土方奈美のレビュー一覧

2020年・米朝核戦争

ジェフリー・ルイス / 土方奈美

文字通り、アメリカと北朝鮮の核戦争を描いたシミュレーション。ドキュメント形式の小説になっている。2018年8月7日までは事実を描いており、その後が創作になっている。

そうなんだよね。お互いの事を全く信用していない、アメリカと北朝鮮。そこに、不確定要素の韓国が絡むと、こういう不測の事態を招きかねないよね。

この小説が現実の出来事とならないことを、切に希望しますよ。

2020年・米朝核戦争

ジェフリー・ルイス / 土方奈美

A320のシステムエラーに因り航路を逸れたエア釜山機を北朝鮮がミサイルで撃墜した事に端を発する北朝鮮の核攻撃と米国の北朝鮮軍殲滅戦。自己至上主義の金正恩、トランプ、文在寅なら起こり得る展開、米軍基地のある日本も標的に。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

ジム・コリンズ / 土方奈美

ビジョナリー・カンパニー２ででてきた「弾み車」の概念を中心にシリーズ４冊のエッセンスを簡単にまとめ直した本。

まさに帯の文句のように「１時間でビジョナリーカンパニーのエッセンスがわかる」感じ。

という気になるのは、すでに４冊読んでいるからかな？

初めて読む本がこれだとすると、軽く上滑りしていきそうな感じもある。

が、復習用としては、かなりいいと思う。

弾み車という概念は、システム思考でいうところの自己強化ループに近いところにあって、自分の組織で弾み車をみつけるための方法なども記載されていて、その辺のところが、シリーズにおけるこの本の真水の新しいところかな？

これを読んでなにか全く新しい発見があるわけではない。が、シンプルだけど、パワフルなツールを一つ紹介してもらったという感じ。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

ジム・コリンズ / 土方奈美

会社経営だけではなく、個々の活動にも適応は出来そう。
章末に記載がある、偉大な会社への飛躍の第一段階が、適切な人を選ぶ（不適切な人材を降ろす）ことと言うのは考えさせられるものがあった。
弾み車の構造をチームで考えてみたい。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

ジム・コリンズ / 土方奈美

企業と消費者の商品・サービスを通してやり取りするコミュニケーションと、それを見て消費者になる層、そのまた遠巻きから見てた層が触発されていくコミュニティのストーリー。

これらをエコシステムと呼ぶこともあれば、本書のように競争力の源泉と言う意味合い込めて『弾み車』と呼んだりもする。

各社の勝ちパターンを『弾み車』の形で提示して比較しやすく並べるのは、ビジネスモデル・キャンバスやピクト図の類いと同じだが、経営頭を柔らかくするエクササイズに最適。

超予測力 不確実な時代の先を読む10カ条

フィリップ E テトロック / ダン ガードナー / 土方奈美

予測を定量的に評価しようというお話。一発、ワンショットで未来を宣託するのではなく、変化していく状況などの影響因子を評価して数字（確率）で未来を見通す。だから予測も漸近的に推移していく。そと精度を評価していくところが面白い。そして評価の高い予測者とはどんな組み立てをするのかを定性的にまとめているのが参考になるかも。
それにしてもCIAの分析官や天気予報士などプロの予測者でも自身の予測について外れることへの逃げ道を残す表現を使う習性があるところが人間くさいもんだ。

アリババ 世界最強のスマートビジネス

ミン・ゾン / 土方奈美

アリババのビジネスモデルは、陰陽の組み合わせ。
【陽】ネットワーク・コーディネーション
・線から網
・インフラ投資
【陰】データー・インテリジェンス
・ユーザーとの対話→デジタルフィールドバック
・機械学習

・意思決定の自動化
・組織のビジョンを軸にビジネスモデルも変化していく
・ビジョンを持ち、実験し、探索し、またビジョンに戻る（繰り返し）
・ここ20年、主要なIT企業は、すべてアメリカと中国で生まれている（GAFA、BAT）
などなど、経営学の授業を聞いているような、もりだくさんな内容。

世の中はすごいスピードで変化しているんだ、と改めて、思うとともに、この変化を私の仕事でも、どうにかして活かせないものかと（常に）自問自答。

ビジョナリー・カンパニー 弾み車の法則

ジム・コリンズ / 土方奈美

2001年に出版された「ビジョナリーカンパニー２　飛躍の法則」において、成功した企業の多くが「劇的な転換点」よりもむしろ「地道な継続的努力」を行なっていた事実を踏まえ、「弾み車効果」として紹介された概念をより具体的な事例に基づいて解説した論考。

「弾み車」とは、一言で言えば企業のビジネスモデルの根幹にある「好循環」を起こすメカニズムのことであり、よく練り上げられた「弾み車」は、最初は派手な成功にならなくても、小さな成果を着実に積み重ねるにつれて徐々に勢いが増し、成果がさらなる成果を呼び込むことで持続可能な成功を導くことができる。「ビジョナリーカンパニー２」ではその効果を概念的に示すのみだったが、本書では複数の企業の実際の成功モデルを当てはめることで、どのような好循環があったのかを知ることができる。

本書ではまた他のビジョナリーカンパニーシリーズで紹介された概念も網羅的に紹介されており、既に読んだ人もおさらいとして活用できるほか、未読の人にとっては格好の入門書となっている。

アリババ 世界最強のスマートビジネス

ミン・ゾン / 土方奈美

▼アリババについて

■2014/9のIPO後、GAFAに匹敵する時価総額へ
■成長を支えたのはスマートビジネス
■スマートビジネとは
①ネットワークコーディネーション
②データインテリジェンス
■ビジネスモデルはB2CからC2Bへ

ボールド 突き抜ける力 超ド級の成長と富を手に入れ、世界を変える方法

ピーター・H・ディアマンディス / スティーブン・コトラー / 土方奈美

前半はスピード感と重みがバランスよくぐいぐい引き込まれたのだが、中盤以降クラウドファンディングの具体的な活用方法とか始まってからはなんだかつまらなく感じてしまった。流行りのhow to本のつもりだったのだろうか？
実用的ではあるけど、移り変わりが早い領域にあって、当時のベストプラクティスは現代では時代遅れになっている。前半みたいな普遍的な部分は良いのですが。。
難しいもんだ。

アマゾノミクス データ・サイエンティストはこう考える

アンドレアス・ワイガンド / 土方奈美

「なんとなく」予想できていた企業のデータ活用や仕組み、それが有効である根拠が羅列されている。あらためての事実整理・仕組み整理には有効だったが、ひとつひとつのトピックが冗長で興味が深くないと読むの大変。また2017年出版であるにも関わらず、少なからず古さを感じもっと最新の事例は？と頭の片隅に思い浮かべながら読み進めていた

Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR

ジョン・ドーア / ラリー・ペイジ / 土方奈美

OKRのお勉強。

　アイデアを思いつくのは簡単。実行がすべてだ。

OKRの威力?　優先事項にフォーカスし、コミットする
OKRの威力?　アラインメントと連携がチームワークを生む
OKRの威力?　進捗をトラッキングし、責任を明確にする
OKRの威力?　驚異的成果に向けてストレッチする
CFR　継続的パフォーマンス管理
継続的改善
文化の重要性

「OKRの父」のざっくばらんな物言いを、そのまま引用しよう。
　２つのキーワードを紹介しよう。「目標」と「主要な結果」だ。２つの目的にそれぞれが対応している。「目標」とは進むべき方向のことだ。「ミッドレンジのマイクロコンピュータのコンポーネント市場で支配的地位を獲得したい。」これは目標だ。目指すべき場所だ。それに対して今四半期の「主要な結果」の一つはこうだ。「『8085』を使った設計を新たに10件受注すること」。これはマイルストーンだ。このように二つは別物だ。
「主要な結果」は、測定可能なものでなければならない。期末にそれを見て、達成できたかできなかったか、イエスかノーか、議論の余地なく判断できなければならない。単純な話だ。そこには主観は一切挟まれない。

　…しかし特に私の心に残っているのは、ビルがインテルのOKRのために生み出したキーワードだ。「以下を尺度として」という表現である。たとえば「われわれは以下の『主要な結果』を尺度として、この『目標』を達成する」という具合に使う。

　アンディ・グローブは締めの言葉を言うのは常に自分の役割だと思っていた。だからここでも最後に彼の言葉を紹介しよう。
「ダメ会社は危機で潰れる。良い会社は危機を乗り切る。最高の会社は危機を糧にする」

　時間軸を明確にすると、フォーカスや熱意が強まる。締め切りほど強力な推進力はない。世界市場で勝者となるには、組織はこれまで以上に機敏でなければならない。私の経験では今日の変化の激しい市場環境では、四半期サイクルでOKRをまわすのが最適だと思う。

　会社全体の目標が定まったら、そこからが本番だ。OKRは計画段階から実行段階へ移行し、管理職もコントリビューターも日々の活動を組織のビジョンと結びつけなければならない。これをアラインメントと言い、その重要性はどれほど強調しても足りない。

　それに対して、グーグルとユーチューブは別の生き物である、というのが私の主張だった。両者の違いをできるだけ明確にするため、私は架空のシナリオを考えた。ユーザーがユーチューブ・サイトに行き、「蝶ネクタイの結び方」と入力したとする。このトピックについては２つの動画がある。１つは１分間で、蝶ネクタイの結び方を手早く簡潔に説明する。２本目は10分間で、ジョークを交えて本当におもしろく説明する。私は同僚たちにこう尋ねた。「ユーチューブはどちらを検索結果の第１位に表示すべきだろう？」
　グーグル検索で働く社員なら、迷わずこう答えるだろう。「もちろん1つ目だ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたくてユーチューブに来るなら、蝶ネクタイの結び方を教えてあげるのが一番だ。」
　だが私は彼らにこう言った。「私なら2つ目の動画を見せたい。」
　すると検索チームは反論する。「なんでそんなことをするんだ？気の毒なユーザーはさっさと蝶ネクタイを結んで、パーティーに行きたいだけだろう。」と（きっと私のことをとんでもないアホだと思っていたはずだ）。だが私が伝えようとしていたのは、ユーチューブのミッションはグーグル検索とは根本的に違うということだ。ユーザーが蝶ネクタイの結び方を知りたいのはもちろんで、それだけしか望まないなら、１分間のマニュアル動画を選ぶだろう。しかしユーチューブが目指しているのはそういうことではない。ユーチューブが目指すべきは、ユーザーを夢中にして、できるだけ長い時間をこのサイトで過ごしてもらうことだ。事実、10分間の動画を7分(あるいは2分だけでも)見たときのほうが、1分間の動画を最後まで見たときよりユーザーの満足度は高い。ユーザーがハッピーなら、私たちもハッピーだ。

　…要するにマネジメント新時代に適した、新たな人事管理の仕組みが求められている。この抜本的変革をもたらす仕組みが、年次勤務評定に代わる今日的手法、継続的パフォーマンス管理である。それを実践する手段がCFRであり、以下の頭文字を取っている。
・対話(Conversation)パフォーマンス向上を目的に、マネージャーとコントリビューターのあいだで行われる真摯で深みのある意見交換。
・フィードバック(Feedback)プロセスを評価し、将来の改善につなげるための、同僚との双方向あるいはネットワーク型のコミュニケーション。
・承認(Recognition)大小さまざまな貢献に対して、しかるべき個人に感謝を伝える。

　…「簡単に言えば、文化とは価値観と信念であり、企業内での仕事の仕方、その正しい姿についての知識である。要するに強固で前向きな企業文化は絶対的に必要である、ということだ」。技術者であるグローブは文化を効率性と同一視した。迅速で、より信頼性の高い意思決定のマニュアルである、と。会社に文化的まとまりがあれば、進むべき道は理解されている。

　…経営陣は、信頼の基盤となる共通の価値観、目標、手法を開発し、育てていかなければならない。どうすればそれができるのか。1つ目の方法は説明すること、明文化することである。（中略）それ以上に重要なのが率先垂範することである。


　グーグルでは大きなことを考えてもらいたい。壮大な目標を伝え、測定し、達成するために使うのが「目標と主要な結果（OKR）」というプロセスだ。
　われわれの行動がグーグルの未来を決める。検索、クローム、アンドロイドなど、全社員のほんの数％が野心的な共通の目標に向かって力を合わせることで、2年も経たずに成熟産業を根本的に変えたのを、われわれは幾度も目の当たりにしてきた。このためグーグルの社員やマネジャーが個人レベルとチームレベルで、自らの時間とエネルギーをどのように配分するかを意識的に、慎重に、賢明に選択することがきわめて重要になる。OKRはこうした慎重な選択の結果であり、組織の大いなる目標に向けて個人の行動ベクトルを合わせる手段だ。
　OKRを使うのは、社員が何を生み出すかを計画し、計画に対する進捗を追跡し、個人とチームの優先事項とマイルストーンを一致させるためだ。また社員が最も重要な目標にフォーカスし、緊急だがそれほど重要ではない目標によって注意が削がれるのを防ぐためにも、OKRは役立つ。
　OKRは漸進的進歩ではなく、飛躍のための目標だ。だからすべてを達成することは期待しない（すべて達成すれば、それは野心が足りない表れだ）。達成度の評価は色で表示する。
　0.0〜0.3＝赤
　0.4〜0.6＝黄
　0.7〜1.0＝青

目標＝「何を」
・ゴールと意図を表す。
・野心的だが、現実的である。
・具体的、客観的で、曖昧さがない。合理的なオブザーバーから見て、目標が達成されたか否かが明白でなければならない。
・目標の達成は、グーグルに明確な価値をもたらす。
主要な結果＝「どのように」
・測定可能なマイルストーン。それを達成することが、目標達成につながる。
・活動ではなく、成果を書く。「相談する」「分析する」「参加する」といった言葉が含まれているなら、それは活動である。そうではなく、そうした活動がエンドユーザーにもたらす影響を書く。たとえば、「グーグル・ファイル・システム『コロッサス』のレイテンシーを評価する」ではなく、「3月7日までに『コロッサス』のセル6つの平均レイテンシーとテール・レイテンシーの測定値を公表する」と書かなければならない。
・完了のエビデンスを明記する。このエビデンスは入手可能で信頼性があり、簡単に確認できるものでなければならない。たとえば変更リスト、文書や記録へのリンク、公表された指標のレポートなど。

OKRを作成する際の落とし穴
落とし穴?コミットするOKRと野心的OKRを区別できない
落とし穴?通常業務をOKRとする
落とし穴?弱気な野心的OKR
落とし穴?力の出し惜しみ
落とし穴?価値の低いOKR（＝「どうでもいい」OKR）
落とし穴?コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分

デジタル・ゴールド－－ビットコイン、その知られざる物語

ナサニエル・ポッパー / 土方奈美

【感想】
ビットコインがどのようにして創られ発展していったか、その歴史と背景が分かる1冊でした。
現在、「ビットコイン」という言葉自体が死語になりつつあり、結局「仮想通貨」とは名ばかりで、通貨どころか投機対象としても発展しなかったのではないかと思う。
このまま「過去のもの」として終わってしまうのか、またブームが来るのかは分からない。
今ではもう「仮想通貨」と聞いただけで拒否反応が先立ってしまうが、しかしこれからは紙幣に替わって（投資対象ではなくあくまで「通貨」として）デジタル通貨が流行ってくるのだろう。

こういうバブルがあった、これほど大きな波紋を生んだ金融商品があったということは、今を生きる人々の記憶に残るものになるだろう。
やっておけば儲けれたな～


【引用】
本書は、孤独な天才が新たな世界を創り上げて一攫千金を果たすという、ありきたりのベンチャー物語とは違う。
政府やウォール街に対する怒り、シリコンバレーと金融業界の戦い、技術が我々を人間の弱さから救ってくれるのではないかという期待と同時に技術の生み出す力への恐れなど、現代社会の様々な底流から生まれた集団的発明の物語である。


p32
・ハルはあまり金銭には頓着しない
サンタバーバラ郊外に買った慎ましいマイホームにずっと住んでいる。
居間の一角を仕事場にしなければならないことも、デスク前に置いた青いリクライニングチェアがすり減っていることも、まるで気にしなかった。
ハルの活動は利己心から生じたものではなく、彼のすべてのメールからあふれる知的好奇心、そして世のみんなが当然手に入れて然るべきものを創りたいという思いから発していた。


p36
サイファーパンクの目指す通貨は、通貨の持つ標準化という特徴をとことん追求し、どこでも使える普遍的なものだった。
国境を越えるたびに両替しなければならないなどの、制約の多い国ごとの通貨とは違う。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

ジョシュ・カウフマン / 土方奈美

タイトルに偽りあり。
「たいていのこと」ではなく、著者がトライしたヨガ、プログラミング、囲碁、ウインドサーフィンなど。
でもスキルと練習を分解し、２０時間集中して取り組む、という手は使えそうだ。
来年何かにチャレンジしてみよう。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

ジョシュ・カウフマン / 土方奈美

たいていのこと、に類するものがいろいろあるみたいだが。囲碁は時間をとるよねえ。ウクレレは、真似てみたけれどうまくいかなかった。どうやら音感じゃないところに問題があるかも。

2050年の技術 英『エコノミスト』誌は予測する

英『エコノミスト』編集部 / 土方奈美

2050年の未来をエコノミストの記者が予測した本書
オムニバス形式

データなど量が多くて読み切るのが大変だった。
1章ごとにある章末まとめを読んで気になるところをpick upして読んだほうが良さそう。


- アジア圏(中国、インド)の台頭 (途中からの鈍化)
- 世界の高齢化(日本筆頭)
- 日本のプレゼンスの減少

などが書かれていた。

人工が減り、インパクトが弱くなっていく日本の立場について考えされられた。
(突出した高齢化はチャンス?)

あと、5Gなどの台頭による「どこでも」働ける社会では逆にどこで働くかが重要視される社会になる
という逆説も面白かった。(起業家はシリコンバレー、エンジニアはインドなど特化地域に人がますます密集していく構図になるとの見方)

超一流になるのは才能か努力か？

アンダース・エリクソン / ロバート・プール / 土方奈美

練習がどのように新たな能力の習得あるいは向上に結びつくかを解明することを研究して調査をまとめた内容です。

本書によると、タイトルに対する答えは「努力」だそうです。
新たな能力の習得や向上に結びつく練習法は、「限界的練習」という方法です。
「コンフォートゾーン」、すなわち「居心地のいい場所」から飛び出すことが重要。それを適切で具体的フィードバック（先生の指導だったり、数値で示せる何か）を受けながら繰り返す。

超予測力 不確実な時代の先を読む10カ条

フィリップ E テトロック / ダン ガードナー / 土方奈美

とにかく冗長。結論はシンプルで「永遠のベータ」すなわちダーウィニズム同様変化に常に対応できる「一貫して一貫性のない」人に予測力は高くそなわるというもの。

たいていのことは20時間で習得できる 忙しい人のための超速スキル獲得術

ジョシュ・カウフマン / 土方奈美

新しいことのイライラの壁は20時間の練習で克服できる。

学習マニア＝学習したいことのリストをつくる。

１、サブスキルに分解する。
２、学習する＝自己修正できるように知識を得る。
３、練習の障害になるものを除去する。
３、特に重要なサブスキルを20時間練習する。

スキルの獲得と学習は違う。
スキル獲得とトレーニングは違う。トレーニングはうまくなるために行うこと。
スキル獲得は絶対に必要なパート。

脳は筋肉に似ている。使えば使うほど成長する。

目標とするレベルを設定すること。
一日当たり最低90分の時間を確保する。
すぐにフィードバックが返ってくる仕組みをつくる。
量と速さを重視する。質は後からついてくる。特に初期には。
間隔をあけて反復する。

継続と睡眠は力になる=睡眠中にスキルが向上する。特に運動能力の習得に必要。昼寝でも効果がある。

超一流になるのは才能か努力か？

アンダース・エリクソン / ロバート・プール / 土方奈美

誰にだって何にでもなれるチャンスがある．
やみくもに頑張るだけではだめで，正しい努力を続けることが重要．