が、エグゼクティブによく見られがちな4つの精神的病理を取り上げ、その心理を分析し、対処法を解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • カルチャー・マップ:世界を8つの指標で理解する
    グローバル化の進展に伴い、人種や国籍の異なる従業員を効果的にマネジメントすることは、企業にとって喫緊の課題となっている。しかし、定説や固定観念に頼ると相手を理解できないどころか、無用な誤解が生じてトラブルに発展することすらある。どうすれば組織の多様性をビジネスに活かすことができるのか。その解決策として、本稿では「カルチャー・マップ」の活用が提案される。カルチャー・マップの8つの指標を用いて文化的差異を理解することで、組織運営を円滑化し、多様性を強みに変えることができる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • グローバル化の秘訣はイスラエル企業に学べ
    成熟した国内市場に留まっていても、もはや成長を期待することはできない。そのため、多くの企業が海外進出を考えるが、そこでは2つの競争相手が立ちはだかることになる。一つは資金力で勝る多国籍企業、もう一つは現地に最適化する地元企業だ。海外展開の上では、彼らも満たせない「中間領域」にある消費者ニーズをつかむことが不可欠だが、なぜか多くのイスラエル企業がそれに成功している。本稿では、中間領域を特定する方法を提示したうえで、その支配権を握るための3つの戦略が明かされる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • マーケターはオンライン・レビューを武器にせよ
    ある製品をほしい、買いたいと思う時、消費者は何を参考にするのだろうか。ブランド名が購買を左右することもあるが、それだけではない。むしろブランド名以上に、P2Pの情報源に対する依存が高まっている。しかし、すべてのマーケターがこの事実に気づきながらも、目をつぶり続けているのが現状だ。購買の意思決定とは、過去の嗜好や信条、経験の「P」、マーケターからの情報の「M」、他人や情報サービスからのインプットの「O」、これら3つの組み合わせによって決まる。そして近年、Oが与える影響力が急速に高まりつつある。本稿では、自社のOへの依存度を判断する意義と、そのうえで取るべき4つの戦略が語られる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 競争優位は「川下」でつくられる
    かつて新製品や新技術の導入は顧客を引きつけ、競争優位の源泉ともなった。しかし、生産をはじめとする川上の企業活動が陳腐化し、アウトソーシングが進むなか、価値創出の源泉はますます川下に移り始めている。本稿ではこうした状況を踏まえ、川下での活動を通じてこれまでの戦略をどう転換すべきかを論じる。競争優位の考え方、強みのあり方、顧客との関わり方、イノベーションの進め方など、川下の活動でいち早く優位を築くためのカギを探る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「選ばれる国」の条件
    550円(税込)
    ある企業が事業展開する国・地域を選択する時には、グローバル市場で最も大きな成功を可能にしてくれるところを選ぶ。すなわち立地の選択とは、国の競争力を測る投票である。経済のグローバル化とともに立地の選択は多様になりつつある。事業活動の移動性も増しているし、事業を受け入れたい国も増えているからだ。ところが、アメリカ国内を立地として選択する企業は、アメリカ企業ですら減少してきている。それは政府が、複雑な税制や規制の解消など事業環境の整備に力を注いでいないためでもあるし、グローバル化を急ぐあまり、アメリカ企業が国内のメリットを軽視しているせいでもある。 本稿では、ハーバード・ビジネス・スクール卒業生へのアンケートなどを基に立地戦略上のアメリカの問題点を探るとともに、アメリカを立地として選ばせるための政策担当者とビジネス・リーダーの課題を明らかにする。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 新興国の農村部市場をいかに制するか
    インド農村部は人口8億人を超える巨大市場であり、2025年までに1000億ドルの規模に成長することが見込まれている。その一方、道路は整備されておらず、電力供給は不安定で、市場は分散し、物流ネットワークは発達していない。このため多くの企業が魅力的な市場だと知りつつも、うまく食い込めずにいる。本稿では大規模な企業調査を行い、農村部市場で高シェアを誇り、都市部市場を上回る売上高成長率を示している企業を特定した。ITC、タタ・モーターズ、ノバルティスなどの事例を交えながら、こうした企業がいかに農村部市場を攻略したかについて解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • トラウマを糧にする法
    550円(税込)
    失敗は人生で最も一般的な心的外傷(トラウマ)の一つだが、それに対する人々の反応は実にさまざまである。短期間で回復するような、再起力に富む人もいれば、鬱状態に陥り、将来への不安に明け暮れる人もいる。あるいは、心的外傷を経て以前よりもよい状態(心的外傷後成長)を示す人もいる。ポジティブ心理学の生みの親である筆者らの30年間に及ぶ研究により、このような再起力は測定と教育が可能であることが示された。そして、アメリカ陸軍の「総合的兵士適応度」(CSF)プログラムにおいて、その仮説が検証されている。 ここでは、リーダーたちに学習性無力感、鬱状態や不安、失敗後のあきらめに対して免疫をつけさせ、楽観主義で物事を考えるよう教育する。また、強靭な精神、際立った強み、豊かな人間関係を構築することによって再起力を習得し、さらにその知識を部下に伝える方法を学ばせる。この画期的なプログラムは、企業組織の幹部研修にも応用できる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 優れたリーダーはストーリーのある目的を語る
    今日、企業を取り巻く環境は複雑になり、戦略の策定や経営判断を下すことがいっそう困難になっている。このような状況で、組織やチームを率いるリーダーたちの指針として、「目的」を持つことの重要性に注目が集まっている。筆者らの研究ではリーダーが自分の経験に基づいた明確な目的を持つことで、実行力が高まり、大きな成果につながることが示された。本稿では効果的な目的の定め方について解説したうえで、自分らしいリーダーシップを発揮し、成果を出すためのプランの組み立て方について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 意思決定の行動経済学
    550円(税込)
    認知科学者によると、人間の思考には2種類ある。一つは「システム1」と呼ばれる直感的な思考であり、もう一つが「システム2」と呼ばれる合理的な思考である。 我々は普通、システム1の思考モードで周りの状況を理解しているが、システム1によって生み出されるストーリーは、時として認知バイアスを引き起こす。バイアスによる意思決定への悪影響については、多くのビジネス・リーダーが認識するようになったが、ビジネスの意思決定の質は、個人のレベルでも、組織のレベルでも、向上しているとはいいがたい。意思決定をバイアスから守るにはどうすればいいのだろうか。そのためには、システム2の思考で、システム1のストーリーを見直すことが求められる。 2002年にノーベル経済学賞を受賞した行動経済学の権威ダニエル・カーネマンらが、他者からある提案(価格の見直し、製造拠点への投資、大型買収)を受けて判断を迫られている3人のビジネス・リーダーを例に、認知バイアスの影響を最小限に留める、12の質問を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2011年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 法人営業で顧客に最後の最後で選ばれる方法
    B2B市場で、顧客の事業にとって戦略的でない製品・サービスを売り込む場合、多くの企業が次のどちらかを選択する。一つは、自社独自の特徴を強調すること、もう一つは、低価格を訴求することである。特に、採用の最終段階になるほど価格面で譲歩しようとしてしまうが、それは必ずしも顧客が期待するものではない。真に求められているのは、顧客の事業に顕著な違いをもたらす要素、すなわち、顧客にとっての「正当化要因」である。本書では、具体的な企業事例を基に、正当化要因とは何か、いかにしてそれを見極めるのかを論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 権力と影響力
    550円(税込)
    マネジャーになると役割に応じた権限が与えられる。しかし、人を動かすために権限だけでは十分とはいえない。与えられた権限が同じでも人に与える影響力に違いが出るのは、権力の違いからである。つまり権限と権力は別物である。本書は、優れたマネジャーはどのように権力を身につけ、これをどのように行使して影響力を発揮しているのかを、26組織250人の管理職へのインタビュー調査から明らかにするものである。発表されたのは1977年であり、マネジャーの権力行使のメカニズムを分析した古典的名著といわれる。筆者は、リーダーシップ論の第一人者であるジョンP.コッター。人を動かす力の原則とは、30年以上経ても大きく変わらないものであることを認識させられる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年01月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「ガラス張りの職場」に潜む罠
    オフィスのレイアウトから業務の進捗状況まで、さまざまな場面で「透明性」が求められている。透明性を高めることは、無駄の排除や協働を促進する半面、業績向上には他人の目や干渉から自由になれる「プライバシー」も必須だということが研究からわかってきた。プライバシーと透明性のバランスが取れている組織は4種類の境界線を用いて、開放的な職場環境のなかに、プライバシーを確保するゾーンを設けている。本書では、4つの境界線の活用方法と、その効果について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年02月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 競争優位のフィランソロピー
    社会貢献活動を自社の競争ポテンシャルの改善につながる分野と結びつけ、そこから生み出される社会的価値と経済的価値の両者を最大化するコンテキスト重視の戦略は、企業にとって新たな競争ツールとなる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2003年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • IoT時代の競争戦略
    550円(税込)
    今日、多くの製品にセンサーやハードウェア、ソフトウェア等々が搭載されている。これら「接続機能を持つスマート製品」がさまざまな事業機会をもたらしつつある。この事象の説明に「モノのインターネット」という言葉が登場したが、これは適切ではないと筆者らは言う。これらの製品の先進性はインターネットではなく、「モノ」の本質が変化している点にある。本書では、これらスマート製品が引き起こす革命を分析し、それが戦略と業務運営に及ぼす意味合いを探る。なお、本書は、近々続編が予定されている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • アナリティクスの専門家をいかに活用するか
    ある銀行で住宅ローンの貸し倒れの危険性について、アナリストが警告したにもかかわらず、担当の事業部長にはうまく伝わっていなかった。アナリストが示した数式やモデルの報告書がよく理解できなかったのだ。アナリティクスがあらゆる組織に必要なものとなっている今日、マネジャーと計量アナリストとの連携は優れた意思決定に欠かせない。しかし、マネジャーがすべてアナリティクスに精通しているわけではない。本書はそうしたマネジャーのために、アナリティクスをうまく活用するための方法と注意点を伝授する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • データは誰のものか(インタビュー)
    身の回りの製品がデータを送受信するIoT時代にあって、個人データを価値あるものとして扱うための規制は存在していない。何もかも覗かれている気がすれば、一般個人は情報共有に懸念を示すであろうし、情報漏洩のみならず、システムに大打撃が出る事態となれば、規制が強化されることは必至である。それは企業にとっても得策ではないだろう。もっと長い目でお互いの信頼関係を築くことが、最終的には皆に資するものとなるはずだ。それが、「データのニュー・ディール」構想である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビジネスモデルの正しい定義
    1990年代、世界はインターネットの登場に沸き立ち、新しいビジネスが生まれる「ニュー・エコノミー」の時代が始まると喧伝され、ビジネスモデルという言葉が一躍脚光を浴びた。しかしその後インターネット・バブルが崩壊したとともに、ビジネスモデルという言葉も終焉を迎えたかのようだった。そんなタイミングの2002年に発表された本稿は、ビジネスモデルが終焉したのではなく、この言葉の誤解と誤用に問題があったと指摘した。そしてビジネスモデルと戦略との違いを明確に定義したことで、本書は時代を超えて読み継がれている。ビジネスモデルが再び脚光を浴びる今日、12年前の論考から学ぶ意義は大きい。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 仕事場の価値は多様な出会いにある
    行動やコミュニケーションを追跡するツールから得たデータにより、オフィスで何よりも大切なのは、対面のコミュニケーションであることが明らかになった。ではこの知見をどのようにオフィス設計に活かすべきなのか。ノルウェーの通信会社テレノアの成功例、ラスベガスにおけるザッポスの試みなどを紹介しながら、オフィス・ビルだけでなくデジタル空間にも仕事場が広がった現代において、効率性と創造性を引き出すオフィスのあり方を考える。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ファーガソン8つの流儀:常勝軍団はこうしてつくられた
    世界最強のサッカー・クラブ、マンチェスター・ユナイテッドを26年間も率いて13回のリーグ優勝を含め38のタイトルを獲得した、アレックス・ファーガソン卿。彼はどのようにしてユナイテッドを常勝軍団に育てたのか。ファーガソン卿のリーダーシップについては、ハーバード・ビジネス・スクール(HBS)のケースとなった。ケースを作成したHBS教授が選手や元コーチなどを含め詳細なインタビューを実施し、ファーガソンの8つの「勝利の方程式」を明らかにした。本書では、ファーガソンにもみずからの経験と考え方を語ってもらった。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 協働スペースと個人スペースの絶妙なバランスとは
    この数十年、オフィス改革のブームは、協働スペースの拡大と個人スペースの確保を、行ったり来たりしている。コラボレーションがますます重要な時代となり、オープン・スペースへの要望は高まるが、一人ひとりが独自に考える時間がないとコラボレーションは進まない。またどこでもだれとでもつながるネット環境の発達が、人々から一人で思考する時間を奪ってしまった。では、協働スペースと個人スペースの最適なバランスとは何か。世界的オフィス家具メーカーの研究者らが14カ国での調査結果を基に提言する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年03月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • デジタルが生み出す5つのビジネスモデル
    企業は成長のために新たな事業やビジネスモデルのアイデアを求めている。従来のアイデア探しには、自社の強みに注目する、顧客の満たされないニーズを発見するなど、さまざまな方法があるが、本書で提案されるのは、デジタル情報とデジタル技術の爆発的普及やクラウドの進化に着目し、利用可能なデータから価値創造の可能性を探る方法である。筆者たちは価値創造のパターンは有形資産のデジタル化、業界内外の情報連携など5つあると指摘し、それぞれの事例を紹介しながら、デジタル・エコノミー下の事業創造の方法を解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 強大なプラットフォームに抗う4つの戦略
    旅行検索エンジンや、不動産プラットフォームなど、強力なオンライン・プラットフォームへ、企業と消費者は依存度を高めてきた。これらの仲介型プラットフォーム・ビジネスが、企業が創出する価値のうち、かなりの部分を取ることは珍しくない。ほとんどの企業は、提示されたルールや料金に従うしかないと考えているが、実はそれは間違いである。本書では、強いプラットフォームへの依存を減らすための4つの戦略を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • それでもアメリカ経済は成長する
    アメリカではいま、生産性の低下、雇用創出の減少、賃金水準の伸び悩み、国際貿易と国際投資の減少など、競争力の低下を示す兆候が目立つ。これは景気循環による一時的苦境ではなく、より深刻で構造的な問題である。グローバル化による選択肢の増加、企業や政府の短期志向、圧迫を受ける中流層、有効な施策を打てない政府などが相まって、アメリカは悪循環に陥っている。 これらは政財界のリーダーが招いた人為的結果であり、克服不能ではない。起業家精神、高等教育制度、経営品質の高さ、オープンで民主的な社会や仕組みなどアメリカ独自の強みは健在であり、経済全体は依然として活発で復元力も備わっているからである。 競争力を取り戻すためには、現実と向き合い、政府も企業も労働者も積極的に関与して、共通の利益のために行動する必要がある。特に、長期的な生産性の向上に必要な個人、インフラ、イノベーション、制度への積極投資が不可欠である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2012年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • CEOの巨額の報酬に正当性はあるか
    かつては、天然資源が最も貴重な財産と見なされていた。しかし、より創造的な仕事が価値を生み出すようになると、才能ある個人、すなわち「タレント」の力を最大化することが重要なテーマとなった。そして、金銭的動機によってタレントの力を引き出すことで、経済は発展を遂げてきたのである。だが、その仕組みがもはや限界を迎え、破綻寸前の現実に目を背けてはいけない。億万長者に富が偏在する社会はなぜ生まれ、それはどうすれば解消できるのか。本書では、資本主義において富を最適配分するための具体策を論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ラン航空:異質な収益モデルを共存させる
    格安航空会社の登場で、航空業界の勢力図は大きく変化した。これまでフル・サービスを誇ってきた大手航空会社はこぞって格安サービスに乗り出したが、既存のモデルと両立させることが難しく、苦戦しているケースが多い。そのようななか、南米チリのラン航空は3つの異なるビジネスモデルを擁しつつも、それぞれを補完させたり明確に分けて運営したりしながら、順調に成長を続けてきた。本書では同社のマネジメントを紹介し、補完型ビジネスモデルのメリットとマネジメント上の課題、代替型ビジネスモデルとの見分け方など、複数のビジネスモデルを並行展開しつつ、持続的な競争優位を築くための方法を考察していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • GEが目指すインダストリアル・インターネット
    デジタル化、クラウド・コンピューティングなど技術の急速な進歩を受けて、各業界の企業は新旧を問わず、新たな方法での競争を強いられている。ゼネラル・エレクトリック(GE)は、過去100年以上にわたり、産業用機器の販売と修理サービスから、収益の大半を上げていたが、2011年に「インダストリアル・インターネット」という新しい構想を打ち出した。オープンでグローバルなネットワークによって機器、データ、人を結びつけ、大量のビジネスチャンスとビジネスモデルを創出することを提案している。本書ではGEがいかにこの変革を遂げようとしているのか論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • チームバンク:「顧客のため」を利益につなげる
    金融サービス業は、フェアネス(公正さ)と結びつけて考えられることがめったになく、フェアネスと利益の両立ができないと見なされることが多い。とりわけ個人ローンやクレジット・カードなど消費者信用の分野において、業界の評判は芳しくなく、顧客は「フェアネス」という謳い文句を聞いただけで疑わしく感じるほどだ。しかしドイツのチームバンクは、それを軸にして、消費者信用商品を一つのブランドにまで発展させることに成功した。本書ではチームバンクを事例に、いかにフェアネスという価値体系を組織文化と一体化させたのか。そしてそれを競争力に変え、利益につなげたのかについて考える。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 真のリーダーは6つのスキルを完備する
    不確実性が高い状況下において、脅威や機会を迅速に見抜くことは至難の業である。しかし、現代のリーダーにはそれを当然のように実行し、チームを先導することが求められる。筆者らが経営幹部2万人以上に実施した調査によって、戦略的リーダーが備えている6つのスキルが導かれた。同時に、特定のスキルに優れているだけでは不十分であり、自分の強みと弱みを正確に把握して、弱点を補う必要があることも明らかになった。本書では、6つのスキルを詳細に解説し、それらを身につけるための具体的な要件までを示す。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • なぜ女性は経営会議で堂々と発言できないのか
    ダイバーシティの重要性が叫ばれるなか、女性を管理職や役員に積極的に登用しようとする企業が増えている。その一方で、優秀でも、幹部クラスの会議で存在感を示せないことを悩んでいる女性幹部が多い。うまく議論に加われず、発言してもインパクトを及ぼせず、意見が対立すれば会議の後も引きずる。筆者らの調査によると、女性はもちろんのこと、男性の同僚や上司もこうした傾向に気づいているが、その原因となると男女間で見方が異なるという。本書では、認識の違いを整理したうえで、女性幹部がどう対処すべきか、組織としてどうサポートできるかを解説する。そこには、女性活用に限らず、控えめな性格の男性社員をサポートするためのヒントもあるはずだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年04月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • グーグルを成功に導いた「集合天才」のリーダーシップ
    「集合天才」とは一人の天才の出現に頼らず、組織のメンバーの才能を集めることでよい結果を出そうという考え方だ。いまイノベーションを継続的に生み出せる革新的な組織に求められているのは、こうした集合天才を創造できるリーダーである。そのリーダーシップに求められるのは、ビジョンを示しそれに向けてメンバーを鼓舞する従来のリーダーとはまったく異なり、イノベーションが起こる舞台の設定役としての役割だ。筆者たちは、世界のさまざまな企業でイノベーションリーダーを研究し、新たなタイプのリーダーがなすべき仕事と求められる能力について、グーグルとフォルクスワーゲンの事例を引きながら論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 人材は潜在能力で見極める
    これまで人材の見極めにはコンピテンシーが用いられてきたが、不透明で不確実な経営環境にあっては、「潜在能力」に着目して人材を発掘すべきである。変化する環境では、過去の経歴や手腕は将来の業績を約束するものではなく、環境に適応し、みずからを成長させる力が求められるからだ。本書では、潜在能力を規定し、そうした人材の発掘法を紹介する。さらにこうした人材を巧みに引き留め、能力が高められるような育成プログラムについて論じる。なお、今後は優れた人材の需給が逼迫するため、こうした人材の確保に成功する企業は成功への足掛かりを得ることになるだろうと指摘している。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • いま明かされる集団思考のメカニズム
    一人ひとりが異なる「部分」に注意を払い、それらの「部分」を正しく集約できれば、その集団はどれほど優れた個人よりも多くを知る結果になる──。このような、集団での判断は個人の判断に勝るという仮説は、長きにわたって受け入れられてきたが、この理屈通りに潜在能力を発揮できる集団は、実は極めて少ない。本書では「集団になると判断を誤る」という問題を、行動科学の研究成果をもとに考える。集団がどのようなメカニズムでミスを犯し、誤りを増幅させるのかを解明し、それを防ぐための6つの方法を提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 内部の人間こそサイバー攻撃の脅威である
    情報化社会の発展は我々に数え切れない恩恵をもたらしたと同時に、デジタル化された情報の管理という新たな課題を突きつけた。サイバー攻撃による機密情報の漏洩は後を絶たないが、そこには見落とされがちな事実がある。攻撃の首謀者は部外者に限らず、むしろ部内者が関与した時ほど、より深刻な打撃を受けるという事実だ。だが、多くの企業がそのリスクを軽視している。本書では、部内者によるサイバー攻撃の被害の重大さを明らかにしたうえで、それに立ち向かうための5つの対処法が示される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 倫理の過ちを見逃す6つの罠
    頭がよく品行方正なリーダーであっても、組織で起こっている不正に気づかないことがある。本稿では、そうした気づきを妨げる重要な6つの障害について解説したうえで、気づく能力を向上させる3つの具体的な行動を挙げている。ウォレン・ベニスは「最良のリーダーとは“第一級の観察者”である」と述べたが、倫理的な過ちに対応するには、この周囲に注意を払い他の人間が見過ごしてしまう物事に気づく能力が求められるのだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • リアル店舗はネットの力で成長する
    デジタル技術の台頭により、多くの企業は既存の事業が脅かされ、まったく新しいビジネスを立ち上げなければならないと考えていた。しかしこの見方は誤りである。企業は「デジタル」と「フィジカル」(物理的)の世界とを分けて考えがちだが、デジタルの力を利用して、リアル店舗などのフィジカルの売上げを伸ばすことができる。本書では、この2つの次元を融合させた「デジカル」なビジネスを構築するための5つのルールについて論じる。
  • 価値創造をキャッシュに変える5つの方法
    どれほど優れた価値を生み出せたとしても、価値の獲得を軽視しては、得られるはずの収益機会を逸してしまう。価値創造と価値獲得、双方のイノベーションが必要であることは明白にもかかわらず、多くの企業にとって後者は死角となっているのが現状だ。本書では、価値獲得のイノベーションが見過ごされる要因を明らかにするとともに、豊富なケースを交えながら、実践に役立つ5つのフレームワークが提供される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • BOP市場を制するビジネス機会マップ
    新興国市場のBOP層を対象とした新規事業に乗り出したものの、ミッションだけが先行して採算が取れずに、尻すぼみになってしまうケースは後を絶たない。企業にとって特にハードルとなるのが、製品に慣れていない層に新しい消費行動を啓蒙することと、適切な製品を確実に届ける手段を編み出すことだ。本書では、筆者らが開発した「9つのビジネス機会マップ」を紹介。新興国市場で直面する課題を整理しながら、自社のケイパビリティや財務目標に見合った新規事業の設計・運営方法について、さまざまな企業の実例を交えながら解説していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 中国企業のしたたかなマネジメントに学べ
    中国にはいまだゼネラル・エレクトリックやサムスンのような世界的大企業は誕生していないし、トヨタのTQMやかんばん方式のような画期的なマネジメント手法を生み出した企業はない。それゆえ我々は中国企業のマネジメントには学ぶものはないと考えがちだ。しかし本書の筆者たちは、激動の環境に適応し、政府と党の動静にも目配りしてきた中国企業の、対応力、即興性、柔軟性、スピードという特質については学ぶところが大きいと言う。中国民間企業30社余りを対象とした調査から、中国独特のマネジメント手法について論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年05月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビジネスの仮説を高速で検証する
    小売業やレストランなど、消費者向けビジネスを展開する企業は、オペレーションの改善やビジネスモデルの改革などについて十分な実験もしないまま、実施に踏み切ることが多い。これは多くの企業が実験への投資を躊躇しているうえ、実験自体もかなり難しく、分析上の複雑さも問題であるためだ。本書では、こうしたビジネス実験を、新たな発見が得られる価値あるものにするための6つのチェックポイントを示し、解説する。こうしたビジネス実験はオペレーションの改善につながるだけでなく、誤った常識や直感を正す効果もあるのだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • プロセスを変えればイノベーションは生まれる
    『フォーブス』誌が選ぶ2014年「世界で最も革新的な企業」でリジェネロン・ファーマシューティカルズが5位にランクインした。特筆すべき薬剤を開発したからではなく、「イノベーションのプロセス自体にイノベーションを起こす」ことに力を入れたことによる。筆者らの調査によれば、イノベーションに成功した企業に共通していたのは、個々の卓越した発明ではなく、イノベーションプロセスをチームで遂行できる術を持っていたことだ。失敗から効率的かつ確実に教訓を得て、どこよりも早く次に進めるような組織をつくり上げるリーダーの力量こそが、イノベーション競争を制するカギとなる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • イノベーション体制をたった90日で構築する
    組織的にイノベーションを展開するために、新たな資金と人材を投入し、新しい組織を立ち上げる──。プロクター・アンド・ギャンブルやゼネラル・エレクトリックといった先進企業のこのような取り組みを、どの企業でも展開できるかは疑問だ。かと言って、場当たり的にイノベーションを試みても成果につながらない。この折衷案がいま求められている。筆者らはどのような企業もイノベーションに取り組めるような「実現可能な体制づくり」を90日で立ち上げる方法を紹介する。モデルにするのは、リーン・スタートアップの関連用語であるMVP(Minimum Viable Product)で、本書で提唱するのは、必要最小限の機能を備えたイノベーション体制である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年06月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビジネスモデル・イノベーションに天才はいらない
    ビジネスモデル・イノベーションは実に優れている。新しいテクノロジーは必要なく、新しい市場をつくり出す必要もない。また、外部からその変化が見えにくく模倣されるリスクは低いため、競争優位を確立しやすいのだ。だが、多くの企業がそれを戦略的に実行できていない現状もある。難しいのは、ビジネスモデル・イノベーションに何が必要かをはっきりさせることだ。本書では、変革をもたらす意思決定のプロセスを「何を提供するか」「いつ決めるか」「誰が決めるか」「それはなぜか」の4段階に分類し、それぞれで検討すべき課題、取るべき行動を具体的に論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 経営知識が国境を越えられない理由
    「価値の創出」や「人材のモチベーション向上」といった目標はどこにおいても経営の核となるものだが、価値のとらえ方やモチベーション向上の適切な方法は、国や地域によってまちまちである。製造におけるベストプラクティスは、プロセスに多少の手直しを加えれば、どこでも通用すると考えがちだが、実際は抜本的な変更が必要になることも多い。ビジネススクールでの研究やケースの分析は、普遍的なマネジメントの知識を形にするものだが、異なる場所ではそれがまったく通用しないことも多いのだ。筆者は、これを乗り越えるのに必要な能力は「コンテキスト(状況・文脈)の読解力」だと言う。グローバル化に奮闘した企業事例を取り上げながら、コンテキストの読解力の重要性やそれを身につけるヒントを提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • いま問い直す知識資産の価値
    ビッグデータなど、膨大なデータの活用への関心が高まる中で、これまで企業で培われてきた知識資産の管理がおろそかになる可能性がある。ビッグデータから価値ある洞察を引き出すうえでも、現在の知識資産を把握し、どの知識が成功のカギを握るのかを理解することが大切だと、筆者たちは指摘する。本書は知識資産を戦略的に管理する方法を具体的に論じる。知識資産をマッピングし、それを検分したうえで、知識資産の新たな活用を考え、価値を創出するのだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ワーク・ライフ・バランスは無意味である
    誰もが有意義な仕事をし、円満な家庭を築き、地域社会と関わり、そして内面も満ち足りた生活を送ることを望むが、その実現には四苦八苦している。すべてを両立させることを諦めてしまう人も多い。ただし、ワーク・ライフ・バランスに取り組んでも、問題の解決にはつながらないと筆者は言う。「バランス」という言葉には、いずれかのトレードオフが含まれているからだ。筆者が提唱するのは、仕事と、それ以外の面の統合(=インテグレーション)を強めることである。このために必要な3つのスキルを解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • パワーシフト:共有と参加が世界を変える
    ITなどさまざまな新技術の発展は、情報伝達のみならず権力の構造やあり方も変えつつある。政治への抗議行動の増加や、突如現れて旧来の産業を打ち負かす新ビジネスなどは、そうしたパワーシフトの証左だろう。本書ではこのパワーシフトの本質を見極めるため、オールド・パワーとニュー・パワーをビジネスモデルと価値観という2つの観点から分析する。そして、この共有と参加で力を得た新たな時代の「権力者」を取り込むヒントを提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 消費者の行動は文脈で変えられる
    消費者調査の結果を踏まえて新しい製品・サービスを投入したが、実際の消費行動は異なっていた──。これはマーケティングの現場ではよく耳にする話だ。その理由の一つは、消費者が複数の社会的アイデンティティを持つことに関係している。購入時点で意識的・無意識的に適用している社会的アイデンティティによって、同じ人でも購買行動や意思決定が大きく変わってしまうのだ。本書では、特定のアイデンティティの強化や変更、新しく創造する方法について論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年07月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 研究成果が事業にならない7つの理由
    米特許商標庁および世界知的所有権機関によると、2013年に米国だけで約28万件、世界全体では100万件近くの特許が登録された。そのうち商業的利益を生む可能性があるのは約10%にすぎず、しかも大した額にならない。この惨憺たる状況をどうすればよいか。研究者や企業が陥りがちな7つの罠と、その回避方法を提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 営業を本気にさせる報酬制度とは
    営業担当者それぞれにモチベーションやニーズは異なる。四半期ごとのボーナスに発奮する人もいれば、年間のノルマ達成に全精力を傾けたほうがよい結果を出す人もいる。それゆえに、企業の報酬制度は複雑化しがちである。しかしそれは本当に功を奏しているのだろうか。成績優秀者が幻滅せず、そこそこの人材が怠けない、もっとよりよい方法があるのではないか。近年ではフィールド実験などの研究も進み、新たな知見が得られつつある。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 誰が本当に優れた営業なのか
    営業担当者の成績は、どのようなトレーニングをするか、どのような報酬制度にするかの2つで決まる。この2つを適切に運用しないと、営業担当者を効率的に動機づけることはできない。そのためには、まず誰が最も優秀な営業担当者かを見極める必要がある。それには過去の実績からではなく、ファイナンス理論で使われる将来価値を測定する手法が有効である。本書では、営業担当者の本当の価値を測定する手法を紹介するとともに、それをもとに最も効果的なトレーニング方法と報酬体系を明らかにする。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 報酬制度は事業の成長に応じて変える
    企業では、その成長段階に合わせて臨機応変に戦略をシフトしていく必要がある。その際に重要なのは、新しい目標に合致した行動を取るべく従業員、特に売上獲得に直接寄与する営業部隊を適切にマネジメントすることだ。営業部隊を動かす時に有効なのが、報酬制度の変更である。本書では、インバウンド・マーケティング会社ハブスポットの事例を通じて、報酬制度の策定や活用時のポイントを解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • インセンティブがすべてではない(インタビュー)
    営業担当者のマネジメントや報酬の最適化の研究における第一人者のアンドリスA.ゾルトナーズは、複雑な数学モデルを駆使して営業を科学的に分析してきた。マーケティング分野で秀でたケロッグスクールで長年教鞭を執り、営業コンサルティング会社の設立者でもあるゾルトナーズは、営業担当者に対する報酬のあり方、グローバル化やテクノロジーの進化に伴う営業の変化について語る。数学的に営業を分析してきたゾルトナーズが、文化について言及しているのが印象的である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • CSRこそ効率化せよ
    550円(税込)
    近年、CSR(企業の社会的責任)を自社の規範としていっそう重視し、個々の取り組みに事業成果を求める動きが高まっている。しかし、多くの企業がCSRへ取り組む姿勢を見せているにもかかわらず、連携・調整の不足や、首尾一貫した戦略を持たないために成果が上がっていない。本書ではCSR活動を3つの領域に分けたうえで、CSR戦略に一貫性と規律をもたらす4段階のプロセスについて論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年08月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ソーシャル・ビジネスは先進国でも有用である
    貧困は新興市場だけの問題ではない。米国では全人口の15%、日本は16%、欧州連合(EU)に至ってはおよそ1億200万人、つまり4人に1人が貧困層である。この目前の社会問題をいかに解決するか。ソーシャル・ビジネスのスキームは先進国においても十分に活用が可能である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年09月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 顧客データの収集は信頼構築から始める
    近年、企業が顧客にまつわるあらゆるデータを容易に収集できる状況が整った。顧客データの収集に対する企業の姿勢はさまざまで、一部は自社のデータ活用プロセスを情報開示しているが、多くは消費者に何も知らせていない。そのため企業の情報収集に対して何らかの不安を抱く人は多い。本書では、企業が顧客データを収集する際のカギとなる信頼をいかに構築するか、そして情報に対する対価をどのように考えるべきかを論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年09月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • イノベーションの「種」を見つける7つのコンセプト・ワード
    イノベーションは、ベンチャー企業やR&D部門だけが取り組む課題ではない。オペレーション、マーケティング、人事、業務プロセスなど企業活動全般で求められている。優れたイノベーションのきっかけとなるのが、さまざまなチャンスを見抜くインサイト(洞察)だが、これは偶然や無意識に頼らずとも、さまざまな情報源から体系的な方法で見つけ出すことが可能である。本書では、筆者らが研究調査や企業との協業を通じて抽出・分類した、インサイトを得るための7つのコンセプト・ワードについて解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年09月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 機械は我々を幸福にするのか(インタビュー)
    蒸気機関の発明により我々は「筋力」を得て、肉体労働から解放されたが、現在のデジタル技術の進展は、我々に「知力」を与え、知識労働を肩代わりし、その生産性を飛躍的に伸ばしてきた。しかし、デジタル技術により経済は発展しても、雇用は伸びず大多数の人間の富が増えないというグレート・デカップリングという現象も起きている。デジタル技術の飛躍的な進歩により、いま何が起きているのか。技術と経済の関わりを研究してきた『ザ・セカンド・マシン・エイジ』の著者たちがデータや調査から分析を加えるとともに、新しい時代に向けての準備を語る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • オーグメンテーション:人工知能と共存する方法
    人工知能やロボットの発達で職場の自動化(automation)が進み、我々の仕事が奪われるのではないか、という危機感が高まっている。筆者らは「人間の仕事を効率よく機械に置き換える」ではなく、「優れた思考機械が人間の仕事をサポートし、さらなる偉業を成し遂げる」と発想を変えることで、この自動化の波を雇用の可能性を増す拡張(augmentation)の機会ととらえる。筆者らが研究したさまざまな事例をもとに、その5つのアプローチを論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • アリババの戦略はアルゴリズムに従う
    テクノロジーが進化し、急速に変化する経営環境の中で、企業が成長するためには、これまで安定的に推移してきた既存事業と、予測不能な新規事業とを同時にうまく舵取りしなくてはならない。それを実現するには、実験や学習を通じて自律的に変化に対応するセルフチューニング(自動調整)が求められる。中国のeコマース(電子商取引)最大手のアリババは、急速に変化する事業環境の中で自社のビジョン、ビジネスモデル、その構成要素をうまく調整しながら成長を遂げてきた。本書ではアリババの事例を用いながら、セルフチューニング型企業について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • あなたの上司がロボットに代わったら
    人工知能の研究は急速に進展を遂げている。それは機械が単なるツールを超えて、オフィスでともに働くチームメイトへと変わる時代すら予感させるものだ。ある日、上司がロボットに代わっている可能性も十分に考えられるだろう。ただし、自発的に考える機械を人間が受け入れることは、新しいテクノロジーを採用することと同義ではない。ロボットと効果的に協働するためには、乗り越えるべきいくつかの課題がある。本書では、そうした課題の正体を明らかにしたうえで、考える機械といかに向き合うべきかを論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ペンタゴンに学ぶサイバー攻撃に強い組織のつくり方
    2009年、米国防総省(ペンタゴン)はサーバー司令部を創設し、非常に脆弱だった米軍のネットワークは、かなり堅牢なものになりつつある。この成果は、技術面の改善だけでなく、実は人的な側面にも目を向けたからだ。サイバー攻撃を防ぐには、人為的なミスを最小化する高信頼性組織の構築が何よりも大事だと筆者らは指摘する。本書では、高信頼性組織のお手本ともいえる「米海軍の動力原子力化計画」で実践されてきた6つの原則を紹介し、サイバーセキュリティ強化における重要課題を示す。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 業界の常識は5つの視点で打ち破る
    新しい事業を生み出す企業に共通するのは、いずれも型通りのビジネスに囚われず、自社や業界全体に蔓延する構造上の大きな問題を解決しているという点である。そのような解消すべきボトルネックを見極めることは難しく思われるかもしれない。しかし、50社以上の中小企業の調査と研究の結果、成功するためには5種類のボトルネックのいずれかを解消すればよいことがわかった。それは、(1)時代遅れになっている購入体験や使用体験、(2)主たる勘定項目でありながらも不要にできる項目、(3)顧客が負う重大な経済的リスク、(4)無気力またはやる気のない従業員、(5)製品・サービスの有害な副作用、である。本書では事例を挙げながら5つのボトルネックについて解説するとともに、その解消法について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 法人営業では5人の味方をつくれ
    従来の法人営業では顧客と良好な関係を築き、購買の決め手となるキーパーソンに働きかけることが重要だとされてきた。ところが筆者らの調査によると、最近では1人ではなく、平均5.4人のキーパーソンが購買の意思決定に関与するという。その結果、営業担当者にとって、顧客企業内における購買グループの合意形成を促し、自社の支援者を育成することが重要な課題となっている。本書では、合意形成を支援する際の3つの注意点と、実践可能な3つの戦略を紹介していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年11月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 業績を可視化するブランドマッピング
    従来、ブランドのポジショニングと業績は異なる指標によって分析されてきた。前者は手頃な価格対プレミアムといった二項対立によって、後者は市場シェア、成長率、収益性などに基づいたマッピングがされていた。だが、筆者らが開発した「C-Dマップ」を用いれば、ポジショニングと業績の関係を4象限から成る一つのマップ上で表現することができる。本書では、C-Dマップで新たに定義された4つのブランドポジションについて解説したうえで、各ポジションで利益を最大化するために取るべき打ち手が提示される。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 守りの人事から攻めの人事へ
    いまだ多くの日本企業が旧来型の慣習に囚われている。なかでも、人事面ではその傾向が顕著である。たとえば、年功主義はその典型だ。また、社員の成果を点数化して評価する仕組みは一般的だが、個人の能力を点数で測ること自体が不可能である。決められた制度によって社員を管理するのは手間もかからず、人事部門にとって都合がよい。しかし、社員の成長を促すと同時に、企業の競争力を高めるためには、それを変えなければならない。NKK、ゼネラル・エレクトリック、そして現在のLIXILグループと一貫して人事畑を歩く筆者が、人事部門のあるべき姿を説く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • CHROは経営者たれ
    550円(税込)
    「企業の成功を左右するのは人材である」ことは多くのCEOが心得ている。しかし、その人材のマネジメントを担当する人事部門は、ともすれば管理的な面ばかりに目が向きがちで、部門の責任者であるCHRO(最高人事責任者)に不満を持つCEOも多い。こうした現状を変えていくのはCEOの大切な仕事であると本書の筆者らは訴える。CEOが主導して、CHROの責務を見直し、CHROを真のパートナーとするために、CFOとともに三頭体制を築き、三者による定期的な会合を持つべきだと指摘する。価値を生み出してくれるのは、事業でなく人材だ。それに納得するならば、人事職能の刷新は急務である。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • なぜ人事部は嫌われるのか
    いま、人事部に関する不満が、特に米国において幅広い人々の共感を呼んでいる。人事部が管理のための定型的な業務ばかりを重視し、ビジョンや戦略を持たないことが、その要因の一つだ。経済状況や労働市場の状況に左右されがちで、人事部はその時々で経営陣から重視も軽視もされる。しかし、そのような状況に振り回されるばかりでよいのだろうか。本書では人事部が専門知識を活かし、長期的な戦略を描く必要性について論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 魅惑的な人事手法に飛びつくな
    最先端の調査研究や他社の輝かしい成功事例を聞きつけると、手当たり次第に導入したくなる「シャイニー・オブジェクト症候群」に、あなたの会社の人事部は陥っていないだろうか。さして効果も出ない新しい概念に振り回されないためには、自社の抱える課題の解決につながるかどうかを冷静に見極めなくてはならない。本書で紹介するジュニパーネットワークスは、各企業も取り入れていた人事評価制度をいち早く撤廃して、脳科学の知見を踏まえた制度につくり替えるなど、大胆な人事施策を打っているが、そこには解決策ではなく問題をしっかり見るというマインドセットがあった。新しい概念を導入する際に留意すべき心得とその4段階のプロセスを紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 【実践】リバース・イノベーション
    欧米企業の多くで、途上国で設計した製品やサービスをグローバルに展開するという「リバース・イノベーション」のメリットが認識され始めているにもかかわらず、成功例がごく少数に留まっているのはなぜだろうか。それは多くの企業が新興国市場特有の経済的、社会的、技術的な背景を見誤っており、そのためにリバース・イノベーションの落とし穴にはまることが多いからだ。本書では、実際に途上国向けの車椅子を開発し、それを米国でも発売したマサチューセッツ工科大学チームの知見も交えつつ、落とし穴を避け、新興国での製品開発に役立つ設計原則について解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 経営学から見るブルー・オーシャン戦略
    2005年、W・チャン・キム、レネ・モボルニュ両教授が『ブルー・オーシャン戦略』を発表した。新しいコンセプトが生まれては消えるビジネスの世界で、この書籍はいまだに「現役」である。しかしながら、アカデミックの世界ではまったくと言ってよいほど評価されていないのも事実である。なぜ、経営学の世界とビジネスの世界でこれほどまでに評価が分かれるのか。その理由をひも解きながら、ブルー・オーシャン戦略の本当の価値に迫る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • エバンジェリスト:自分の「わくわく」を伝える技術
    エバンジェリズムとは、自社の製品・サービスの卓越性を世間に説くことである。著述家、講演家としても著名な本書の筆者ガイ・カワサキは、アップル創業時、エバンジェリストとしてマッキントッシュの成功に寄与した。今日の企業のマネジャーは誰もがエバンジェリストであるべきだと言う筆者が、ソーシャルメディア時代のエバンジェリズムに必要なスキルを伝授する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ピクサーで学んだ創造的チームのつくり方
    アニメーション制作は一人で完結できるものではない。ましてや、ピクサー・アニメーション・スタジオのように世界中に配給される大作をつくる場合、一つの作品で200~300人規模の関係者が携わることもある。同社でアートディレクターを務め、『トイ・ストーリー3』『モンスターズ・ユニバーシティ』を担当したのが、堤大介氏である。一人ひとりが強烈な想いを抱えるクリエイター集団を取りまとめ、彼らの力を最大限に引き出すために、リーダーは何をすべきなのか。ピクサーでの豊富な経験から導かれた3つの教訓、そして、チームが失敗できる環境をつくるリーダーシップの重要性が語られる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • IoT時代の製造業
    550円(税込)
    DHBR2015年4月号に翻訳掲載され、大きな話題を呼んだ「IoT時代の競争戦略」の続編。前編は「接続機能を持つスマート製品」によって競争戦略がどう変わるかを論じていたが、今回はこうした製品の登場により、最も影響を受ける製造業に焦点を当てる。「接続機能を持つスマート製品」の本質が、バリューチェーンを変え、製造企業のほぼあらゆる職能の役割を変える。さらに組織形態も大きな変化を迫られるだろう。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 企業価値とは株主価値だけではない(インタビュー)
    商社業界の4位に定着していた伊藤忠商事を、2010年の代表取締役社長就任からわずか2年で3位に押し上げた立役者が、岡藤正広氏である。徹底的な効率化等により短期の急成長を遂げると同時に、資源価格に左右される不安定な経営から脱却するために、長期的成長を見据えた投資にも積極的なのが特徴だ。短期の成果を求める株主の声に応えながら、本物の「企業価値」を高めるために経営者がすべきこととは何か。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年12月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 集合知のちから
    550円(税込)
    現代の知の主流である専門知に、いま制度疲労の兆候が見られる。その理由の一つに学問分野の過度の専門化が挙げられる。研究者は広く隣接領域の教養を身につける暇などなくなり、視野が狭くならざるをえない。一方、現代の喫緊の大問題はいずれも、多くの分野にまたがる複合的な性格を持っている。このような背景があり、現在「集合知」という新たな知の形に注目が集まっている。ウェブ2.0によって、一般のネット・ユーザーが自由に情報を発信でき、またそれらを互いに検索できるようになった。そのため、これまでアカデミックな権威に守られ縁遠かった専門知が、フラットで身近な知に変質しつつある。ネット集合知は知というもののあり方に新しい光を当てている。今後、集合知はさまざまな科学研究や技術開発、さらに企業活動などにも活用できると期待されているのである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2013年9月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 感情を制する者はゲームを制す(対談)
    格闘ゲームで勝利を収めるためには、相手が繰り出す多彩な攻撃をかわしながら、同時に、的確な攻撃を展開し続けることが求められる。限られた時間内で大小さまざまな判断が求められ、極めて過酷な世界と言っても過言ではない。日本初のプロ・ゲーマーであり、デビュー以来、圧倒的な成果を残し続ける梅原大吾氏は、いかに決断を下しているのか。医学博士・石川善樹氏との対話を通じて、その裏にある哲学が浮かび上がってきた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 経験は意思決定の敵となる
    意思決定は過去の経験を踏まえて、あるいは、周囲のアドバイスに基づいて行われることが多い。しかし、それによってかえって視野が狭まり、的確に状況を把握できずに、誤った判断へと導かれてしまうことも少なくない。特に、プロセスよりも結果を重視する「結果バイアス」、すぐに手に入る身近な情報を過大評価する「利用可能性バイアス」、自説を支持する証拠ばかりに目を向ける「確証バイアス」という3つのフィルターがかかってしまうのだ。本書では、これらのフィルターが誘発する行動やその影響について解説し、それに対処するための6つの対処法を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 行動経済学でよりよい判断を誘導する法
    CEOであれ、第一線の社員であれ、会社では誰もが間違いを犯す。この間違いを正すため、行動経済学の知見が役に立つ場合がある。本稿では、まずシステム1とシステム2という意思決定のモードに対する理解を深め、意思決定の問題の性質と原因を見極める。それが行動に由来する場合、行動経済の手法を使った意思決定を再設計する方法を解説する。さらにこの解決策を十分にテストすることも大切だと指摘している。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 直感に惑わされるな
    550円(税込)
    人は誰しも、バイアスという思い込みなどの影響を受けるものだ。バイアスはなぜ生じるのか。それは直感に頼りすぎている、または論理的思考が不完全である、あるいはその両方が同時に起きているからである。物事を正しく認知する手間を節約した結果、自分が納得できるストーリーを紡ぎ出し、根拠なき意思決定を下してしまう。本書では、バイアスを排除してより的確に決断する方法を「将来」「目的」「選択肢」という3つのキーワードからひも解く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年1月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 棋士のピークを超えて勝ち続けるには
    棋士が一番強い時期は、20代から30代というのが定説だ。蓄えた知識や経験と、記憶力、勝負の先を読んでいく計算力、考え続ける体力とのバランスが取れているからだ。棋士としての節目といわれる40歳を越えた森内俊之氏が、自分に訪れる変化といかに向き合い、進化していくのか。長きにわたり、第一線で活躍し続けるための秘訣を語る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年9月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • シスコが業界をリードし続ける理由
    変動の激しいIT業界にありながら、シスコシステムズは長年先頭に立ち続けてきた。同社をおよそ20年にわたって率いてきたのがジョン・チェンバースだ。彼は2015年7月に退任したが、HBR誌による2014年版「世界のベストCEO」では3位、2015年版では2位に輝いている。同社が成功を収め続けている理由は何なのだろうか。チェンバースは市場を読み、対応する力、さらにそれに踏み込む勇気の賜物だと語っている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 目の前の課題は「4つの距離」で解決する
    大事な顧客と交渉中で、予算はタイトなのだが利益率を高めることを上司から迫られている、大学でのスピーチを引き受けたが、仕事が忙しくなり、みずからの判断を後悔している──仕事をするうえでよくあるこのような問題は、すべて心理的距離に関わる問題である。この場合、心理的距離とは、社会的距離、時間的距離、空間的距離、経験的距離の4つである。この4つの距離を縮める・広げる、あるいは他の距離に置き換えることで、目の前の課題を解決するのに役立つ。本書では、これまでの学術研究に言及しながら、実際にこれらの距離をマネジメントし、仕事のやり方を改善する手法を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「自分らしさ」が仇になる時
    自分らしさを大切にする「オーセンティック・リーダーシップ」に近年注目が集まっている。しかし、過度に自分のスタイルにこだわることは、リーダーとしての成長を阻害しかねないと筆者は警告する。昇進や異動により新しい職責を担う場合や、異なる文化や価値観に直面するグローバル環境では、従前とは異なるリーダーシップを要求されることもある。馴染みのないスタイルを試すことで、新しい可能性が開花することも多い。本書では、オーセンティシティをめぐる問題点を整理し、周囲の状況に適応しながら自分らしさも失わないリーダーシップ開発の手法を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • あなたの上司を動かす7つの戦術
    中間管理職のもとには日々、社内外から貴重な情報が集まってくる。彼らほど自社の問題を的確に把握できるポジションはなく、変革を起こすうえでは最適なプレーヤーといえるだろう。ただし、どれほど優れたアイデアを思いついても、上司の承認を得られなければ単なる理想で終わってしまう。では、どうすれば意思決定者に提案を受け入れてもらえるのだろうか。本書では、そのために効果を発揮する7つの戦術が明かされる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • アドバイスの科学:与える技術・受ける技術
    有益な助言の授受は双方にメリットがある。助言を受ける側は正しい意思決定や解決策を導き出せるし、与える側は重要な判断を手助けし、行動に向けて相手の背中を押して、影響力を発揮できるからだ。こうした適切な助言ができるかどうかは「見識の有無」と考えられがちだが、そうではない。習得や改善が可能なマネジメントスキルだ。しかも与える側だけでなく、受ける側にもスキルが必要である。本書では、助言の難しさや陥りがちな失敗を解説した後、学術研究と実践的な知見を結びつけた助言の「ベストプラクティス」について考察する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年2月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 企業が正しく謝罪する方法
    どのような企業も、謝罪を要するような過ちを犯すことがある。しかし、その仕方については、千差万別である。組織やそのリーダーは効果的な謝罪ができず、ステークホルダーとの関係や会社の評判をひどく損ねてしまうことが多い。本書では、謝罪の必要があるかどうかを判断するための4つの質問と、その必要がある時はどうやってメッセージを発信すべきかを見極めるためのガイドラインを示す。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 意思決定の仕組み:フォン・ノイマンからカーネマンまで
    第2次世界大戦中、重要な役割を果たした統計学や確率論は、戦後さまざまな分野への応用が進んだ。その一つが合理的な意思決定モデルである決定分析であった。しかし、人間の不合理性に着目した「ヒューリスティックとバイアス」という考え方が現れる。意思決定科学の歴史は長いが、本書では、これらの学説に焦点を当ててその流れを解説するとともに、経営判断にとって有効な意思決定の手段について考える。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • デジタル情報に潰されない2つの方法
    デスクトップやノートPC、タブレット、スマートフォン……周囲にあふれるデジタル機器からのさまざまな情報が昼夜を問わず押し寄せ、我々の集中力は途切れがちである。ある調査によれば、米国の知的労働者は、膨大な情報の流れに対処するため、自分の時間の25%を無駄遣いしており、米国経済には年間9970億ドルのツケが回っているという。こうしたデジタル情報過多による注意散漫という現象から逃れる手立てはあるのか。心理学者と科学技術者、2人にアドバイスを求めたが、まったく異なる解決策を得た。我々はデジタル機器から離れる時間を持つべきなのか、それとも逆に戦略的に活用すべきなのか。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 一流企業であり続けるために(インタビュー)
    本業である写真フィルム事業の市場が2000年のピークを境に、10年間で10分の1に縮小した富士フイルムホールディングス。急激な市場変化により、危機に追い込まれたが、既存事業の見直しと新規事業への積極的な投資により、2008年には過去最高益を達成する。いかに危機を乗り越え、高業績を維持する組織をつくり上げたのか。会長兼CEOの古森重隆(こもり・しげたか)氏に伺う。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2014年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 最高の取締役会のつくり方
    取締役会の役割とは、CEOの決定を聞きながらただ頷くことではない。企業に対する深い理解に基づいて経営を監督し、健全なガバナンスを機能させることである。それだけではない。優れた取締役会とは時に、経営に変革をもたらす卓越した成果を上げることすらある。では、そのためには何が必要なのか。本書では、役員会議室の扉の向こう側で何が起きているかを入念に調査し、4つの視点からその源泉をひも解く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • アクティビストを出し抜く方法
    アクティビストたちの活動は活発化しており、彼らが今後しばらく株式市場で重要な役割を担うのは間違いない。そして、プロクター・アンド・ギャンブルやアップルなどもその標的になっていることを考えれば、いかなる企業も彼らの影響と無縁ではいられない。短期主義を助長するアクティビズムは企業経営にとって好ましくないことも多く、経営陣と取締役会は会社の利益のため、その介入に備える必要がある。本書では、ペプシコやターゲット、J.C.ペニー、ホールフーズマーケットなど、多くの企業の事例を示しながら、彼らに対抗する6つの方法を伝授する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • コーポレートガバナンスの3つの原則
    コーポレートガバナンス分野の研究が注目されるようになったのは、1970年代以降のことだが、縦割りの規制システムや評価基準の曖昧さなどが相まって、そのベストプラクティスが出ていない。本書は、コーポレートガバナンスの原点に立ち返り、その意味するところをあらためて概念化しようというものであり、取締役会が長期的視野に立った企業経営の権利を有すること、優れた人材で取締役会が構成されるような仕組みをつくること、株主の「まっとうな声」を反映すること、の3つの原則が示されている。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • サムスン:デザイン思考から何を得たのか
    韓国のサムスン電子は20年前までは、他社のために独創性のない安価な電子機器をつくるメーカーにすぎなかった。しかし、デザインの力をもとにイノベーションを生み出す組織を目指して改革を進めたことで、テレビやスマートフォンでヒット製品を生み出している。本書ではサムスンがいかにして、デザイン重視の組織文化へ生まれ変わったのかについて論じていく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ペプシコ:戦略にユーザー体験を(インタビュー)
    ペプシコは、2012年にマウロ・ポルチーニを初代最高デザイン責任者(CDO)に起用し、必要な人員とスタジオを用意した。これは同社がデザイン主導の会社に転換した分岐点ともいえる出来事だった。以来、同社はユーザー体験をベースに事業を根本から変革し、高業績を続けている。CEOのインドラ・ヌーイは、なぜデザイン思考を取り入れようとしたのか。そしてデザインをどのように経営に活かそうとしているのか。HBR編集長のアディ・イグナティウスが聞く。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • IDEO流 実行する組織のつくり方
    デザインというものがいかに重要か──この認識は広範囲に広がっている。すなわち、商品においてハードウェアからソフトウェアへ、さらにはユーザー体験や企業戦略の策定、組織全体が絡むシステムをスムーズに動かす方法など、ビジネスのあらゆる領域でデザインが利用されるようになってきているのだ。ただしその一方で、それらデザインされたものを関係者にいかに受け入れてもらうかという問題が発生している。本書ではこの問題の解決に目を向け、新しい考えを組織に導入し溶け込ませていくデザイン、すなわち「導入デザイン」について、いくつかの成功事例をもとに解説していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • デザインの原則を組織に応用する
    テクノロジーやビジネスが複雑さを増している今日、製品やサービスをユーザーにとって使いやすいものにするためには、デザインを活用することが役に立つ。これは企業が対処すべき複雑な問題においても同じで、複雑なシステムとのやり取りをシンプルで心地よいものとし、柔軟な組織文化をつくり上げるためには、デザイン思考の原理原則が大きな手助けとなる。本書ではデザイン思考の原則を明らかにしたうえで、デザイン思考を取り入れ始めている企業を紹介し、今後の課題について考察する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 戦略的説得の技術
    550円(税込)
    ある製品やサービスによさを感じた時、人はそれに対する確信が強くなるほど、購入を速やかに決定したり、その魅力を周囲の人に説いたり、積極的に推奨したりする。また、その想いが強ければ、批判に遭っても簡単に屈することもない。これは消費者に限った話ではなく、その原則を顧客や従業員などに応用すれば、コミットメントやロイヤルティの向上などを容易に実現できる可能性がある。本書では、確信を促す4つのレバーとして「コンセンサス」「反復」「たやすさ」「擁護」に着目し、マーケティングやマネジメントの現場でいかに応用できるかを解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 芸術家肌の部下をチームで活かすには
    創造的なコラボレーションは、才能ある人物が単独で仕事をするよりも、大きな成果を出すものだ。しかし、芸術家肌のクリエーターの中には、他の人との協調が苦手で、アドバイスを素直に受け入れない人が少なからずいる。彼らには共通するいくつかの特徴があるが、マネジャーがそれを理解して適切な方法でアプローチすれば、この問題はクリアできる。最近の研究で効果的であることが明らかになった4つの方法を活用すれば、クリエーターとのコラボレーションはスムーズになるはずである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • JINSは「誠実さ」で新しい市場を切り拓く(インタビュー)
    メガネ業界に新たな価格モデルを引っ提げ、業績を伸ばしてきたJINS。その後も機能性アイウエアという新たな市場を創出し、チャレンジを続けている。競合が存在しない新市場をいかに生み出しているのか、そして競争が激しくなった市場でいかに勝ち残っているのか。JINSを運営するジェイアイエヌの田中仁社長に話を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 東レ:市場は後からついてくる(インタビュー)
    多くの企業が優れた技術を有するが、それを市場の創造にまで結び付けることは難しい。レーヨン繊維製造会社として創立した東レは現在、航空機への採用が決まった炭素繊維、ユニクロと共同開発したヒートテックなど、高付加価値の素材を開発して注目を集めている。東レは技術を活かして、いかに市場を創造してきたのか。同社代表取締役社長の日覺昭廣氏に話を伺った。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2015年10月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 3Dプリンティング革命の衝撃
    CADデータをもとに3次元で物体を再現する3Dプリンティングの技術(付加製造技術)は、目覚ましい進歩を遂げ、ビジネスに応用され始めている。これまでの常識を根底から覆すこの生産方法は、かつてインターネットが我々の社会やビジネスを大きく変えたようなインパクトをもたらす可能性がある。各企業のリーダーはこの変化を見据えつつ、素早く打ち手を考えていく必要がある。本書では、リーダーが考えるべき3つの戦略を説き、他のデジタル技術同様、付加製造のプラットフォームを構築する者が競争を制すると指摘する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 交渉を有利に運ぶ6つの感情の見せ方
    ここ10年で、交渉時の感情についての研究が進んだ。時々で抱いた感情を胸に秘めている場合と、その感情を言葉や態度で相手に伝えた場合とで、交渉の結果が違ってくることが明らかになっている。誰でもある程度は感情表現をコントロールするが、これについても、交渉を有利に運ぶために感情の表出を抑える、あるいは際立たせるためのテクニックがある。本書では、「不安」「怒り」「失望」「後悔」「幸福感」「高揚感」の感情をいかに表現して、交渉を実りあるものにするかの方法を提示する。交渉前に戦略を練るのと同様に、感情表現の準備をすることは相当に価値がある。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 交渉の成否は着席する前に決まる
    交渉に臨む時には、どのような条件を提示するか、こちらから切り出すか、相手の提示にどう対応するか、どれくらい譲歩できるかなど、交渉内容や駆け引きばかりが念頭にあるものだ。しかし実際には、その前に勝負がついていると、数々の交渉でアドバイザーを務めてきた筆者は指摘する。満足な成果を引き出せない当事者は決まって、席に着く初期段階に決定的な間違いを犯しているのだ。本書では、主導権を握るために大事な4つのポイント、「プロセスの交渉」「普通の状態の確認」「交渉環境の図式化」「交渉の枠組みの管理」について解説していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 異文化交渉力:5つの原則
    グローバル化の進展で国際的なビジネス交渉が増えているが、異なる文化を背景に持つ人たちとの交渉では、自分の慣れ親しんだルールや振る舞いが誤解を招き、頓挫することも少なくない。こうした場面では言葉以外のシグナルからメッセージを読み解くことが大切なのだが、それらすべてを解釈できるほど、相手文化に通じるのは難しい。本書では、反対意見の表現方法、感情表現の強弱、信頼の築き方などの違いを示し、異なる文化の相手と交渉する5つのポイントを解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 未知の価値を売り込む「ゼロ・トゥ・ワン」の交渉術
    ビジネスではさまざまな場面で交渉が想定され、それぞれの状況に応じたスキルが求められる。だが、誰もが想像すらできない未知の価値を伝えるうえではどうだろうか。ユーグレナ代表取締役社長の出雲充氏は、ベンチャー企業の交渉においては、その質ではなく数こそが成否を大きく左右すると言う。ミドリムシの可能性を信じ続けて、創業から10年も経たぬうちに東証1部上場まで果たした経営者が、みずからの経験に基づく教訓を語る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 正論こそ最強の武器である(インタビュー)
    交渉合意の代償として相手に経済的利得などを供与することはできないNGO(非政府機関)。しかも対峙する相手の多くが巨大な権力者である人権NGOの交渉はハードだ。一方、活動の資金源となる寄付集めも、その見返りは提供者の良心的満足感などと、一般的な交渉に比べてハードルが高い。制約条件が多い交渉で、いかに相手を説得して、目的を達成するか。世界で40年近く人権擁護活動を続けるヒューマン・ライツ・ウォッチ(HRW)の日本代表に聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 上場企業の覚悟
    550円(税込)
    コーポレートガバナンス・コード、スチュワードシップ・コード、そして「伊藤レポート」が発表されたことは、企業と投資家の関係をグローバル水準に引き上げると期待されている。なぜいま、そのような変化が求められているのか。株主と健全な関係を築き、それを自社の成長に活かすために、企業は何をすべきなのか。東証1部上場企業の経営者であり、投資家の事情にも精通するマネックスグループ代表執行役社長CEOの松本大氏が、同社における取り組みを交えながら論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年3月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 取締役会を改革する4つの施策
    不正会計やデータ改ざんなど企業の不祥事が世間を騒がすたびに、コーポレートガバナンスのあり方が問われる。短期的な業績達成へのプレッシャーにさらされ、長期的な価値創造に取り組めずにいる上場企業も多い。マッキンゼー・アンド・カンパニーが2013年に実施した調査からも、自社の戦略や価値創造、業界動向を十分に理解できていない取締役たちの実態が浮かび上がってきた。その解決には、本来の使命と義務を果たしていない取締役会を改革することが不可欠だと、筆者たちは説く。本書では、その改革において特にカギとなる4点、すなわち、適切な人選、時間のかけ方、長期投資家との対話、役員報酬について論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 2025年、生き残る企業の条件
    1980年頃から進んだ規制緩和や民営化は、民間部門の競争を促した。またほぼ同時期に新興国で都市化と工業化が進んだことは、新市場をもたらすとともに、投資を活性化させた。さらに新興国での労働力人口の増加やテクノロジーによる生産性の向上はコストの低減につながった。これらのことはすべて西側多国籍企業にとって追い風となり、1980年から2013年までの約30年間、収益増と利益増を享受できたのだった。しかし、この時代もそろそろ終わりに近づいている。本書は、この30年間を振り返るとともに、新興国市場出身の企業の台頭とデジタル技術を駆使した新たな企業の登場がもたらす脅威を分析し、これらに対抗する手段を論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • なぜ「学習する組織」に変われないのか
    「学習する組織」は、多くのマネジャーにとって理想の企業像である。しかし、その実現が容易でないことも衆目の一致するところだ。何が問題なのか。長年にわたる多くの業界での研究の結果、人間の持つバイアスに原因を見つけた。マネジャーも従業員も過剰に、「成功」「行動」「適応」「専門家への依存」を求めようとする傾向が、「学習」への障害になっているのだ。本書では、人間の本性に根差したこれらの傾向がどのように行動に表れるかを考察し、その制御の方策を提示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年5月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • データは人の心を動かせるのか(インタビュー)
    いま、多くの企業がビッグデータを利活用し、製品開発やサービス提供の徹底的な効率化を試みている。その時、データの後ろに隠された人間の感情までとらえることができたとしたら、どうだろうか。単なる効率化を超えた先には、新たなビジネスチャンスが眠っているかもしれない。ハーバード大学で数学と物理学を学び、現在、楽天でデータ戦略を担う北川拓也氏は、デジタルの世界で感情価値を生み出すことを目指しているという。その真意を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • レクサスの挑戦:想像力がデータを活かす(インタビュー)
    製品やサービスのブランド価値を認知させるには時間が必要だ。それがラグジュアリーブランドであればなおさらであろう。日本を代表する高級車「レクサス」は、いままさにその課題と向き合っているブランドの一つである。BMW、メルセデス・ベンツ、アウディのように、消費者の世界観そのものを変えてしまう本物のブランドに成長するために、いかなる施策を実施しているのか。Lexus International Co.でPresidentを務める福市得雄氏に話を聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 買いたい気持ちを科学する
    顧客が将来どれだけの価値を企業にもたらすかを測る新たな指標がある。購買を動機づける感情、「感情誘因」である。ブランド認知度や顧客満足度よりも価値創造に直結していて、収益力の重要な源泉となる。数十分野の何百ものブランドを対象に行った筆者の調査によれば、それは測定して、戦略的に顧客に働きかけることができる。したがって企業は、顧客との感情的つながりを、科学や戦略として追求すべきなのである。まずは自社顧客の感情誘因を探り、それに働きかける実験を行い、そのうえで施策を拡大していくことだ。このプロセスを計画的に進めると収益は改善するだろう。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ビッグデータで長期的ブランド価値を上げる
    短期的な売上拡大と長期的なブランド構築のバランスを取ることは、マーケターにとって永遠の課題といえる。とりわけ、ビッグデータやアナリティクスが手軽に利用できる今日、不確実性の高いブランド投資を手控え、即効性の高いデータ重視の施策へとシフトする企業が増えている。その一方で、データ解析を用いたマーケティングで躍進してきた米国のクレジットカード会社、キャピタルワンファイナンシャルがここに来て路線変更を図っている。本書では、同社やサブウェイ、ゼネラルミルズ、シーザーズエンタテインメント、ドミノピザなどの事例を挙げながら、2つの異なる目的のバランスを取る際の考え方やデータ活用法を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 顧客体験はプロダクトに勝る
    製品やサービス自体の重要性は変わらないが、競争の主戦場は、それらのクオリティ以上に、顧客の検討から購買までの体験に移りつつある。これは「カスタマージャーニー」と呼ばれる一連のプロセスだ。興味を持った顧客がいかにスムーズに検討でき、かつ気持ちよく購入して使用するか。単なる使用体験以上に、いまや顧客の体験すべてが、購入の決め手になる時代である。デジタルマーケティングはこの領域にいかに食い込めるか。本稿では、事例とともに4つのポイントを指摘する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「デザイン思考」を超えるデザイン思考
    昨今、デザイン思考(design thinking)という言葉が流行し、イノベーションを起こす方法論として注目を浴びている。だが、一般にいわれる「デザイン思考」で本当に革新的なビジネスは生まれるのだろうか。世界的デザインファームZibaのエグゼクティブフェローであり、ビジネスデザイナーの濱口秀司氏は、本来、デザイン思考は2つに分類できるものだと言う。改善・改良のための「デザイン思考」と、イノベーションを生み出すデザイン思考はどのように違うのか。本書では、画期的なアイデアを導くもう一つのデザイン思考が明かされる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年4月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 生物学に学ぶ企業生存の6原則
    事業環境はかつてないほど多様化し、ダイナミックな変化を続けている。こうした変化に多くの企業はうまく対応できているのだろうか。こうした疑問から3万社超の米国企業を調査したところ、企業の短命化が進んでいることが判明した。上場企業が今後5年以内に上場廃止になる確率は3社に1社であるという。本書の筆者たちは、企業が長く存続するための知見を「複雑適応系」に求めた。「局地的な相互作用」「創発」「フィードバック」のサイクルを繰り返して進化を続ける複雑適応系の原則は、自然界においてもビジネス界においても生命力を強化するものである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 変革の最適なタイミングを見極める法
    多くのリーダーが、自社には変革が必要だと考えている。しかし、それが“いつか”については皆、迷いがある。その適切な時期をどのようにして知ればいいのか。そのための判断材料として我々は、会社の拠って立つ地盤が実は不安定だと判断できる、5つの「断層」という視点を見つけた。経営幹部はこの断層を、業界に近づく大変動の警告と受け止め、時間をかけてそれに適応する変革を進めていくことが肝要だ。本書では、断層を見極めて的確なタイミングで変革を断行し、成長を持続する大企業の具体的事例を示すとともに、その断層を見極めるための自己診断ポイントを明示する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年6月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 創造の熱量は仕組みから生まれるか (インタビュー)
    日本のアニメーション業界は優れた作品を生み続けているが、その裏には、制作スタッフの長時間・低賃金労働が常態化している現状があることも見逃せない。その中でポリゴン・ピクチュアズは、クリエイティブな世界に製造業のような分業制を取り入れることで効率的生産体制を確立し、従業員に「普通」の労働環境を提供するなど注目を浴びている。ただ、テレビ業界のアカデミー賞として知られる「デイタイム・エミー賞」を受賞したりと国内外で高い評価を得る一方では、従業員数300人の大組織へと急成長するに伴い、分業制の徹底によるさまざまな歪みが生じ始めている。クリエイターがモノづくりに傾ける情熱を保ちながら、いかに効率化を進めればよいのか。同社代表取締役社長の塩田周三氏が、創造性と効率性を両立するために試行錯誤する現状を赤裸々に語ってくれた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 日立の挑戦:脱日本企業への道(インタビュー)
    多大な従業員と多くの事業部門を抱え、典型的な日本の大企業といえる日立製作所。7年前には史上最大の赤字を計上する経営危機に陥ったが、短期間で営業利益の最高益を更新する急回復を果たした。それを実現した大改革は、事業構造、人事制度、リーダーシップ教育と、経営の要を順序立てて変革していくことで成し遂げられた。しかし、論理は正しくとも、長年培われてきた組織文化や従業員の意識の転換は容易ではない。その難題を乗り越える方法はどこにあったのか。一連の改革を主導した会長の中西宏明氏に聞いた。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 言いにくいことを言える職場
    リーダーやマネジャーは社員の率直な声を聞くことを望んでいると言う。ところが、そのためにさまざまな手段が講じられても、社員には逆のメッセージと感じられ、効果が上がっていないケースが多いのだ。たとえば、匿名で意見を募る提案箱などは、逆に自由に話すことのリスクを強調しているようなものだし、実際に問題を解決するには、当の社員に話を聞く必要も出てくるからだ。本書では、真に社員が自由に物を言える職場を実現するために、まずそれを阻害する「恐れ」と「諦め」という2つの要素について解説したうえで、声を上げやすい文化を創造するための具体策を提案する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 共感するにも限度がある
    「顧客の立場で考える」「相手の気持ちに寄り添う」など、ビジネスを進めるうえで「共感」はとても大切である。リーダーシップの要件ともされている。しかし、過度に共感を求めることには弊害がある、と筆者は指摘する。共感しようとすると精神的、感情的に多大なエネルギーを投じることになるが、その量には限りがある。共感疲労に陥った従業員は生産性を落としたり、人間関係を悪化させたりすることもある。また、限界を超えれば、倫理観の低下などを招いてしまう。本書では、そうした共感をめぐる問題点を取り上げ、過剰に共感を強いる状況を回避するための方策を紹介する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「コラボレーション疲れ」が人を潰す
    近年、これまでの縦割りの組織が崩れ、部門を超えた連携やチームワークが重視されるようになった。筆者らの調査によると、マネジャーや従業員が他者の協力や要請に応じる「コラボレーション活動」に費やす時間は50%以上増加している。その結果、有能かつ協力的との評判が立った人材が、自分の業務に割く時間が確保できない事態も見られる。本書では、行きすぎたコラボレーションのもたらす弊害と、その改善策について論じる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 組織に必要な感情のマネジメント
    企業文化とは構成メンバーの思考や行動に影響を与えるものだが、これには実は2種類ある、というのが筆者たちの指摘である。一つは「認知的文化」で、仕事の上での発想や行動を方向づけるものだ。もう一つは「情緒的文化」で、これによって職場におけるメンバーの感情の表出が決まる。ともすれば認知的文化のみが重視され、情緒的文化は見落とされがちだが、筆者たちの10年に及ぶ調査研究によれば、情緒的文化が従業員満足度やチームワーク、さらには財務業績などの定量的な面にも与える影響は大きいという。しかもヘルスケアなどの気持ちが重視される業界だけではなく、金融やコンサルティングなどの業界にも当てはまるという。本書ではこの情緒的文化に焦点を合わせ、そのマネジメントの方法を探る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 画期的なアイデアを創出する批判の技術
    技術や分析法の発展により、企業は膨大なアイデアの収集が容易になったが、実際には活用できていない。アイデアの良し悪しを見極める評価基準がないのだ。筆者はこの点において成功した企業24社を研究することで、アイデアの創造と評価の有効な方法を見出した。それは通説とは異なり、批判の技術に基づくもので、4つのステップから成る。第1に個々の社員に熟考させ、第2に2人一組で批判し合い、第3に多数の社員で議論し、最後に外部の意見を求める。その過程で異なる見解を際立たせ、大胆なビジョンに統合していく。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 「自分のための交渉」を成功させる法
    契約をめぐる顧客との折衝など、仕事での公式な交渉における対処法はわかっていても、こと自分自身の要求を通したいという交渉となると、うまく進められない人は多い。話の切り出し方も難しいし、物別れに終わった場合は「要求の多い人」とか「チームプレー精神に欠ける」などと見なされるおそれだってある。本書は長年にわたって交渉術を研究してきた筆者がこうした「自分のための交渉」についてのやり方を伝授する。そして、こうした交渉は自分のためになるばかりか、交渉の過程で明らかになった課題が組織変革にうまく作用する場合もあるのだ。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年7月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • ブリッツスケール:劇的な成長を遂げる唯一の方法(インタビュー)
    私たちはいま、世界中がつながる「ネットワーク時代」を生きている。物流や情報の格差が解消されつつあることで、いつ、どこで競合が誕生するかもわからない。では、この環境下でどうすれば生き残れるのか。ペイパルの創業メンバーであり、リンクトイン創業者のリード・ホフマンは、圧倒的スピードで規模拡大を実現すること、なかでも組織の拡大こそが必要であり、そのためには「ブリッツスケール」が不可欠だと説く。シリコンバレーが生んだ世界的経営者が、スタートアップ企業に欠かせない成長戦略を語る。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 事業をスケールさせる4つの方策
    顧客や資金などの好条件を備え、高成長するスタートアップ企業が、ある段階から失速してしまうケースをしばしば目にする。スケール(規模拡大)に対応できないのだ。主因は、成熟企業へ脱皮するための適切なフレームワークを持っていないことにある。そこで本書では、そのための4つの取り組みを提示する。すなわち、各職能の専門家を雇い、マネジメント体制を築き、プランニング能力を培い、企業文化を全従業員に訴求するというものである。この実践により、持続的な成長の可能性がぐっと高くなるはずである。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • リーンスタートアップに戦略を融合させる
    シリコンバレーの起業家、エリック・リースが提唱したリーンスタートアップは、コストを極力抑えながら短いサイクルで実験を繰り返し、成功する事業へと進化させていくアプローチであり、変化に合わせてスピードが求められるベンチャーの世界に適している。そうした環境では、体系的で緻密な戦略を立案し着実に実行する従来の手法は馴染まないとされるが、実際には戦略がなければ新規事業は迷走し、無駄も多くなる。本書では、規模を問わず、どの企業にも導入可能な「リーン戦略プロセス」を紹介し、硬直的な計画と野放図な実験という弊害を防ぎながら、戦略と起業家精神をうまく融合し活用するポイントを解説する。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。
  • 創業者精神を取り戻せ
    550円(税込)
    創業以来、順調な成長を果たしてきた企業であっても、いつか収益の激減などの不調、言わば失速に見舞われるものである。事業が複雑になりすぎ、内部の機能不全がマネジャーの的確な状況判断や迅速な決断を阻んだりするのだ。しかし、対処法はある。失速の危機に見舞われた後に復活した企業を分析してみると、創業者精神を復活させる方法が有効であることが判明した。自社の使命に対する情熱に再点火し、事業の現場へのこだわりを取り戻し、オーナー思考を組織全体に浸透させれば、再び成長路線に戻ることができる。 *『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(2016年8月号)』に掲載された記事を電子書籍化したものです。