鈴木義幸のレビュー一覧

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

「行動を起こす前に自分の内なる言葉をコントロールすれば、自分自身の行動をコントロール出来る。」

自分は今ネガティブになっていないか、言い訳をしていないか、相手にレッテルを貼っていないか。感情として生まれた反応を意識的にコントロールし、理性としての対応として行動に移す。

〈メモ〉
リーダーには3つの選択肢がある。
①相手を説き伏せてしまう。
②相手を説き伏せることができないと、相手の言っていることややっていることに妥協しようとする。
③相手の可能性を拓く。
3つめの選択肢を取り、相手に気づきを与えられれば最良の結果が得られる。

リーダーが身につけたい25のこと

鈴木義幸

41＞【100622】
コーチングの可能性、人間の可能性を改めて考えることができる良書。
リーダーは強くて大きくないと、、回りの人々を幸せにするために。

やっぱりいつもインサイドアウト。すべては内側から。

リーダーが身につけたい25のこと

鈴木義幸

■概要
コーチングで有名な鈴木さんが、日経ビジネスのサイトに寄稿したコラムを書籍化したもの。
一つ一つが読みやすく面白い。

■仕事に役立つ点
「リーダーは、、する。」「リーダーは、、、しない。」
といった形で展開される25章。

身近な例を挙げていたり、コーチングの経験から語られるリーダーシップの要諦は非常に示唆に富みますね。

「リーダーシップは全ての人の中に必ずあるもの」

というのがいいですね。これ、いい本です。（はっせー）

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

ビジネスコーチングの第1人者が明かす究極のセルフコントロール・メソッド。以前このブログでもご紹介してるガルウェイの理論も紹介しつつ、自分の中でうかんでくるセルフトークにいかにして対処し、また、無駄なものを減らしていくか、がわかりやすい言葉でかかれています。

リーダーが身につけたい25のこと

鈴木義幸

【対象】
夢を実現するため、いろんな人と一緒に仕事を進める必要がある人なら誰でも。
コーチングの知識やスキルがあると内容が理解しやすい。


【感想】
この本はコーチングの観点から、リーダーシップをつけるための心構えを説いたものであり、普段の生活で実践できることばかり。

コーチングは非常に有効な手段であり、本書の内容を実践できることはコーチングを行うことに近いと思う。

頭で分かっているだけでなく、実践し続けることが一番重要。


注）リーダーの身につけるべきビジネススキルなど、具体的なものは触れられていない

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

自身の感情のせいで、有益な判断が下せなかった自分が、冷静に物事への対処が出来るようになった良書。

知能程度の低い私でも読み進めていくうちに納得のできるレベルの内容

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

刺激と反応の間には、いくばくかの「間」が存在します。
私たちはこの「間」の中で、自分の反応を選択します。
私たちの成長と自由は、私たちが選ぶ反応にかかっているのです。ヴィクトール・E・フランクル

上の言葉が、
内表紙に書いてあった。

この言葉は、私の中で、とっても大事な言葉。


この本は、会社のある方に、借りた本。

プラス思考にいこう！！そう思っても、その場限りのもので、いつの間にかネガティブに戻る。

でも、セルフトークは変えられる。

セルフトークがセルフコントロールのための最良のハンドルだ。


私はこの本を読み込んで、自分のセルフトークに気付くようにして、
そのセルフトークをいいセルフトークに変えていく努力をした。

全て、自分が選択していく。
行動も、言葉も、考え方も、、、、
自分の選択によって、プラスにできる事が山ほどある。

この考え方を習慣化したら、

自分の中で大きく変わるのを感じた。

貸してくれた、Oさんに感謝。

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

刺激と行動の間には
　自分の価値観　ビリーフ
　そこから　発せられる　セルフトーク
　そして　感情　行動へと移ります

セルフトークは人間の感情や行動を左右する「特別なひとり言」です

刺激に反応する　セルフトーク
ではなく
刺激に理性的に対応する　セルフトークを
身に付けますよう

反応　と　理性　との本質的な違いは　目的があるか　ないかです


一読目は　はっと思った部分もあったが
読み直してみると　それができれば。。。　的な部分があったように思います

ものは考えよう　というところに近いかもしれません

目的をもつことで
一時的な　感情による　破壊をふせぐことができる
と思いました。

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

セルフトークにより自分をコントロールする方法。
ポイントは、
?セルフトークを「変える」
?セルフトークを「使う」
?セルフトークを「減らす」
?セルフトークを「なくす」

とても読みやすく、すぐに実践できそう。まずはセルフトークを認識する所からはじめようと思う。

セルフトーク・マネジメントのすすめ

鈴木義幸

自分の中での会話であるセルフトークをコントロールすることにより、セルフコントロールをうまくやっていこうという趣旨の本。セルフトークが自分の感情や行動に影響を与えるプロセスが目から鱗だった。ことあるごとにセルフトーク、セルフトークと本の内容を思い出しながら、日々の生活で実践してみているが今のところ効果はあるようだ。[2008/5/13]

４つのタイプ コーチングから生まれた熱いビジネスチームをつくる

鈴木義幸

コーチング本と合わせて読むのをお勧めします。４つのタイプについて細かく書かれており、またタイプ別の接し方がよくわかります。

４つのタイプ コーチングから生まれた熱いビジネスチームをつくる

鈴木義幸

何かと話題のコーチングの本。

対人関係におけるパターンを４つに分類し、タイプごとに問いかけ方、評価の仕方を提示している。
チーム内のスムーズな関係とモチベーションの維持・向上に役立つ本といえる。

実際にタイプ診断テストを、スタッフ内で行ったが、かなり参考になった。

すべては「前向き質問」でうまくいく 質問思考の技術 増補改訂版

マリリー G.アダムス / 鈴木義幸 / 中西真雄美

自分自身の内省を「問い（質問）」というツールで仕組み化している本です。クエスチョン・シンキング（QT）というメソッドが紹介されています。世の中の困難はほとんど人間関係がもつれてできているのかもしれません。自分の思い込みやマインドが改善すれば仕事もプライベートも好転します。そのためのポイントは「観察者モード」の習得にあります。

ポイント①
困難な状況にあるときは、衝動に従わず、観察者モードに入ること。感情や衝動のままに「応える」必要はない。観察者の見地からただ見るだけ、聞くだけ。

ポイント②
「学ぶ人のマインドセット」と「批判する人のマインドセット」を認識すること。また、自分自身や相手が「批判する人」になっていると気づいたら、短いメモを残しておくと、「批判する人」に対する意識を高め、「批判する人」から「学ぶ人」のマインドセットへと意図的にスイッチできる。

対話のストーリーに沿って展開されていますが、ちょっと冗長で読みにくかったです。巻末にQTメソッドがまとめられているので、それを見るだけでいいとおもいました。

コーチングのプロが教える 「ほめる」技術

鈴木義幸

日本で初めてのコーチ養成会社の製作者の本である。
まだまだマイナーであるコーチング会社は、理解されるのは難しく「コンサルティング会社みたいなもの」ということで、ある程度、理解していただくのが普通だろう。
さすが、本家本元だけあって「答えというものは本人が持っている」というのは、実にその通りである。

小説風に初めて「どういう時に利用するものか？」をつかめるような状況をしている。なかなかプロローグとして掴みが上手い。さすがコーチングのプロである。

本の章立ても素晴らしい。
一つ一つを 長く説明するのではなく、ポイントを押さえて、ある一定のページ数で納めるようにしている。
ただ個人的には「筆が乗ってきているのにやや急速にしぼめているところ」や「そこまで語るべきでない部分を無理をして伸ばし、ある程度、体裁が整うようにしている」感が文章から見られた。
やはりこの方は「話してなんぼの人なんだな」という印象を受けなくもない。

気になる部分をメモとして残しておく。

「人はどこか深い部分では、自分がどのように他人に影響を与えられているか？聞いてみたいと思っているからです。」

「私にとって最良の紹介は『I』で紹介してくれる人です。つまり私の講義が私という人間がその人にとってどんな意味をもたらしたかを伝えてくれる人です。」

「叱ってもいいと思いますが、怒らない方が良いでしょうね。」

「自分で答えずに、相手の意見を求める」

「どんなに良いアドバイスでも、ちょっと聞けないなと思った時は、どんな時でしたか？と聞くと、多くの人が『一方的に押し付けられる、有無を言わさぬアドバイス』 と答えます。
結果として、そのアドバイスを行動に移しましたか？と聞くと、これはまたほとんどの人がノーと答えます。」

「部下を接待する。」

「メールはクイック レスポンスで」

「とにかく会社の雰囲気を変えたいという経営者から提案したのが、社員が社長のことをどう思っているのか？最低20人くらいから直接聞いてきてください。それから 自分をどうして欲しいのか？社員の要望も聞いてきてください。
そうすると、ほとんどの社員が同じことを言った『もっと社長から声をかけて欲しい！』と。」

「子供の行為をよく観察して、それについて自分がどう思ったかを相手に伝えればいいのです。
相手にどう思ってもらうとか、見返りを期待せずに、ただ主観を伝えます。」

以上が心に残ったメモである。

本書で特徴的なのは、人間が四つのタイプに区別することである。
作者と完全に一致するわけではなかったので、勝手に私なりの解釈も加えておく。
なので、著者の意見を正しく知りたい方は 本書を読まれることをお勧めする。

・人や物事を支配していくコントローラータイプ⇒ 織田信長
自分の思い通りに部下や他人を動かそうとする。叱るではなく怒ることが多い。話し始めると長い。中小企業の社長はほとんどがこのタイプ。

・人や物事を促進していくプロモータータイプ⇒ 豊臣秀吉
理由なく褒められると嬉しい。根拠がなくても良い。否定されるとすぐにやる気がなくなる。

・全体を支持していくサポータータイプ
⇒ 山崎貴映画監督がうまく使えるタイプ。 コントローラー タイプが ごり押しすると反乱される。
著者は明智光秀あげているが、私はこのタイプには思わない。

・分析や戦略を立てていくアナライザータイプ
⇒職人気質。 質問を長けてもすぐに答えられず、自分の中で咀嚼するタイプ。このタイプとコントローラータイプはうまくいかない。

「アナライザーは間口の広い質問をされることあまり好まないんですね。
アナライザーに接する基本は、理由と具体性です。
漫然とした褒め方をすると、かえってこの人、分かってないんじゃないか？みたいに思われてしまいます、
ですから、何を褒めているのか、具体的にわかるようにしたいですね。
それからアナライザーは自分がこう何て言うか、マニアックにやってることを褒められると嬉しいんですよね。
専門性を認知されたいんです。
ですから、他の人はちょっとやっていないようなことを承認されると、とても強く気づくはずですよ。」

下手なところで、下手な例えをしてしまうとかえって自分の無知を証明してしまうので、気をつけねばならないとは思った。
割と戦国武将マニアなので、軽い気持ちで そういう例えを出されると、ちょっと「分かってないなぁ～」とがっかりする。
ただそうは言っても、自分でも「話の幅を広げる意味」で、たとえに出したりするわけで、それがあまり知らない人に対しての 言葉になっていても、本人は気がつかない。だから私もよくやっているのだろうな、とは思っても、その場で指摘されるわけではないので、直しようがないのである。

話が横道にそれたので元に戻そう。
人間関係に問題を起こす人というのは、どういう人に対しても「同じような態度を貫くところ」から起こる。
それゆえに四つのタイプに分けた接し方を考えるだけでも、かなりうまくいくのがわかる。そもそも人種が違うのだ。

今度は、年齢別、立場別対応である。
・若者に対しては「理由」という情報を伝えていく。単なるやれではなく、その理由を説明すること。
・新しい部下をチームに溶け込ませるための方法には、裏で色々言われないために、不安を表面化させて伝えること。
ただこれは 実際にはかなり難しいのではないかと思われた。
そもそも大人な対応をするのが日本人では多く、仲間意識のある人以外にはネガティブなことは伝えないものである。
これは、著者の能力が高かったためにできた対応ではないかなと思われた。

・女性社員はさりげなく褒める。
ただし、普段誉めない男性が急に口紅の色などを褒めると気持ち悪いと思われる。 褒める男性側にも、清潔感や男性としての魅力が必要なように思われる。
おそらく著者は、男性としての魅力が高いのであろう。

・年上の部下に対する対応の仕方。
「褒めてもお前なんかに褒められたくないという顔をされるし、歩み寄って挨拶をしても気のない返事をされる。」
という場合には、
「日頃から教えてもらえること。相談できることを探して、なるべく頻繁に問いかけること。」
「褒めるというのは、褒めている側が褒められている側を評価していることになります。
つまり、褒めている側が上。褒められている側が下という構造を表現しやすくなります。
ですから、年上の部下からすると年下の上司の褒め言葉はなかなか受け取りにくいものです。
そこへ行くと、相談する、教えてもらう、のは、聞く側が下になりますから、年上の人にとっても受け取りやすいのです。」
と言っている。
しかし次には、「上司に対する対応の仕方」として「上司というのは やって当たり前であるから褒められることが少ない。 だから、どんなことでもいいから(ネクタイでもいい)褒める方が良いのである」としている。
どういうことだ！？
先ほど「お前みたいなものに褒められても嬉しくない。褒める方が上だ。」という構造と表現していたが！？

こういうところが、ちょこちょことあるとなんだか読む気が失せてくる。
おそらく、質問に対して色々アドバイスをしたことをまとめたために、このようなことになっているのだろう。
講演会のような形で、その場で語る分には、雰囲気や勢いというものがあるが、現実に文章とされると私のような理系的な人間には混乱する。

ただ、全体を通して使える文章は多く、タイプ別、年齢別、立場別に分けて、対応を変えていくというのは非常に参考になった。
しかしながら、その方法の二割ぐらいは「著者そのものの人間的魅力によって可能なのではないか」という感覚が否めない。
万人に対する法則性のようなものではなく、あくまでも個人的資質に頼ったアドバイスが見られた。
そういう意味で 評価は上がったり下がったりを繰り返して、普通ということになる。ハマる人にはぴったりとはまる本であろう。

すべては「前向き質問」でうまくいく 質問思考の技術 増補改訂版

マリリー G.アダムス / 鈴木義幸 / 中西真雄美

批判する人の立場で人を助けることなど誰にもできない
自分になにが起きるかは必ずしも選択できないが、起きていることに対して自分がなにをするかは選択できる
受け入れるまでは、何も変えることはできない。
学ぶ人のリーダーになれば、チームを学ぶチームに変えられる。
好奇心は学ぶ人への直線コース

コーチング・リーダーシップ

伊藤守 / 鈴木義幸 / 金井壽宏

まずコーチングとティーチングとは違うというところからコーチングを丁寧に解説。実際の企業の取り組み例もあり、分かりやすく説明されている。

新 コーチングが人を活かす

鈴木義幸

たくさんのスキルが紹介されているから、これ意識して話してみようとか試せることが幾つかあった。
家族にプレゼントした本だったけど、自分の為にもなったので読んで良かったと思えた。

新 コーチングが人を活かす

鈴木義幸

明日から実践してみようというのはちらほら。
4つのタイプに分けられていると言うところはおもしろかった。

ただ、後半にかけて少し飽きがくる。

「承認 (アクノレッジ) 」が人を動かす コーチングのプロが教える 相手を認め、行動変容をもたらす技術

鈴木義幸

安心したいという究極の欲求を満たしてくれる人に絶大な信頼を寄せる。

一番疲れてしまうのは周りから認められていることに自信がなく、確信を得ようと頑張る。内面は忙しいまま、体もせかせかしつらくなる。

コーチングでは思考のパターンと外界とのかかわりあい方について4つのパターン分ける。コントローラー、プロモーター、サポーターアナライザー。
診断にはコーチ・エイのタイプ分けのサイトが載せてあった。
各パターンへの対応法も書かれていた。

違う前提が目の前に来た時、『違った前提』だと人せきせず、『違った意見』だと認識すると、前提は排除され多様性が失われる。

何か言わないとと、急いで言葉を紡いだ時に、非言語と言語に乖離があった場合、信頼関係は築かれにくい。非言語を言語を一致にし信頼関係を築くには、自分自身に問い合わせする。相手の理解できる部分がないか。

トップ営業マンは人にものを買えとは言わない。彼らは謙虚で、よく顧客の話を聞く。得た情報を記録し、時をあらためて聞いてみる。友達のあのけんどうだった？的なノリで些細なことの続きを投げかけてみる。謙虚、腰が低い。

途中、初めて見るビジネスカタカナが出てきて内容がわからなかった。

インタラクション

コーチングが人を活かす

鈴木義幸

同じような才能を活かす本を読んでたために、なんだかどっちがどっちの内容だか忘れそうになってたものの、こちらもこちらで、なるほどなぁーと思うことが多かった。

ただ、わたしのミスだけど、
似たような本選んだことで、
胃もたれ、消化不良を起こしてしまったなぁ。
この2冊の本は、、、、
もう少し違うタイミングで読めたなら、
感じ方とか、響き方ちがったかもなぁ。

と、反省。

天才とは努力する凡才である。
っていうアインシュタインの言葉。
響きました。

あと、

完璧とは他に引くべにことがない状態

これまた響きました。
なるほどねぇ。
一挙入魂みたいな感じかなぁ。

ちょっと、本の併読ミス。
今後の課題です。

むしろ、私が今1番欲してる何かがこの本を選ぶ姿勢にこもってることはわかった。